引 论
正 文
一、家族企业的定义
（一）从企业资本所有权的角度定义家族企业。
（二）以经营控制权为核心来定义家族企业。
（三）以家族成员的参与程度来定义家族企业。
（四）从文化的角度定义家族企业。
二、我国民营家族企业产生的背景
（一）受传统文化的影响。
（二）始于农村的自发行动。
（三）受特殊历史条件的影响。
三、我国民营家族企业的发展现状
（一）成功案例。
（二）失败案例。
四、家族企业的优劣分析
（一）家族企业的三大天然优势
优势之一：初始融资快。
优势之二：决策效率高。
优势之三：管理成本低。
（二）家族企业的三大内在弊端
弊端之一：组织机制障碍。
弊端之二：人力资源的限制。
弊端之三：不科学的决策程序导致失误。
五、我国民营家族企业的可持续发展之路
（一）突破“家”的狭隘观念，实现家族企业产权社会化和多元化。
（二）淡化家族色彩，实现家族企业治理机制创新。
（三）突破家族人际关系模式，建立有效的激励与约束机制。
（四）扬弃家族观念，塑造家族企业的特色文化。
（五）树立“走出去”的战略。
结 论
内 容 摘 要
家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。
20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮，它们为我国经济和社会的改革发展作出了巨大的贡献。改革开放以来，我国家族企业经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些甚至成为上市公司，这得利益于家族企业的一些先天优势。但是，家族企业却有其不可避免的劣势，从而制约我国家族企业的进一步发展壮大，更多的家族企业从而走向消亡。本文论述的最终目的，是引起人们对如何实现我国家族企业可持续发展的思考。在宏观上，企业必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路，这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。微观上，企业需要有一套行之有效的管理方法，制定明确的规则，组成董事会，建立用人唯才的制度，实现多元化策略。
关键词：家族企业 多元化策略 家族企业治理机制 股份制
探 究 我 国 民 营 家 族 企 业 的 可 持 续 发 展
引 论
公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝，从此中国进入了延续4000年之久的王权世袭时代。
让我们把目光转向21世纪的今天，世袭传承的治理结构在全球企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现。
——当代西方社会，家族公司仍然是最普遍的企业组织形式。据统计，美国的上市公司中由家族控制的超过了40％；《财富》500强中，有176家为家族公司，占了三分之一还要多；一些历史悠久的跨国公司如福特、通用电器、摩托罗拉等都为家族所控制；创立于1962年的家族企业零售业巨头沃尔玛连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
——在东南亚地区，不少家族企业都赫赫有名，如台湾王永庆的台塑集团，香港李嘉诚的长实、和记黄浦，马来西亚郭鹤年的郭氏兄弟集团等。
——在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：万和、格兰仕、太太药业等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影。
这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营家族企业的出路在哪里？本文旨在通过阐述家族企业的概念，分析我国民营家族企业的产生背景和发展现状，力图发现和总结先天优势及内在缺陷，并在此基础上研究提出我国民营家族企业可持续发展之路。
正 文
一、家族企业的定义
家族企业并不是一个在法律意义上可以注册登记的企业组织名称，也不是一个仅仅从经济学和管理学的角度就可以界定清楚的企业组织，学者们对家族企业的定义并没有一致的看法，但我们可以从以下几个方面来定义家族企业：
（一）从企业资本所有权的角度定义家族企业。从所有权的角度来界定应是判断企业是家族企业的主要判定标准。学者钱德勒曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股权”。
（二）以经营控制权为核心来定义家族企业。家族成员或家族联盟往往直接或间接地掌握一个企业的经营权。企业内部的经营控制权的配置是我国民营家族企业研究必须关注的一个关键问题，因为中国家族企业主相对于西方家族企业主而言，有更重的“集权情结”，即更不愿或更难以与非家族成员的经理分享企业的经营控制权。
（三）以家族成员的参与程度来定义家族企业。家族成员在企业中的参与度是判断中小家族企业的标准之一，但该标准在家族企业逐渐走向现代化管理以及经营者职业化的变革中，会慢慢淡化。但它可以使人们了解到家族企业的演变成长，因此还是有一定的研究价值。
（四）从文化的角度定义家族企业。“家文化规则”是国人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。在中国家族企业中，即使是那些注重专业化规范化管理的家族企业中，“家文化”始终渗透其中，特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。
上述分析表明，家族企业是一个多层面的复杂的企业组织，这种多层面的结构使其成长过程也充满着复杂性，其优势与劣势均蕴育其中，这需要我们立足本土对我国民营家族企业的产生背景、发展现状和特点进行深入分析。
二、我国民营家族企业产生的背景
我国的民营家族企业是在特定的历史条件下产生的，并在计划经济的缝隙中逐渐成长壮大。从其形成来看，我国目前的民营家族企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来的或直接由家族成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有一种是通过组建、承包，买断乡镇或国有企业转型过来的“红帽子”企业等，其共同的特点是企业归一个或部分家族成员所有。民营家族企业的存在，既有客观的经济原因，又有深刻的社会文化背景。
