一、如何正确认识品牌和名牌及名牌战略。
二、企业品牌战略的意义与名牌战略的重要性。
三、企业与地方政府如何实施名牌战略。
内 容 摘 要
“品牌”，“名牌”，“名牌战略”，这几个词，人们耳熟能详。其实，这不是几个词的问题，它反映的是我国经济生活中一个重要的动向和重要的趋势。 斯蒂芬金说："产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。"兰德公司的创始人华特兰德先生说："工厂制造产品，心灵创造品牌。"产品更多是物理性的，而品牌则更多是心理性的。
论名牌战略
（一）、如何正确认识品牌和名牌及名牌战略？
什么是品牌?
所谓品牌，就是有经济价值的牌子。品牌是一种无形资产，又是一种丰富的社会资源。品牌分五种：
第一种是商标，就是附着在商品上的企业的标记。人们通过商标可以知道这个产品是哪个企业生产的。
第二种是商号，是企业的名称，就像人的名字一样。商标和商号不同，一个企业一般只能有一个商号，但商标可以有许多个。有的企业，商标和商号是一个，但在不同场合性质不同。比如说“海尔冰箱”，这里的“海尔”是商标，它标志产品；说“海尔集团”，这里的“海尔”是商号，它标志企业。
第三种是公用品牌。商标加商号的专用权是受法律保护的知识产权。公用品牌则不同，它是可以由许多企业共用的，当然要有一定的条件。例如国际羊毛局颁发的“纯羊毛标志”，达到羊毛局规定的标准，经过一定的程序，许多企业都可以使用这种标志。我国的皮革协会颁发的“真皮标志”、“真皮王标志”也属于这类品牌。现在，中国名牌战略委员会每年都要评定一批“中国名牌产品”，“中国名牌产品”如果作为一个品牌的话，它也属于公用品牌。公用品牌的作用很大，打个比喻，人们出国可以坐两种飞机：一种是专机，只有最高首长有专机可坐；一种是民航机，一般人坐的是民航机。完全靠自己的品牌(专机)打到世界上去，当然很好，但能够做到这一点的，毕竟是少数企业，大多数企业最方便的办法还是靠公用品牌(民航机)的帮助。
第四种是借用品牌。这类品牌本身并不是经济性质的品牌，但经过借用可以发挥重要的经济作用。例如2008年奥运会，是国际大型体育活动，不是经济品牌。但它的标志可以成为品牌并发挥经济作用，也可以通过类似“2008年奥运会特许饮料”、“2008年奥运会特许服装”等方法，把它品牌化，发挥经济效应。我国的健力宝是最早利用这类品牌启动的企业，但多数的企业在这方面还没有开窍。
第五种是载体品牌。所谓载体品牌，自身虽然并不完全具备品牌的全部要素，但它仍然可以发挥重要的品牌作用。例如北京的“王府井”、“中关村”、“中央商务区”都属于这一类品牌。许多地方打造的城市品牌，也属于这一类。
我们要善于综合使用这五种品牌，并把它们有机地结合加以利用。目前温州在这方面做得比较自觉。他们的企业着力打造自己的商标、商号，行业协会着力打造当地的公用品牌，政府着力打造载体品牌。他们已经获得了“中国鞋都”、“中国低压电器之乡”等十来个称号，这些其实都是载体品牌。这些品牌有机地结合起来，有力地推动了温州经济的发展。所以，多种品牌的综合使用，不仅是一个企业，也是一个地方经济发展的重要思路。
什么是名牌?
