目 录
一、企业成本管理的必要性
二、目前企业成本管理存在的误区及原因
1、“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误
2、“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识失误
3、“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立
三、实现有效成本管理的对策分析
1、强化成本意识
2、实施成本控制
3、推选成本责任制度
4、实行成本避免
5、加强成本考核与分析
6、实现成本管理向战略成本管理转变
7、建立成本管理保障措施
8、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
内容摘要
企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进企业成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。本文结合现今企业成本管理的现状从三方面论述企业成本管理，第一部分简述了企业成本的必要性，第二部分阐述了目前企业成本管理存在的误区及原因，主要从企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”三个基本问题上造成管理上的认识偏差与行为偏差，第三部分阐述企业成本管理走出误区的对策，通过强化成本意识、实行成本控制、推行成本责任制度、实行成本避免、加强成本考核与分析五个对策来提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。
浅谈企业成本管理的误区及其对策
成本管理就是对企业生产经营过程中发生的产品成本进行系统的有组织的预测、计划、控制、计算（核算）、分析、检查和考核等的科学管理工作。本文拟结合目前企业成本管理中存在的一些误区，提出自己观点，以助管理者借鉴。
企业成本管理的必要性
管理就是要通过科学而巧妙的创造性思维，从各个角度和层面来对待各种资源要素，拓展视野和疆域，提高各项要素的交融度，以利于优化和增强管理对象的有序性。成本管理是企业的管理水平的直接反映。成本管理的好坏直接反映出企业的整体情况，也是当今众企业领导头痛的问题。其目的在于组织和动员职工在确保产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产费用来取得最大的生产成果和经济效益的目的。追踪关键的经营数据并生成更加相关和精确的成本信息以供决策使用，是迫切建立成本管理的关键。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。研究显示，只有51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。因而采用先进的企业成本管理方法已成为企业发展的关键因素，它的迫切性、必要性和重要性已经被企业家和管理者们所关注。
目前企业成本管理存在的误区及原因
当前，企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。企业对成本管理的必要性迫切需要认真对待。
究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。
1、“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误
众多企业缺乏成本管理的好方法及相应的管理人员，有些制造业中甚至只有一本总帐和一本明细帐，把消耗的原材料、生产工人的工资、车间经费和企业管理费等直接费用、间接费用都没有纳入“制造费用”中。成本核算不准，库存当然不实。即使出现了“跑、冒、滴、漏”的现象，也无从察觉。如某企业自开办以来，一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只认为看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
2、“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识失误
目前，许多企业仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚失对成本实行全方位的控制。成本是对象化的费用。费用是指企业在生产经营过程中发生的各种耗费。发生耗费导致企业资产减少，或者导致企业的负债增加，控制各种耗费，节约费用开支，进行成本核算，实行成本控制，从而降低各项成本是当前企业的基本工作。如上例，企业一直以来，对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养（如对职工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。
3、“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立
主要表现在以下方面：首先，上述企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”、“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性目的。
实现有效成本管理的对策分析
如何改变现状，摆脱成本居高不下的困境呢？企业可从以下几个方面进行考虑：
1、强化成本意识
成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。如上例，企业以前只有财务部门负责成本，现增加仓库管理员对原料、成品的耗费制作相应的表格，从此来增强对成本的意识，从而达到了控制能力。而后又增加了制造第一线的统计人员，从最基层的生产组织，来核算企业的成本，提供制造成本的详细信息，也是达到强化成本意识的方法。从而促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。
2、实施成本控制
成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
3、推选成本责任制度
成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程上每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。现今，上述企业就由财务部门在仓库管理员和制造统计人员的协同下，对成本进行控制，明确各自的责任。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。这样，仓库管理员和制造统计对已的责任就要发挥出来，与财务部门共同实现目标成本。
首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。也就是企业由制造统计牵头，联合劳资部门负责。
其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。这一点也是由制造统计负责。
4、实行成本避免
企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业强化了监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到帐、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结帐和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业根据生产需要增减人员的技术层次及现有的技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。如上例，企业经几年的经营生产，把第一批工作人员从简单劳动力培养磨练到现能独挑一杆的设备专业人员，企业领导能从中挑选出精英人才，由其负责设备保养，这样比以前碰到设备有故障就出钱找人来修，既节省了时间又节省了一笔维修费，也能让有为之人发挥其优点。又如前例，企业为增强成本意识，从一线生产员工中挑选一名受过相应教育的细心的员工来从事此工作。这一来，既提高了工作效率，减免记错帐的情况，又能节约成本。
