一、引言
二、激励的概念及意义
三、企业管理中的激励方式
日常交往中，沟通式激励。
布置工作时，发问式激励。
委派任务时，授权式激励。
满足渴求时，层次式激励。
评价功过时，期望式激励。
令行禁止时，影响式激励。
四、我国企业管理实践中激励手段运用之现状
（一）、管理人才欠缺
（二）、激励机制的不完善
年薪工资制度的弊端
竞争激励存在着诸多不足
负激励操作不规范
激励方式单一
五、提高我国企业管理中的激励效益的措施与对策
（一）、严格选拔高素质的专业管理人才，完善考核制度
（二）、制定合理科学的工资制度
（三）、健全员工晋升制度
（四）、加大监督力度，增强监督实效
（五）、充分利用层次性激励，为员工提供实现自我价值的机会，满足渴求
（六）、充分利用期望式激励，及时表彰，扩大影响面
（七）、多渠道，多层面开展活动形成积极向上的文化氛围
六、结束语
内 容 摘 要
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。本^文档论述了激励在企业管理中的重要性，并对激励的形式进行了详细的分析，尔后进一步指出了我国企业在运用激励手段时存在的问题，对于解决这些问题提出了笔者的对策与建议，以期为提高我国企业人力资源管理中激励效益提供一些可行的思路。
论激励在管理中的作用和应用
一、引言
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，对激励的有效利用也直接决定人力资源管理的效益高低。
二、激励的概念及意义
激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性，使人具有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。从广义上看，激励就是调动人内在的积极性和创造性，它包括外部因素（目标、诱因）与内部因素（需要等）两方面。在狭义上，激励指内部因素，即个体在追求某些既定目标时的愿意程度。
"明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也"。一个视觉敏锐观察力强（"明察秋毫"）的人却看不到眼前的一车柴薪，显然，这不是他没有能力，而是他"不为也"--他不愿意干（观察），动机没有被激发起来。可见，即使有能力，但没有动机的激励，就不能产生行为和绩效。用公式表示就是： 工作绩效=f（能力×激励） 这就是说，工作绩效取决于能力与动机激励这两个变量。这两个变量有一个为零，则工作绩效即为零。 可见，激励对提高员工的工作绩效的作用是非常明显的。
三、企业管理中的激励方式
正确的激励是团队前进的动力，是唤起人们工作热情的奥秘。在企业管理活动过程中，激励的方式有以下几种。
日常交往中，沟通式激励。
领导和被领导的融通一是情感方面，一是信息方面。人都是有感情需要的，在工作中下级特别需要从上级那里得到尊重、友爱和情谊。当下级这种需要满足之后，必定会以更大的努力投入工作。领导与部属的信息通融，可以增强相互之间的信赖感和了解程度。这种交流，部属能掌握领导心理，工作会得心应手，减少不必要的心理负担。领导也可以从中了解部属的能力，收到知人善任的效果。当然，就任何一个层次领导，对其下属来说，公平则是融通的条件。在二者之间只是分工不同，并无贵贱之分。只有这样做才能情感融合，信息畅通。反之，是难以激发下属人员的积极性和工作热情的。
布置工作时，发问式激励。
布置工作只会发号施令的领导者，必然会阻碍下级工作人员的进取心。这是因为它一开始就剥夺了下属人员主动创造的机会，减少了下属工作人员的热情。而发问的方式则不同．它可以利用人的自尊心、荣誉感。使其潜在能力得到发挥。假如一位领导这样布置，“你必须按质量完成”，必然就有强人所难之意，即使人家接受下来，执行过程中也会找比一些难以证实的原因来拖延时间。如果变换一种方式来布置：“你看承担这项工作有何困难？”下属工作人员可能会乐意接受。且在执行过程中是不会打折扣的。原因是前者仅仅把人当作完成任务的对象；后者则充满了对下属人格的尊重。
委派任务时，授权式激励。
