（图1—职能关系图）
营业厅、客户俱乐部和集团中心机构设置也不能完完全全地贴近客户，其主要设置在城区，其县、镇、乡等行政区域的渗透力不足，无法满足这些行政区域的个性化的服务需求，同时在城区的设置也在存在不灵活的地方，对人口密集的企事业单位、大专院校的辐射力不够，尤其是面向高价值服务的客户俱乐部针对目标用户群的个性化设置不够。
2、前后台的沟通配合不协调
我国运营商服务管理上存在一定的误区，例如重销售、重产品、重管理而轻服务；重口号而轻实践，还有些甚至认为客户服务仅仅是销售部门的麻烦。这些误区表明，部分通信企业下属部门并未真正在思想上形成顾客第一的观念，并未真正贯彻以客户为中的服务理念。客户服务工作并不仅仅是客户服务部的工作，而通信行业人员的工作，是所有通信企业的工作。客户服务工作需要所有部门参与、协调、以及事后跟踪，从上到下步调一致才能做大、做好、做优的。然而客户服务工作实际面临的情况是：奋战在一线的员工兢兢业业地工作，而后台支撑部门的配合不及时，或存在计费、垃圾短信的捆绑、系统操作不便利等遗留问题，造成一线员工的努力被否定。
3、客户服务流程处理欠灵活，易造成客户投诉或离网
通信运营商为统一评价员工的工作效能，形成标准化的工作流程，营业员在为客户进行业务办理或咨询工作时，其语言、动作、仪容仪表，系统操作步骤都是程序化流程的体现，它提高了企业的生产效率、节约了成本资源。在服务与服务概念中，我们谈到，客户服务工作其实就是一种生产过程，是一种让客户满意的过程，与其他生产职责部门的程序化工作是一致的，客户服务同样也形成诸多的标准化服务流程，服务流程更多地是指导员工工作的步骤，涉及具体工作的落实需灵活掌握，否则会大大影响客服工作效率及用户感知。例如，某移动客户因话费争议，由其家人代为呼叫客户热线进行投诉，但因通信行业的客户热线服务流程存在这样一条标准，即非机主本人投诉，热线人员可以不予以受理。热线人员要求机主本人持手机进行拔打热线投诉，造成该名移动客户投诉至通信主管部门，引起投诉升级。
客服工作与有形产品的生产不一样，有形产品的生产大多以机械设备为主，且在生产过程中无客户在场，而客户服务工作更多是以人员为主，且在生产服务过程时，客户是参与生产和服务的过程，两者具有互动的作用。这决定了客服工作在标准化流程作业时，还应根据客户的个性化灵活提供，满足客户自身喜好。
4、受营业渠道的影响，服务规范执行工作不到位
由于各运营商的竞争激烈，为尽能拓展服务及营销体系，通信运营商见缝插针地出资建设或与具备一定资质的手机销售商合作建设营业厅，但往往在竞争压力中忽略了资质的核定和跟踪检查，因此导致合建营业厅与自建营业厅相比，不论是人员素质、还是硬件条件，不论是服务内容，还是服务质量，都在存在明显的档次区别。在人员问题上主要体现在员工的服务态度不热情、服务意识薄弱、业务知识掌握不好，给客户一副冷冰冰的面孔，甚至出现营业员聊天不理睬客户的现象；在硬件设施上，服务区域狭窄，偏向于手机终端销售、厅内卫生状况较差空气质量不好，营业厅电脑配置落后，无客户休息区等配套设施。
5、客户服务工作投入与产出不成正比
当前所有的运营商，还存在另一个重要的问题，即不计成本的投入、与竞争对手攀比投入，这在一些个性化的维系挽留活动中犹为突出。比如，前期某通信运营商率先推出“预存话费送礼”的活动，如预存相应的话费就送客户一桶食用油或大米一袋，预存话费分摊一年，逐月返还，刚一推出，其他运营商依瓢画葫马上推出类似的活动；还有重庆联通结合今年中国股市出现难得一遇的“牛市”，、举办了面向高价值客户提供高端理财知识讲座，紧接着重庆移动组织高端客户免费体验高尔夫以及现有的机场贵宾服务等等服务形式，然而所付出的并未得到理想中的客户在网粘连性。高投入也许是当前通信运营商面对高压市场竞争的无奈之举，但经济利益不能因片面地“重视”服务而忽视。
改善通信行业服务管理的措施
加大企业服务文化的宣贯和持续推行。
管理在一定程度上就是用一定的文化来塑造人，企业是人力资源管理员中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每一个员工的价值观时，他们才会把企业的目标当成自己的奋斗目标。我处在的重庆联通公司就有非常丰富的企业文化，如最近开展的“为客户奉献的故事”演讲赛，营业员技能比武大赛等，让全司员工树立以客户为主导的价值观，让相关部门对客户服务工作有了新的认识。
建立以“客户为中心”企业服务理念。
通信企业要为客户提供优质服务，所有员工（包括通信企业的高层领导）必须首先要树立和不断地强化服务观念并将这种观念升华构建成一种真正意义上的企业文化，同时，企业应当建立一种更加完善的客户导向的方案和机制。如在企业内部推行贯彻“全员服务意识”，对后台职责支撑部门设立一个“服务管理”的服务对口人，内部建立支撑热线和电子工单流转的工作流程，针对前台人员的疑问要详细解答，若不能立即答复，需由营业厅派发电子需求工单，对口支撑部门应在规定的时限内回复或解答，实现前后台步调一致地解决客户问题的需求。
