一、以人为本，落实成本责任，提高全员经济意识。
二、精打细算，通过控制工程材料的采购和使用环节来节能增效
三、人工费（人力资源）的管理
四、机械使用和管理
内 容 摘 要
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。现在施工项目管理的最终目标是低成本、高质量和短工期等以取得较大利润，其中低成本是这些目标的基础和核心，可见，成本管理是施工项目管理的重中之重。
低成本就是要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，所以，为了降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业的目标利润，创造良好的经济效益，增强企业竞争力，则必须结合当前的建筑环境从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此，本文从提高全员经济意识、材料使用和管理、人工费(人力资源)管理、机械使用和管理等最基本的现场成本管理中寻找一些项目施工成本管理的思路和方法，以求达到降本增效的目的。
关键词：施工项目、成本管理、流程再造
浅谈工程施工项目的成本管理
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。随着市场经济的深入发展，全球化、市场化使得竞争日趋激烈，对建筑企业而言，企业间的竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。只有加强项目成本管理，才能从利润空间越来越少的竞争中实现“以质量求生存，以效益谋发展”的经营战略。
建筑业作为我国的经济支柱产业，随着经济体制的改革，现代化企业管理体制也不断深入，特别是项目经理部工程项目承包制管理模式的推行，为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程项目承包制（可采用上交系数承包或指标承包），以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程项目承包制即指在工程设计图纸下达后，项目经理组织项目部工长、成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。
以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人工费(人力资源)管理、机械使用和管理方面浅谈一下在实行项目部工程承包制下如何进行施工项目的成本管理。
一、以人为本，落实成本责任，提高全员经济意识
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须坚持以人为本，明确成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：
1、可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理及相关人员部分奖金。
2、在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
3、具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的百分之几作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的百分之几扣除奖金，最好能把奖罚系数明确或明确具体金额。
二、精打细算，通过控制工程材料的采购和使用环节来节能增效
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%左右，因此，工程材料的采购和使用，是项目成本管理的关键，其管理情况如何，直接影响工程项目的经济效益。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，项目部成员始终以主人翁的姿态，精打细算，积极采取措施，严格控制材料管理的各个环节，从源头上杜绝施工过程中不必要的经济损耗。如果单位采用的是材料采购权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购工作。
工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式或分材料类别建立供应商名册；有条件的可以建立信息平台，使各项目部的各种信息及时、互相沟通，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。具体采购时可采用以下方式采购：
①推行招标采购，通过择优选用供货方来实现降低成本。根据公司的实际，制定具体的物资设备招标采购管理措施，要求具备公开招标采购条件的工程物资实行招标采购，同时成立招标采购领导小组，重点把好材料采购的价格质量关。工程施工进入正轨后，用量较大（或单价较高）的钢材、搅拌机等设备物资实行公开招标采购，从市场上多家供货商中，择优选择优价的供货商。如在钢材招标采购中，共有三家供货商参加投标，其中两家的报价为3950元/吨，而另外一家报价则为3830元/吨，经多方调查了解，其低价投标的原因是其实力雄厚采用薄利多销策略，经与其签订600吨采购合同，每吨比市场少了120元，这一项采购就节约成本7.2万元。由于推行公开招标采购，有效防止了物资设备采购上因舍近求远、以次充好、质次价高和暗箱操作等不正之风所带来的效益流失。
②精打细算、货比三家，进购物美价廉的商品。对于采购量较小、不具备招标条件的工程物资，物资管理人员也不随意进购，都要进行充分的市场调查，找到同类同质产品的最佳进货渠道，确实做到了货比三家，或采用报价经主管领导审批后方能采购，从而降低了采购成本。
2、科学合理用料，从杜绝材料浪费来实现节能增效
在施工过程中要加强材料用量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理，完善手续。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员按进度材料需用计划分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由工长报项目经理并说明材料使用数量不够的原因，再增补材料需用计划后，方能申请采购或由材料员按增补材料需用计划领料。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③积极搞好员工的技术培训，通过提高职工的操作技能，运用现代技术，使钢材制作等下料既能符合技术要求，又有最大限度地减少材料浪费，从而达到节能增效的目标。④及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
