概述-----------------------------------------------------------------------------------------------------4
在施工过程中应如何进行成本控制与管理-----------------------------------------------------4
工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程-------------4
项目工程成本在投标报价段的控制与管理----------------------------------------------5
中标后开工前的成本控制和管理----------------------------------------------------------5
施工中的成本控制和管理-------------------------------------------------------------------6
工程项目竣工结算阶段的成本控制和管理----------------------------------------------6
目前工程项目成本管理中存在的主要问题-----------------------------------------------------6
没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制----------------------------------6
忽视工程项目质量成本的管理和控制----------------------------------------------------7
项目管理人员经济观念不强----------------------------------------------------------------7
工程项目成本管理的对策及结合自身工作对工程项目成本管理的一些观点-----------7
建立责权利相结合的成本管理体制-------------------------------------------------------7
以项目经理为核心的项目成本控制----------------------------------------------7
项目成本管理实行责任制----------------------------------------------------------8
分包作业的成本控制----------------------------------------------------------------8
提高全员经济意识以促进成本控制与管理----------------------------------------------9
以预算和目标成本作为工作目标----------------------------------------------------------10
运用财务手段进行成本控制----------------------------------------------------------------10
实施单项工程项目决算制度----------------------------------------------------------------10
开展内审工作----------------------------------------------------------------------------------11
增加工程预算收入----------------------------------------------------------------------------11
从工期成本控制上要效益-------------------------------------------------------------------11
落实技术组织措施----------------------------------------------------------------------------11
组织均衡施工，加快施工进度-------------------------------------------------------------11
完善成本管理办法-----------------------------------------------------------------------12
其它-----------------------------------------------------------------------------------------12
五、结论--------------------------------------------------------------------------------------------------------12
内 容 摘 要
随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业如何通过对施工过程中项目成本的管理，以此获得最大的经济效益，是施工企业所追求的目标。因此，本文首先阐明了施工企业在项目工程建设过程中应如何进行成本控制和管理，其次分析了目前工程项目成本管理中存在的几大问题，其中主要提到了以下两点：1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 2、全员经济意识薄弱。最后，主要针对以上两点问题提出了有关的解决方案和对策，同时也对其它存在的问题提出了相应的对策，并结合自身的工作经验阐述了自己对项目成本管理与控制的一些想法.............
关键字： 项目成本管理
施工单位加强项目成本管理提高工程管理效益
概述
对于施工项目成本管理，应当从全新的视角加以对待，不能简单地认为把建筑业企业的成本核算内容和方法下移至施工项目中，施工项目成本管理就可以自然而然形成，并发挥预期的作用。事实上，施工项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素。因此，就不是仅仅局限在会计核算的范畴内。施工项目成本核算具在自己独有的规律性特点，比如事先能动性：施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标，也就是“先算后干，边干边算，干完再算”；综合优化性：施工项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本间接或多或少有关，只有把所有管理职能、所有管理对象、所在管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效；还有动态跟踪性、内容适应性等特点。
目前，随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
施工过程中应如何进行成本控制与管理
目前市场上施工项目管理是从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施来进行成本控制，直到成本预算与分析为止的一系列管理工作步骤。如何有效地进行项目成本控制，加强项目成本管理是企业提高工程管理效益的重要组成部分。我认为可以从以下几个方面来考虑：
工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程，是企业成本管理的基础和核心。从理论上来讲，项目成本控制必须遵循五个原则：