简单地说，知名的品牌就是名牌。但名牌的内涵决不是这样简单。很多人并不真正懂得“名牌”。最常见的误区有：
第一是把名牌产品当成了名牌。名牌和名牌产品，不是一个概念。再好的名牌产品也会过时，而真正的名牌是越老越值钱。名牌产品的载体是产品，产品的名称是不能专用的，因此没有自己的知识产权。名牌的载体是商标和商号，它经过注册之后是享有法律保护的专用权。由于对这个问题认识不清，带来了企业经营上的一系列误区。
第二是把著名地方土特产当成了品牌。“北京烤鸭”是著名土特产，不是名牌，“全聚德”才是我们说的名牌。一些地方以为自己有许多著名土特产就是有了名牌，这是不对的。
第三是把名牌的形成简单地看成了知名度的提高。真正成为名牌不是有知名度就可以了，它必须是三个“度”的有机整体——信任度、美誉度、知名度。没有前两个度，只有知名度是不实在的，甚至是危险的。
第四是认为品牌与中小企业无关。名牌不是大企业的专利。名牌战略恰恰是中小企业由小到大迅速发展的催化剂。海尔奇迹般的发展证明了这一点，中小企业也可以联合起来造名牌，也可以通过恰当的方式利用大名牌。
第五是认为名牌与搞生产^^文档的企业无关。生产^^文档企业的产品一般不直接和消费者见面，它的买主是用户，好像知名度并不重要。但这种特殊性并不否定名牌对它们的重要性。因为——它们的无形资产也需要储存；同样的有形资产在不同的无形资产下面有不同的价值；这样的企业也往往需要利用品牌扩展自己的经营范围；信誉在与用户的交往中同样重要。
真正的品牌企业必须具备六项条件：一，持久稳定的高质量产品和服务；二，相当的经济规模；三，较高科技水平和较强的研发能力；四，实行现代企业制度和现代企业管理；五，有完善的品牌体系和品牌管理；六，有自己特色的企业文化。
（二）、企业品牌战略的意义与名牌战略的重要性
一、企业品牌战略及意义 品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。 品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：知名度＋美誉度。任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的。
二、中国成长企业推行名牌战略的重要性
国家提出了实施名牌战略，振兴民族经济，所以成立了一个国家特设机构——“中国名牌战略促进委员会”。这个促进委员会的主要工作是每年评选一次中国名牌产品。通过三年的工作，引起了社会的广泛重视，企业申报的积极性高，地方对该活动支持很积极，已经评选出了300多个名牌产品。但是比评选名牌更重要的是名牌培育，评是一个方面，名牌培育是主要的，由此成立了一个名牌培育委员会，我任主任。当前为什么要特别重视，因为江泽民早就提出了创名牌战略，胡锦涛总书记对这项工作也很重视，要求积极推进和培育，要形成一批有实力的跨国公司和知名品牌，而且是国内外知名的品牌。为什么这样重视名牌战略？可以从三个方面来看实施名牌战略的重要性。
第一，加入世界贸易组织后，全球经济一体化的需要。中国在世界的特点可以总结为八个字：制造大国、品牌小国。我们有100多种产品在世界上产量第一。根据2001年国际有关机构评价，世界品牌中没有一个是中国的。如果我们往高估计，我们国家有这样几个品牌可以是世界品牌，一个是青岛啤酒，一个是海尔集团，还有一个就是红塔山。在德国时我和一位专家交流对红塔山如何看，他说，管理一流，产品一流，制造一流，但是品牌不是一流的，为什么？因为只有中国人喜欢红塔山，所以要成为世界名牌就要世界上的人都喜欢和消费。因此我国被说成“制造大国，品牌小国”是比较符合实际的说法。因此我们国家说成“制造大国，品牌小国”是比较符合实际的说法，所以要成为世界名牌就需要世界上的人喜欢和消费。
第二，从眼前看，品牌影响到企业的经济效益，尤其是出口企业。我国出口都是贴牌出口，比如我们的一些产品卖给国外经销商是40美元，而国外经销商贴牌后市场价格为400美元。广东有一家制作晚礼服的企业，占世界手工产品的70%。外国经销商的价格高于我们价格的十倍。有些产品还要悬殊。从长远看，渠道也不稳定。人家可以委托你生产，也可以委托别人，我们的劳动力便宜才具有这种优势，可我们的劳动力不是一直能够保持这样的优势，我们也需要不断提高劳动者的收入水平，因此，从长远看是不稳定的。资本可以引进，设备可以引进、管理也可以引进，但唯独品牌是不能引进的。品牌的引进有很多的不同，管理和资金引进后可以成为 自己的，品牌永远不可能因为引进变成自己的，不可能因为引进变成自己的。比如引进了国外汽车知名品牌，只是为了好卖，并不能真正引进。自己的知名品牌只能靠自己。这一点上我们需要提高认识。有一年在新闻报道中说上海牌轿车最后一辆下线了，新闻媒体把这件事当成喜事来报道，实际上我们失去了一个汽车品牌，应该是丧事！我们有些人在认识品牌问题上很糊涂，比如引进产品或品牌时要求国产化率，而没有要求建立我们自己的品牌。理解品牌战略可以从写文章来比喻：一种是自己写文章，署自己的名字发表，大多数人都是如此；第二种是自己写文章署别人的名字发表，比如秘书；第三种是自己出主意，让别人写文章，署自己的名字发表，比如首长就是这样的。