（一）受传统文化的影响。中华传统文化是以家庭血缘关系为本位的，家庭伦理处于社会关系的核心地位，家庭是人们最初和最重要的社会组织方式，家庭成员之间强烈的责任和义务是西方社会远远无法比拟的。这种家本位和儒家思想在东南亚华人企业中也得到深刻的体现。浓厚的家庭观念使华人对企业最终所有权怀有强烈的偏好。正因为如此采用家族制是当代私营企业兴起时首选的企业制度，随着经济和社会的发展，加上人们思想观念的转变等原因，我国民营家族企业的家族血缘关系己扩展为亲缘关系和地缘关系，其产权制度突出地表现出“三缘”，即血缘、亲缘和地缘特征，具有超经济性质。
（二）始于农村的自发行动。中国的改革是从农村开始的，改革从农村开始并不是改革者的有意安排，而是农民的自发行动。1958年中共在农村实行的人民公社体制，使得农民长期处于半饥半饱的状态。安徽、四川农村，走在了改革的前列。其中安徽省凤阳县梨园公社小岗村实行的包产到组、包产到户、包干到户的农业生产责任制，可以说是我国家族企业的雏形。
（三）受特殊历史条件的影响。我国最早的民营企业产生于上个世纪70年代，采用家族制是这些企业兴起时几乎唯一的选择。当时，社会几乎没有提供一个企业所需要的所有要素，银行的国家所有和户口制度的制约及主要生产要素的国家掌控，使民营企业产生时只能寻找其他的出路，而基于中国传统文化之下的“三缘”关系提供了最初的条件。资金的积聚、劳动力的供给及基于“三缘”关系的同一家族、同一地域的人的信任感和亲切感之上的人际关系的形成无疑为民营企业的产生提供了天然的条件。而民营家族企业的发展又强化了这种关系，形成了一荣俱荣、一损俱损的局面。
三、我国民营家族企业的发展现状
改革开放以来,中国民营家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
民营家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在中国民营家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两重天。
（一）成功案例。
1984年，浙江省温州市乐清县柳市镇修鞋匠南存辉，与裁缝出身的小学同学胡成中凑了五万元合资兴办了求精开关厂。但随后两人分道扬镳，开始创办属于自己的家族企业。前者创办了正泰电器公司，后者创办了德力西电器公司。两家公司比邻而居，在日前出炉的中国民营企业500强的榜上，两家公司分别列第13位和第15位。
正泰的成功是一个奇迹，但这一奇迹绝不孤独。在温州一地，为数众多的类似正泰的家族企业为温州的大小城镇赢得了“中国电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”等等美誉。在浙江省慈溪市，这个有100多万人口的县级市，却有着25000多家企业，平均每40人拥有一家企业。
格兰仕电器、太太药业、万通股份等众多家族企业的已经上市，其企业规模得到进一步的扩大，生产能力和企业实力不断提高；还有更多的家族企业正在转变观念，等候适合的机会上市，越来越多的民营家族企业将转化为家族控股的公众公司。
（二）失败案例。
然而，并不是所有的企业都这么幸运。近有唐万里兄弟苦心搭建的德隆系轰然坍塌和江苏琼花乍一上市就被曝有委托理财黑幕，远有胡志标的爱多VCD和吴炳新的三株口服液在经历瞬间辉煌之后便如流星一般在人们的视线之中消失，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。
四、家族企业的优劣分析
从众多家族企业的繁荣我们可以看出，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，但随着企业的发展和壮大，其不利的方面也会日渐显露出来。
（一）家族企业的三大天然优势
优势之一：初始融资快。
家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
优势之二：决策效率高。
首先，决策过程较短。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，以家族整体利益来看，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；其次，决策速度快。家族企业的管理体制以家长居多，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；再次，信息沟通顺畅。在执行上，企业内部的各种信息传递都较为通畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行得力；最后，家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
优势之三：管理成本低。
家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力。而且家族内长期的共同生活使成员之间相互了解、相互信任，在共同的利益面前能紧密地合作、努力工作。家庭成员的亲情关系可以自行调节收入和消费关系，家庭成员之间无条件的互助性，所有这些都大大提高了组织内部的管理效率，节省了企业管理成本。亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的管理成本远远低于非家族企业，使企业可以迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
（二）家族企业的三大内在弊端
随着市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍。
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。此外，在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂，企业甚至会面临解体的可能。
弊端之二：人力资源的限制。