成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但是，在衽成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。
全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠纷也为时过晚。
成本责任制原则，即责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制度保证。项目经理应对项目的成本指标负责，班组和个人对项目成本目标负责，做到层层保证，定期考核评定。各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
成本管理有效化原则。所谓有效化主要有两层意思：一是以最少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。，提高成本管理有效性可以采用行政方法、经济方法、法制方法等手段。
成本管理科学化原则。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法，目标管理方法，量本利分析方法和价值工程方法等。
项目工程成本在投标报价阶段的控制与管理
项目工程第一阶段是投标报价阶段。我们要对投标工程成本进行预测。包括直接材料费，工程措施费及税金、管理费等支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
中标后开工前的成本控制与管理
造价管理人员要编制目标责任成本。组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。
施工中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，一定要及时填平亏损部分，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本与预算成本两者对比要建立在同一起跑线上；在对比同时要注意未完施工项目；在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。
工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
目前工程项目成本管理中存在的主要问题
没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
就拿我所在的公司来说，我觉得也存在一些弊端。比如材料供应方面。我们公司是甲方供料，也就是由业主直接采购材料，再供应给施工单位，而在这个过程中，由于我们业主方没有设置专职的材料员，由代建方负责每个月对施工单位的工作量考核、材料消耗考核等一系列活动。对代建设单位而言，项目的效益高低对他们没有直接的影响，因此对于材料供多供少、该用多少、消耗多少，也就没有一个严格的限额领料制度，或者说在材料成本方面的核算不够严谨。我们业主是根据施工单位上报，经审核后的需要量提供材料，至于这个量到底准不准确，是否与施工方实际耗费的数量基本吻合，没有一个慎密的稽核控制制度，这就容易造成材料浪费，使实际成本与预算成本对比出现偏差，不能为考核材料的实际消耗水平提供正确的依据。这也体现在余料的回收和利用、工程款的审核支付等方面。所以我觉得必须要将责权利相结合，才能有效地控制工程项目成本费用。
忽视工程项目质量成本的管理与控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，或者过于强调工程质量而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能偏高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
工程目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
工程项目成本管理的对策并结合自身工作对项目成本管理提出一些想法
要加强施工项目成本管理，提高经济效益，我认为必须克服上述几项目前工程项目成本管理中存在的主要问题，可以从以下几方面来考虑：
建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所在的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。
以项目经理为核心的项目成本控制。要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。项目管理组织的特征是严格意义的个人负责制，其核心人物就是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物，是项目实施的最高任务领导者、组织者、责任者，在项目管理的中起到决定性的作用。成功的项目应该是使项目任务能够按照既定的计划和要求完成，以及项目成果能使本企业组织成员项目组中的主要成员、最终用户或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。项目经理也是各方协调配合的桥梁和纽带，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。总之，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人的制定者。
① 项目经理的职责：确保项目目标实际，保证用户满意；制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；组织精干的项目管理班子；及时决策；履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。
② 项目经理的权力：指挥权、人事权、财权、技术决策权和设备、工具、材料的采购与控制权。
③ 项目经理的利益：这个问题比较敏感。目前，国内的项目公司及施工企业的领导人权限范围没有一个限定的度，上下空间较大，这使得项目经理之间的收入出入也较明显。我认为企业应明确项目经理的利益，积极调动工作积极性，改隐性收入为显性收入。应对项目经理按照项目进行独立核算，根据项目实施质量和最终结果，可以考虑从项目利润中提取一定比例作为奖励基金，由项目经理按规定自主分配。项目经理的最终利益是他行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责权利相互统一的具体表现。项目经理除按规定标准享受企业制定的工资和奖金外，如果其负责项目的各项指标和整个项目都达到既定的要求，应该在项目终审赢余时按利润比例提成予以奖励。 如果项目经理所负责项目未按合同要求完成，可根据项目具体的情况，扣发全部项目奖金。如属个人责任，致使项目工期拖延、成本亏损或造成重大事故的，除扣发全部项目奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
项目成本管理实行责任制。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。比如说我们公司吧，项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如，材料员采购及时，供应到位，配合施工也很得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该有原在职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽心尽力。包括合同预算员、工程技术人员、材料人员、机械管理人员、行政管理人员、财务成本员等等。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