这三种里面最吃亏的是第二种，最占便宜的是第三种，我国的汽车工业就是采用了第二种方式，我们当着外国品牌的“秘书”。韩国采用的是增加自己的知识产权，我们是在增加别人的知识产品。就像奥迪车，车虽然主要是我们制造的，但品牌是国外的，控制权不在我们这里，比如需要零部件了人家没有安排，直接限制了你。中国汽车没有起来主要的原因之一是不太注重品牌，包括从政府角度重视不够。比如我们在确定政府用车时规定为奥迪而不是红旗，为什么不把最好的汽车零件或奥迪的汽车技术用到红旗牌上呢？红旗牌还是毛主席坐过的，完全可以塑造为世界级品牌。所以我说这么多年，我们中国人对品牌太缺乏认识。
第三，名牌战略影响到一个地方经济发展。大连和青岛，论条件和知名度都差不多，但发展愈来愈有明显的差距。大连现在感到有点落后了，为什么？因为青岛有很多知名品牌，而大连就比较少。可以这样认为：城市经济发展取决于城市经济的市场竞争力；竞争力取决于有特色，特别是不可替代的特色；特色应该成为支柱产业；支柱产业应该有龙头企业带领；龙头企业应该是名牌企业，由知名的品牌企业体现出来。就像女排，必须要有一个冒尖的扣球手，否则很难赢。只有名牌企业才能成为龙头企业，所以一个地方有没有名牌企业决定了这个地方的竞争力。比如春兰，泰州由于有了春兰的发展成为了地级市，所以名牌企业可以让地方的官员升官发财。
伴随我国经济的发展和市场经济发育的水平，已经到了大力提倡名牌战略的时候了。竞争有三个层面，一个是价格竞争；再往上就是质量竞争，随着人民水平提高，人民更加重视质量而不是价格，北京市场的调查也反映了这一点；第三个层面是品牌竞争。品牌竞争是最高层次的竞争，因为质量竞争是通过品牌来表现的，由于市场竞争存在信息不对称，要让消费者在没有使用时就相信你的产品，就是通过品牌来体现的，人们对消费过程中的文化含量越来越重视，而品牌包涵了文化的内涵。
（三）、企业与地方政府如何实施名牌战略
1、企业如何实施名牌战略
企业名牌战略的核心是“名实循环”。所谓“名实循环”，就是善于以实造名，又善于以名促实。“名实循环”的操作，应该是根据不同企业不同情况采取多种多样的具体方式方法。
例如，要注意“以实造名”，通过实际操作，不仅造就好的产品，更注意造就好的名声。海尔“砸冰箱”的故事，就是“以实造名”的典型案例。按一般的管理办法看，“砸冰箱”是愚蠢的行动，因为当时海尔刚刚起步，经济还处于困难的境况，76台质量有问题的冰箱，并不是有很严重的问题，修理一下还是可以卖的，砸掉了，变成了废铁，是一笔相当大的经济损失。但从“以实造名”的角度看，就是一个相当聪明的举动，这一砸，不仅教育了职工，而且在社会上引起了巨大的震动——海尔对质量要求得就是这样严格，不合格的产品必须报废，决不凑凑合合卖给消费者。冰箱砸了，海尔的牌子却响了。
也可以“借实造名”。例如，TCL成为我国彩电业“老三”的时候，它还是自己一台彩电都不生产的。当时它看到中国彩电市场29寸彩电非常俏销，于是决定用别人生产的彩电，贴上自己的商标尽快打入市场。这样的经济策略也获得了成功。
也可以“借名启动”。例如，地处安徽合肥的荣事达，开始生产洗衣机的时候，怕自己的牌子不行，就为上海的“水仙”牌贴牌生产，在取得经验之后，才打出了自己的品牌，一举成功。
也可以“嫁接名牌”。大家记得，有一个时期，许多厂家的冰箱都用了中外嫁接的品牌，仅阿里斯顿就有八家嫁接，有“长风阿里斯顿”、“长岭阿里斯顿”、“伯乐阿里斯顿”、“美菱阿里斯顿”等等，都在自己的商标后面加上外国名牌的名字。这一方面是“屈从”一些消费者崇拜洋货的心理，一方面也是借用外国名牌提高自己的身价。后来，到了一定时候，他们都把外国的名字取消，自己的品牌也树起来了。
也可以许多小企业联合起来造大名牌。例如，“恒源祥”走的就是这样一条路，并且获得了巨大成功。
还可以举出很多这样的途径和方法，总的原则是具体情况具体分析，必须根据自己的实际进行创造。
2、地方政府如何实施名牌战略
第一，地方政府要把名牌战略当做经济工作的牛鼻子来抓。名牌是改革和发展的结合部，是宏观和微观的结合部，必须放到应有的地位上加以重视。
第二，地方名牌战略的重心是支持本地名牌的发展。在政策和规划等方面应该对此予以重视。青岛在这方面为我们提供了成功的经验。
第三，利用名牌整合、提升当地经济。政府要注意通过产业结构的调整、城市品牌的打造、产业链的形成，充分发挥“城市载体效应”、“产业聚集效应”、“名牌外溢效应”。温州的经验、漯河的经验都值得重视。
第四，实施名牌战略是综合工程。任务包括：创造名牌，宣传名牌，发展名牌，保护名牌。工作包括：名牌理论，名牌舆论，名牌法制，名牌战略，名牌活动。
第五，必须建立相应的工作机构。政府要建立主要领导同志挂帅的名牌战略实施领导小组。要建立综合社会各种力量的专门实施名牌战略的社会团体。目的是综合发挥企业、政府、立法执法机关、舆论机关、社会团体、中介组织等多方面的力量和作用。同时还要注意培养品牌管理和实施名牌战略人才。