5、加强成本考核与分析
成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算^^文档对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆绑起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。如上例，企业改变以往的成本考核方法，以当月成本来考核企业实际情况，而改用了从去年同期的成本与今年同期成本之比，再来结合销售收入之比，两者结合之后分析，就查出了企业的成本考核缺陷。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。如上例，企业把仓库管理员和制造统计员分别制定了年达标率，每年不能计算成本与实际成本不符超过5000元人民币。如小于则年终奖励200元人民币，如大于则罚款300元人民币。企业以此来奖励惩罚企业中最直接与成本相连的员工，来达到控制成本。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与目标成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。
6、实现成本管理向战略成本管理转变
今天，企业要实现成本管理就必须关注作业成本（Activity Based Costing简称ABC），作业成本是根据产品或客户所消耗的资源，将资源分配给产品或客户，它显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业。作业成本是将企业描述为一系列为满足客户需要的作业，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。同时，我们也认识到战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入那些能带来最大战略意义的作业之中。以“作业”为中心的管理思想——作业管理正在形成。它能为企业战略决策提供准确信息并指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。由于它把管理重心深入到作业层次是一种新的管理观念，也是战略成本动因分析的具体运用。这样就尽可能的消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“客户价值”和“企业价值”。从作业管理的实质来看，作业管理的可实现的主要目标有两个：一是从外部客户的角度出发，尽量通过作业为客户提供更多的服务；二是从企业自身角度出发，尽量从客户提供的服务来获取更多的利润。
由此可见，作业成本（ABC）和作业管理（ABM）对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。它帮助管理者发现价值增加机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施作业成本法可能带来的收益有：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息，加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略，提高产品的盈利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标。
我们知道，今天的企业要实现任何战略，如果不能完全理解它所产生的成本和所使用的资源，就不可能取得最好的结果。可见，实现作业成本核算（Activity-Based Costing，ABC）是一种将组织发生的成本与它的绩效，所消耗的资源动因相匹配的一种成本核算方法。成本核算方法要分析组织的各种作业（活动），找出成本发生的原因，确定促使这些作业的成本驱动因素，使用了多少作业，取得了哪些绩效。同时，企业不仅仅要进行成本核算，还要实现作业成本管理(Activity Based Costing Management, 简称ABCM)。 作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等。那么，要实现成功的作业成本管理（ABM，Activity-Based Management）就要努力提示这些信息，从特定的客户，特定的渠道和具体地产品中分析利润是从哪里产生的，产生多少利润。这些又说明了成功的实现作业核算和管理对实现企业的战略是致关重要的。
企业在进行战略成本管理时，按照“作业影响动因，动因影响成本”的机理，来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，避免企业经营中可能出现的成本浪费。它将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
企业的战略不同，其目标规范及其思想体系也会不同，这些都会成为制约着其成本核算和管理方法与措施体系的建立。
1.通过成本核算和管理实现经营成本的降低。企业的战略目标是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，实现消耗的降低、劳动生产率的提高，而成本核算和管理由于对具体内容进行了量化，这样可以很好的控制成本，降低经营成本。
2.通过成本核算和管理增加企业利润。从战略意义上讲，单纯以成本高低为标准容易形成误区，成本管理不能仅仅着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、业务量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩充市场等必要的成本追加，使企业能够最大限度地获得利润。
3.通过成本核算和管理实现企业在竞争中处于优势地位。在激烈的市场竞争中，企业为了处于优势地位往往采取诸多的战略措施，这些战略措施往往需要成本核算和管理予以配合和支持。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本核算和管理就是要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。
因此，在战略成本管理中，要提高成本的利用效益，使成本效益最大化就必须考虑企业的成本核算和管理。在今天如此高度信息化、技术化和国际化的现代经济社会里，企业的战略管理已成为决定企业命运的关键。当我们强调战略时，成本管理关注企业的长期竞争成功，成本管理信息也为管理者制订和实施成功的战略提供了关键信息。因此，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理阶段时，传统成本管理应该也必须向战略成本管理转变。
7、建立成本管理保障措施
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
8、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
企业只有通过不断的探索和创新，走出以往的成本管理误区，对于成本考核才能得到控制，企业才能得到发展。在具体的管理行为实施中，综合运用各种不同的方法、手段、工具，促进各项要素、功能和优势之间的互补匹配，使其产生1+1＞2的效果，从而为企业催生出更大的优势。
总之，企业成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。
参考文献
1、陈贻止，《会计分析》，2002年第1版。
2、李宝山，《管理经济学》，2002年第1版。
3、刘玉迁，《中国会计改革理论与实践》，2003年第1版。
4、张文贤，《人力资源会计研究》，2002年第1版。
5、黄启国，《成本会计》，2002年第1版。
6、孙茂竹，姚岳，《成本管理学》，2003年第1版。
7、董 琦，《企业如何建立成本控制体系》，[EB/OL]。
8、王利娜，《我国企业成本管理创新的几种模式》，2001年第2版。
9、朱美华，《战略成本管理——新的成本管理》，[EB/OL]。
10、颉茂华，《现代市场经济的成本控制新理念》，[EB/OL]。