分配下属一定的任务，就意味着下属承担一定的责任，则必须要授予相应的权力，允许他正确行使职权，不予干预。权力是完成任务的基本条件，而责任又是赋予相应权力的依据。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务过程中，是会产生逆反心理的。
满足渴求时，层次式激励。
根据马斯洛的人的需要层次理论，我们可以从中看出，需求与激励也是相互联系的，其特点是当人的一种需求满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种高层次的需求出现，成为一种新的激励的起点。领导者的任务之一就在帮助下属工作人员顺利达到水平。愈能满足需求，愈能实现其内驱力。特别是当下属工作人员提出切合实际的要求时，领导就应在不违反原则条件下，尽可能地帮助解决。
评价功过时．期望式激励。
—个人在达到顶期的成绩后，最大的期望，莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励，被认可了才有积极性；而一旦发生某种过失，最害怕的莫过于别人的冷淡。这时的领导在评功时，激励要得法，实事求是，论过时，情理要适度，以激发其补短改过的动机和行为。
令行禁止时，影响式激励。
这种激励指的是领导自身在群众中的模范作用。要求别人做到的事，首先自己要先带头去做，这样才能对群众产生正式权力所难以奏效的感情激励作用，领导所做的一切．就象拨动的空气调节器——把本企业的空气调到最适宜生长的积极因素部位上，这就是激励的全部意义。
四、我国企业管理实践中激励手段运用之现状
我国企业特别是国有企业，各方面虽然已经在奋力改革，各种管理手段都已经在提倡并得到应用，但还是存在许多不妥和不到位之处。激励手段运用欠佳究其主要原因有：
（一）、管理人才欠缺
当前企业的很多中层干部不是管理科班出身，大多是从技术领域“半路出家”，因此他们对管理学专业的知识如激励的灵活掌握和应用还存在一定缺陷，有的甚至严重失误。如这些中层干部在考核员工时，只有唯一的评价者即员工的顶头上司。而有些领导者从不下到一线去了解员工的实际情况，在考核员工时仅听组长、线长的一面之词（而组长、线长的一面之词不排除有时会带有隆重的个人感情因素），这样使得考核的评价者信息面太窄，就必然导致考核的评价者选择失误，因为单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果，往往使考核结果有失真实、有失公正 ，这样也就谈不上对不同的员工采取正确的激励措施了。
（二）、激励机制的不完善
企业的激励机制是激励广大员工实现共同目标的重要保障。目前，我国企业激励机制的不完善日益暴露出其弊端，主要表现在：
1、年薪工资制度的弊端
我国的国有企业虽经数任领导大刀阔斧的改革，但还是不能彻底的摆几十年以来形成的吃大锅饭等因素的干扰和影响，不能有效的实施各种激励制度而充分调动员工的工作积极性。现行的年薪工资制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，这样便在员工心中形成了一种“干多干少一个样，干好干坏一个样，甚至干与不干一个样”的想法，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动员工的积极性。
2、竞争激励存在诸多不足
论资排辈现象依然严重，优秀人才难以脱颖而出，有些能力平平的人却因为机缘关系获得升迁，有能力的人反而受制于年龄、级别情况等因素。选拔干部中存在非正当竞争问题。“由少数人来选人，在少数人中选人”的怪现象时有发生。有些干部不按程序办事，搞神秘化，决定人选在前，授意考核在后；在用人问题上不是从国家利益、人民利益、企业利益出发，而是从个人私利出发。而正在全力推行的“竞争上岗”，没有一个明确的规定，什么样的岗位应该拿出来竞争，什么样的人可以参加竞争，约束太多，操作不规范，“竞争上岗”有时沦为领导排斥异己的“正当”手段，在这种情况下，与领导关系的好坏成为竞争成功的关键。
3、负激励操作不规范