除此种材料采购权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采购权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本按比例奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。但是材料采购权归项目部所有后，一定要有相应的管理制度来约束，监管到位，使其做到公开、透明，防止质次价高和暗箱操作等不正之风所带来的效益流失，甚至工程亏本。
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。
周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。
损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。
以某工程为例：
周转性使用材料钢管脚手一次使用量为30万元，设周转次数为10次，损耗率为10%（实际损耗率应低于10%），则该批周转性使用材料的摊销量为=30×（1＋10%）/10=3.3万元。
在工程施工中可以分别试行不同的材料使用和管理方式，以便进行对比、探讨，寻求最佳的管理机制。
三、人工费（人力资源）的管理
按预算定额人工费约占工程成本的10%，但目前工程造价因市场竞争形成低价，另一方面从调查发现农民工的日平均工资逐年上涨（见下表），而工程量不变，这意味着建筑企业施工成本中的劳动力
农民工的日平均工资 单位:元/日
年 度
1999
2000
2001
2002
2003
2004
日平均工资
23.2
23.24
25.1
28.23
32.45
37.7
成本将增加。所以成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：
1、优化施工组织设计，科学安排施工顺序。开始前，不仅要认真编排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划预算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2、项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位根据民工使用成本目标向项目部通告人工费预算计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约部分按比例奖励给项目部相关人员。
3、在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
4、在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇到调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。
5、工长、质检员应根据施工任务计划跟踪到位，检查、监督施工的进度和质量，避免因工程返工率高造成质量成本增加。还可根据工程特点，积极开展劳动竞赛，健全了保质量、保工期、保安全的管理制度和奖惩办法来有效促进了项目的降本增效。
具体的民工费考核标准，按定额套算比较繁杂，建议采用分部分项按质按量人工费包干制。目前建筑劳务市场已逐渐形成，可与劳务公司鉴定劳务合同，工程开工后按工程形象进度付人工费。
除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、郊游等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。
四、机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。如果企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：
1、确定机械手的岗位职责，每天记录所有内部机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
2、对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。
在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁企业内机械或外租机械。目前机械租赁也逐渐形成专业市场，采用此种方式也会使得机械使用成本降低。如是指标承包，还可考虑将节约部分按比例奖励给项目部。
以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。成本管理是一项系统工作，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。如何搞好成本管理工作，一定要让这项系统管理工作程序化、制度化。关键还在于做好核算、监督工作。
除此之外我还想提几个建议：
1、企业一定要形成一套有效的工程项目成本管理追究责任制度，并把各项管理工作细化成简单的、可操作的统一的各种表格形式或做法。如建立施工任务书计划、材料需用计划、材料收发存台帐、人工费台帐、工程量台帐等统一的表格。
2、成立项目成本管理督察小组，负责定期和不定期对各项目部的成本管理工作进行监督检查。及时发现问题及时纠正,以及防止项目部或项目经理蓄意制造虚假信息，隐瞞项目经营管理真实情况，损害企业利益。
3、施工前，做好项目成本预测和计划。
4、成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。
5、定期召开经济活动分析会。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。
以上这些想法，希望能对施工企业的成本管理工作有所帮助。只要成本管理工作指标明确，目标统一，且项目目标与企业目标更好地统一为一个整体，项目的经营状况完全处在企业可见、可控、可调和完全监督之下，项目业绩也容易分析比较，以及企业的监督、激励和约束机制更有效、更公正、公平、公开，企业的成本管理工作一定能有序的进行，企业也会在抓成本促发展中获得持续发展。
参 考 文 献
张 伟等 《建筑工程施工项目成本管理》 机械工业出版社. 2004.2
2、 刘 行等 《建筑工程施工成本管理体系》 中国建筑工出版社 2001.6
孙三友 《施工企业现代成本管理与流程再造》 中国建筑工业出版社 2004.12
朱连、樊飞军 《施工项目成本控制与合同管理》 中国建筑工业出版社 2004.6
任强、陈乃新 《施工项目资源管理》 中国建筑工业出社 2004.6
6、 石新武 《论现代成本管理模式》 经济科学出版社 2001.10
7、 周帅平 《施工企业项目经理的激励与约束》 《建筑经济》2005年第3期
8、 温凤荣等 《中小建筑施工企业劳动力成本现状与对策研究》《建筑经济》2005年第3期