企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。但家族企业似乎对外来的资源和活力有排斥心理，往往只在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才；长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。难以吸收外部人才是家族企业向更高层次发展的最大限制。
弊端之三：不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
五、我国民营家族企业的可持续发展之路
^^文档显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而我国家族企业的寿命就更短，平均寿命只有2.7年。毫无疑问，我国民营家族企业在经历一段创业的辉煌后，必须要考虑的就是如何保持持续性发展，实现由“家业”到“事业”的转变。
（一）突破“家”的狭隘观念，实现家族企业产权社会化和多元化。
在我国传统文化中的家族观念影响下，家族企业产权结构是单一的和封闭的，这不利于家族企业的可持续发展。要突破“家”的狭隘观念，改变子承父业的传统，明晰家族内部的产权关系，打破产权单一封闭结构，吸收社会股东入股，增加管理股与技术股，稀释家族股权，实现自然人产权制度向法人产权制度的转变，实现资本家族化向资本社会化的转变。
（二）淡化家族色彩，实现家族企业治理机制创新。
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从整体转向分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就是一个非常迫切的问题。各机构在实际运行中独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便是家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
（三）突破家族人际关系模式，建立有效的激励与约束机制。
“人”是企业成败的关键因素之一。家族企业必须摆脱“任人唯亲”及血缘、地缘关系的束缚，取而代之的是“任人唯贤”。企业的经营者应不断提高自身素质，改变家长制作风，合理授权；实现用人制度创新，重视从企业外部引进人才，努力营造公平竞争环境；按照公平竞争原则，建立有效的激励与约束机制，吸引更多的优秀人才进行企业，而将职位从能力较低的家族成员转移给优秀的职业经理人。
（四）扬弃家族观念，塑造家族企业的特色文化。
首先，要努力改变落后封闭的家族观念，增强企业的开放性和创新力，树立现代企业精神。其次，要在企业内部努力营造公开、公平、公正的竞争氛围，鼓励开拓创新。再次，要强调个人利益与自我发展，在注重整体利益的前提下，兼顾个人利益。最后要发扬诚信为本、以义取利的思想，用儒家义利观去促进家族企业通过诚实劳动、合法经营获得正当利益，反对见利忘义、损人利己的不义行为。
（五）树立“走出去”的战略。
随着有实力的中国企业到海外投资，参与国际经济技术合作，民营家族企业“走出去”已经是势在必行，这也是民营家族企业顺应经济全球化的要求。家族企业要善于总结和借鉴成功经验，通过跨国兼并、收购、在海外上市等多种形式取得资源优势、技术优势、品牌优势、产品优势和渠道优势等。家族企业要逐步扩大对外投资规模，在资源、工程、科技和服务贸易等领域加强与各方的合作，促进中国与其它国家经贸关系的共同发展。有条件的家族企业要积极实施走出去战略，暂时不具备“走出去”条件的企业要蓄积力量，完善自己，准备向海外进军。家族企业坚持“走出去”战略，参与国际竞争，发展跨国经营，已经成为一个明显的趋势。
结 论
在新经济形势下企业组织结构要变革，家族制的管理模式已严重制约了经济的发展，民营家族企业要做大做强，就必须要深刻认识到家族企业的优劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气，要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，一方面大力发扬家族企业的天然优势，另一方面克服家族企业的弊端，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚，积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合以参与激烈竞争。面对日益严峻的市场形势，家族企业家一定要有充分的准备，一方面加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理的理念；另一方面加快改革步伐，建立全新的企业形式、全新的组织结构、全新的企业文化，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应，练好内功迎接更大的挑战。
总之，要实现家族企业的稳定可持续发展，就必须变革，学习成功企业的经验，只有这样，中国的家族企业才能可持续发展。
参 考 文 献
[1] 克林·盖克西尔：《家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期》，北京，经济日报出版社，1998
[2] 储小平：《家族企业研究：一个具有现代意义的话题》，载《中国社会科学》2000年第5期
[3] 甘德安等：《中国家族企业研究》[M]，中国社会科学出版社，2002
[4] 韦恩·贝克：《社会资本制胜——如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源》，上海交通大学出版社，2002年版。
[5] 郭跃进：《家族企业经营管理》，北京，经济管理出版社，2003
[6] 中国国家统计局：《中国统计年鉴》，北京，中国统计出版社，2003
[7] 刘仲康主编：《企业经营战略概论》， 武汉大学出版社，2003年1月第2版
[8] 潘晨光、方虹：家族企业的继承问题初探[J]，世界经济与政治论坛，2003年第1 期
[9] 盖勇、李英：《论家族企业的职业化管理》，载《山东科技大学（社会科学版）》2004年第3期