所谓的负激励就是对管理者或者员工的违规行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使违规者、犯错误者朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。目前“官官相护”现象严重，在群众中盛行的一种心照不宣的想法那便是：“这点小事算不得什么，只要与领导关系密切犯了规也会不了了之的.…..”这样又何以平民愤，何以树立正面标杆激励员工为企业目标奋斗？ 4、激励方式单一
现有企业中对于员工的激励手段过于单一。在管理过程中，管理者对于激励手段的充分运用这一观念认知并不充分，也没有有意识地综合运用各种激励手段，只是单一地运用其中一种，这也导致了激励效益并不明显。
五、提高我国企业管理中的激励效益的措施与对策
企业的生命力来源于群体的活力，充分调动群众的积极性、创造力是保持企业旺盛生命力的源泉。一般情况下群体活力的激发点取决于群体需求。在不同时期、群体需求不同，激发点也不同。即便是同一时期由于群体的差异，在不同的层面，群体活力的激发点也不同。因此在不同的阶段，针对不同的层面所采取的措施、政策也不尽相同。要经常性的研究群体现象、找出存在的问题、结合实际多渠道，多层面的制定政策、措施，创造一个使全体员工都能活力迸发的文化氛围，才能达到激励群体活力的目的。具体做法有：
（一）、严格选拔高素质的专业管理人才，完善考核制度
为了防止或减少员工考核中的种种误差，提高考核结果的科学性与可靠性，客观公正地评价员工，需严格选择高素质的专业管理人才，并对其进行必要的训练，提高考核人员考核理论水平，使其熟练掌握现代考核方法与现代考核技术。考核过程中注重考核方法的科学性，不能以定性方法为主，而缺少定量的考核方法，不能忽视了考核方法对考核结果的影响。应把定性考核与定量考核相结合的方法写进有企业相关法规中固定下来。在考核过程中，要运用量化指标对员工的德、能、勤、绩进行全面地分析测量，并运用计算机等现代化手段对考核结果进行标准化处理。因此建议对员工进行多角度多层次考核或全方位考核，采取先分项评分，再综合评语。分项评分可以提高考核结果的准确性，而综合评语可以体现员工考核的综合性与考核对象的个性特点。在分项评分的基础上，再综合评语，显然可以使综合评定的结果更具真实性与生动性。最后还应该在分项评分与综合评语的基础上评等，使考核结果简洁明了，可感性强，从而增强员工考核制度的激励功能。
（二）、制定合理科学的工资制度在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下，各地结合本地区、本企业的实际情况可以制定具体灵活的实施方案，这样既有利于宏观调控，又有利于解决各地、各企业的实际问题。建立切实可行的津贴制度，以体现地区差别、行业差别、岗位差别、能力差别。同时，要在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认员工的个人利益的合理性，把公共利益融于员工的个人利益中，员工在实现个人私利的同时实现公共利益。将员工的工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现出，员工劳动的差别，根据员工的工作表现，决定其收入。适当拉大级别、岗位工资的差距，拉开领导职务与非领导职务的工资差距，对一些岗位尝试实行考核工资，设定一个基本点，完成任务则领取原定的工资；不能完成任务，则相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。
（三）、健全员工晋升制度通过健全晋升制度，从而发挥这一我国其企业管理系统中最具激发力量的激励手段的最大激励作用。在精神上，满足员工的尊重需要和自我实现需要，激发员工的工作热情，同时伴随着员工晋升的是工资、福利待遇的相应提高，也能够满足员工的物质需要。而且，还能产生引导和示范作用，员工职务的晋升不仅对获得晋升的员工产生激励作用，而且对整个群体都会产生影响，激励全体员工的进取心，提高大家学习、工作的积极性。此外，这一激励功能将促使员工努力工作，不断创新，积极进取，争取在组织中处于出类拔萃的地位，这种积极的竞争将有利于整个组织的素质提高，有利于建设积极向上的知识型企业。