对作业队分包成本控制并在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目部与作业队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在这过程中，项目部有权对作业队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监理，并按合同规定，支付劳务费用。这是项目部的权利和义务。同时，也有责任对作业队的工程量和劳动定额及估点工实施控制。另外，对作业队、生产班组也应坚持奖罚分明的原则。实践证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上将取决于作业队的素质和在施工中的具体表现。因此，项目部除要对作业队加强管理以外，还要根据作业队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励作业队的生产积极性；对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实为依据，才能收到相辅相成的效果。
提高全员经济意识以促进成本控制与管理。
首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。比如可以由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本，并进行相关的经济奖励与处罚；在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目内部各个成员的责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内予以考核，进行相关的经济奖励与处罚。
以预算和目标成本作为工作目标。
项目经理部要对所承建段工程统一编制施工计划和方案，科学运筹，合理调配，避免浪费人力和物力，对全段工程的预期目标成本进行科学测定和划分，并对第一部分或每一段中的成本构成要素进行分析，找出可控成本、可调剂成本，进行重点控制。严格管理，实施成本控制在施工中，以预算和目标成本作为工作目标，在保证施工质量的前提下，重点抓好落实工作。实施有效的成本控制，对成本支出构成比重大的和可控制成本进行重点分析，提出控制意见，制订对策措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本，达到降耗的目的；科学施工，避免浪费；控制非生产费用和综合支出，减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能克服和避免的费用严格控制，要从根本上杜绝。
运用财务手段进行成本控制，监督指导目标成本运行。
施工企业要对项目经理部进行财务服务，通过检查工作，考核目标成本的运行情况，查找不足，寻找差距。对存在的问题及时指导，提出改进措施和意见。可组织召集各类人员会议，研究目标成本的运行情况，及时查找问题，确定控制重点。同时对成本支出的单据的合法性、合理性进行检查，对不符合财务管理要求的要及时指出并纠正。工程完工结算时必须有工程任务单、工程验收结算单、协议或合同、发货票和付款凭证等。通过严细的财务核算手续，既满足了财务管理控制成本的作用，又对保证材料和工程质量起到了促进作用。
实施单项工程项目决算制度，控制工程成本。
工程项目完工后，实施单项工程决算制度一直是一个很好的管理形式。近几年来，由于工程资金到位不及时和人员思想上的原因，工程完工后就已到了年终，于是就将年终的财务决算代替和包含了单项工程决算。有效的成本控制方法，还是坚持执行单项工程开展单项工程财务决算审批办法。实施单项工程的项目经理部工程完工后，制订单项工程财务决算书，决算书的审批办法由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。
开展内审工作，控制工程成本。
加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的超脱性、公正性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，同时，这种监督也是一种有效的管理形式，它不仅对于工程项目成本支出进行监督，而且是对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求审计人员要按照审计工作的要求，开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购，重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取措施，坚决予以纠正。
增加工程预算收入。
由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。因此，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加收入。因为只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。
从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
从工期成本控制上要效益
一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
落实技术组织措施
落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工，由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除次之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。
其它
工程项目成本控制还可以通过完善合同文本，避免法律损失以及制定先进的、经济合理的施工方案来达到降低成本的目标。
结论
综上所述，通过完成本篇^文档，使我对施工过程中如何进行成本控制与管理有了更深刻的了解，并认识到目前工程项目成本管理中存在的相关问题及相应的对策。以前，我对工程项目成本管理只有一些肤浅的想法，认为成本控制的主要环节在施工中进行控制和管理，忽略了工程项目成本管理是穿插在整个工程项目过程中的，如投标、前期准备工作和竣工结算。也错误地认为成本控制只是财务部的责任，忽略了企业其他工作人员在成本控制和管理中也起到了关键的作用。想要真正做好工程项目成本控制，是离不开企业全体员工共同参与的，通过这次的学习和研究，让我受益非浅，结合日常的工作我也能从中认识到，工程项目成本管理中的一些问题，也能提出一些自己的想法，相信在今后的工作中，我将运用我所学习和掌握的知识，为企业多出谋划策，降低工程项目成本，使企业获得更大的经济效益和社会效益。
参 考 文 献
刘荔娟，李凤云《现代项目管理》，1999年8月第一版。
任汉波，赵连登，沙明元，《工程项目责任成本管理与控制》，2001年6月第一版。
.study.slp.cn ，“建设工程项目成本管理”，《世界商业评论》。
《施工项目成本管理》，2001年12月第一版。
.yonghu.cn，“施工单位加强项目成本管理提高工程管理效益”。
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.3722.cn，“工程项目成本管理的思考”。
.mypm.net，“透过IT行业项目管理现状浅析项目经理的责权利” 张昕鹏。