建立标准化的服务流程。
通信企业提供的每一项服务不应是孤立的和随机的行为，它应是一个系统的、标准化的服务过程。服务系统一方面要有合理的工作流程，另一方面要用现代的技术来保障工作流程的实现。这一点参照国际上先进运营商或服务行业代表的经验，并结合我国地域实际情况出发，制定相应的服务规范和服务准则的同时，客户服务部门还应定期对服务流程进行穿越，发现服务工作的实质障碍问题进行梳理和优化，并设定预案应急方案，供员工学习、培训以便灵活处理。
完善营业厅的服务功能机制，提高客户让渡（附加）价值
管理大师彼得·杜拉克早就提出，公司的首要任务就是“创造顾客”。客户的满意是和客户判断那些产品和服务能够提供最大价值紧密相关的，客户将从他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品和服务。
将营业厅功能标准、所处区域、面积人员因素进行综合考虑并划分等级，针对人流量较大且功能配置齐全的大型营业厅，单独设立VIP专区；对县、镇、乡等行政区域的小型营业厅，可设立VIP专度与普通业务台席融合，为到厅的高价值客户提供绿色通道。同时将社会渠道引入竞争制度，逐渐形成“比、学、赶、帮、超”的风气，扶持有潜质的社会渠道分担一部分客户服务职责，扩大营业厅整体的服务覆盖率，便其充分地贴近客户，满足其需要，避免客户服务工作中的“空白区”。
奖惩并用，引入渠道末位淘汰制。
激励有效的原因在于人们在事关自切身利益的时候，才会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，当社会渠道营业厅在话费收益、手机销售量下降，运营商无成本补贴的情况，渠道代理商定会摆正工作态度与运营商协调一致。为了防止渠道代理商在全面激励理论的指导下变得不思进取，竞争机制是必不可少的。要想真正在掌握渠道主动的局面，末位淘汰制是一个不错的形式，末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对所属渠道合作营业厅进行合理排序，对排名在后的合建营业厅，按一定比例或数量进行降级、减少佣金返费或解出合同。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强渠道代理商的危机感和紧迫感，提高合建营业厅员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。实行末位淘汰制，能给企业注入新的活力，能在代理商之间产生竞争气氛，有利于客户服务工作的开展，更好地促进企业的成长。
建立分层的客户服务体系以有效降低客服成本。
在市场消费需求越来越个性化的今天，不仅要进产品市场细分，还应进行服务市场细分；不仅要一对一销售，还要一对一服务，根据客户的贡献价值进行细分，“量身”提供差异化的服务
以营业厅服务作为普通客户服务的基础，并将网络服务、热线服务、用户自助服务等作为有效降低客服成本的重要手段。丰富和完善高端客户和集团单位的客户^^文档，争取以低成本使提供的高端客户服务内容能够切实满足客户需要，打动客户的心以增加其通信消费生命周期和忠诚度，避免高成本地盲目模仿竞争对手的做法，形成自己的差异化和特色化服务。利用媒介作用，有计划地方泛宣传高端客户服务内容，以引起低端客户和普通客户的“羡慕和攀比心理”，逐步吸引其增加通信消费额，尽量使高端客户的服务取得最大的收益。
管理是科学，更是一门艺术，客户服务管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，因此企业一定要重视对客户的满意度管理，根据实际情况，综合运用多种管理制度和流程，把服务的手段和管理目的结合起来。重庆联通公司就是始终以客户满意度为导向，通过开展客户对前台一线员工评优评级的满意度互动活动，拉近与客户之间的距离，同时针对客户在网时长的年限，有针对性和目的性展开一系列的维系关爱活动，公司的用户总数由年初的400多万，增长到目前的500万，与去年同期相比，提升了近两个百分点。这让我深深的感受到客户服务管理，对企业的发展和竞争有举足轻重的作用。
参 考 文 献
[1] 杨建华、张群、杨新泉. 运营管理 [Ｍ]..北京：清华大学出版社，2006
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[4] 佚名. 试论提高服务质量的重要性及途径 [J]. 邮电规划，2006
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