（四）、加大监督力度，增强监督实效。
严惩违规违法行为。特别是领导干部，知法犯法，不按程序办事应严惩，决不姑息。实行职能部门监督与群众监督相结合的办法。特别是应该加强群众监督。群众的眼睛是雪亮的。要把监督工作的着力点和落脚点放在增加监督的实效上。
（五）、充分利用层次性激励，为员工提供实现自我价值的机会，满足渴求
一个人的成长离不开机会，成功来源于抓住了机会。管理者要推进本单位的工作，就必须给员工创造进步的机会。一个企业在发展中存在着很多的机会。把握住机会，在实践中成长，是集体和个人共同成长的规律。创造条件，让有想法的同志做成事是调动员工积极性的最经常的、普遍的做法。因此领导要善于给员工提供机会，员工要善于把握机会。对员工的最大奖励就是提供机会，抓住了机会就是运气加能力。抓住了机会，没有成功；不能叫抓住了机会，只能叫浪费。所以，我们提倡把机会送给想干事情，能干事情，干成事情的人，这就是对人的最大激励。
（六）、充分利用期望式激励，及时表彰，扩大影响面
人的行为需要及时给予肯定。及时鼓励，可以形成一种积极向上的文化氛围。及时鼓励，才能使做事的人认为自己作对了，被认可了才有积极性，进一步强化作功的方向。同时这种被鼓励的积极行为会迅速向外辐射，影响到周围员工，成为一个点或一片的行动标杆。例如在生产一线了提高生产线的工作质量，广泛开展了QC活动。每月公开发布一次，评审一次。评出的每月一星张榜公布，给予一定的物质奖励，就会极大的鼓舞每月一星的积极性，其实奖励的钱并不多，但是大家非常看重被认可、被表彰的机会。刚参加工作的青年工人认为自己找到了奋斗的方向和实现价值的舞台。常年在一线操作的工人，年年低头于生产一线，偶尔有了出去发表成果的机会，没有想到自己的努力会对整体起那么大作用，一下于感到自己的价值提升了，舞台也宽了。活跃氛围会极大的刺激全员的参与热情。大家都争先恐后地去参与一项活动，人人想办法解决生产中遇到的问题，个个从生产中找问题当作QC活动的目标。“当千百颗心为同一信念跳动时，这钟共振会释放出无穷无尽的干劲”。
（七）、多渠道，多层面开展活动形成积极向上的文化氛围
“存在决定意识”，环境、条件对人的视觉、感官刺激形成的条件反射，达到一定程度后，便形成习惯，当这种习惯在众多的员工中固定下来后，便形成一种固定的文化氛围，当这种文化氛围不易受不良的影响而改变时，就成了企业的优良文化。企业文化的力量会比较长久，持续的发挥对人行为的影响力，使人们遵守一定的价值观去工作，这就是企业文化的力量。华为为了鼓励员工提高工作效率。在华为的合理化建议实施条理中，提出小改革，大奖励，大建议，只鼓励。目的是鼓励全员参与岗位技术、技能改进，提高工作效率。
目前我国的大多数企业的激励制度与措施基本在上一级机关和行政表彰，其实在基层单位和班组一级存在许多形式的激励方法。比如在突击任务时的劳动竞赛；提高效率时技术比武、改进操作方法的小改革、改进质量的QC活动等等。特别是加工技术中的一些小改小革，现在我国的很多大型企业技术革新奖励在大政策上有比较规范的制度，在推动专业技术的发展，解决专业技术问题起到了关键作用，但是基层技术，技能层面的操作技术的改进处于自发式、偶然性状态，缺乏有组织的长效激励制度。建立基层技能层面的专业技术小组，广泛的开展各工种的小改小革，使操作层的人员积极性调动起来，对推动各专业竞争发展非常有利，同时可以极大地提高生产效率。
六、结束语
人的活力只有在一定的条件下才能充分发挥。马斯诺的层次需求论说明了人在一生的不同阶段需求是不一样的。道理很简单，但是应用在对人的管理上，却不简单，要全面激发人的创造活力，调动全员的积极性，就要充分了解本单位的工作性质，发展需求，因地制宜的制定适合自己人员结构的措施，开展适合自己实际现状的活动，而不是照搬别人的做法，才能达到全面激发人的创造活力，调动全员的积极性的目的。
如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。
参 考 文 献
1、《组织行为学》，关培兰编著。
2、《管理学原理》。
3、《人力资源管理》，姚艳虹主编。