认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
3、波导公司的品牌战略成功与失败
1、自主营销网络成就波导霸业
2002年12月18日，宁波波导工业园沉浸在追随一片喜悦之中，波导手机在国产品牌中率先突破1000万台。“我们终于完成了从一个市场者到洗牌者的地位转换。”宁波波导股份有限公司副总经理隋波大声宣称。
与年近八旬的摩托罗拉相比，10年历史的波导诚然有着一定的差距：即使处于困境中的摩托罗拉也依然坚信10年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导却仍然没有足够的自信来回答波导后10年的发展。然而，作为一个窜入手机市场仅仅3年的国产手机品牌，能获得如此令人瞩目的发展，其营销思维的力量足以引起我们的深层思考。
上世纪一场“农村包围城市”的战略革命将中国颓废的国势一举扭转，而今睿智的波导人凭着“自主渠道”的营销思维，再次将这种独特战略发挥到了极至面对国外品牌在中心城市过于根深蒂固的强势地位，在北京、上海、广州等城市，波导明显很低调，但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。记者所去过的所有中小城市的繁华地带几乎都有波导的广告牌或销售门面。“对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，迟早是死。”波导股份有限公司副总经理隋波对此种战略作了合理的分析，“洋品牌在各大中心城市的强势地位短时间内不可动摇，我们一开始只能绕过去，将力量集中在洋品牌势力相对薄弱的小城市乃至农村地区，等我们的力量壮大到足够的程度时，再进攻并最后夺取中心城市。波导放弃了国外品牌的代理分销方式，而采取了“自主渠道”的策略。这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。然而，这种策略无疑是明智的，“当时国内大的经销商、代理商基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占领，实行销售代理制只能拿到二流的代理商资源。”波导企划部的曾木华说。
波导在销售总公司下面设立自己的各省销售分公司，来完成大型批发商所起的作用，直接与最底层的经销商、零售商对接。比如，波导河南分公司，就相当于波导产品的河南总代理。浙江分公司之下的温州办事处，就相当于波导产品的温州地区总代理。在这些地市级办事处下面，只有一层经销商网络，由他们负责零售门店的管理。
波导的策略是：搭建起以自己“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领零售末端的“前沿阵地”，几千名营销人员甚至走街串巷地推销，真正地、最短距离地贴近用户。“截止目前，波导已经建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，共有5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商及数万个零售终端。”波导一内部人士颇为自豪地说。这种延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系，曾一度被业界称为“中国手机第一网”，成效显著。事实证明，这个庞大的销售网使波导在与国外品牌抢占市场的过程中取得了主动，是其销量迅速增长的根本原因。波导充分利用国产手机厂商人力资源成本较低的优势，以“亚直销”模式特别加强了对中小城市的市场促销力度，这是国外手机厂商所无法比拟的。庞大的销售网络就意味着高额的营销费用和复杂的管理要求，在波导树立“中国手机第一网”的同时，其隐患也不容忽视，因此，波导销售体制新一轮的“变法”已悄然进行，波导凭自建营销体系一炮打响后，几乎所有国产手机厂商都相继学习这种模式，大走“农村包围城市”之路。
TCL也在全国各个省市组建了销售分公司，并着手培植自己的经销商队伍，尽管TCL的销售网络没有像波导那样延伸至县级乃至乡镇一级，但也颇见成效，据国家信息产业部公布的统计数字，TCL与波导咬得非常紧，2002年1～10月，TCL累计销量仅比波导少34万台，波导的优势已不如往昔明显。同时，正所谓“成也萧何败也萧何”，庞大的销售网络就意味着高额的营销费用和复杂的管理要求。2001年波导销售手机250万台，但由于营销费用的支出及寻呼的巨额亏损，销售收入31亿元的波导全年净利润却不到7000万。根据波导2002第三季报告，1~9月份主营收入38.4亿元，净利润1.1亿元，还不到3%。
在国产手机跟随波导营销模式而整体份额直线上扬的背后，恰是行业的风险所在。有一个形象的比喻，高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被老虎吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。从最初的1000万发展到现在的30多个亿，这种虎背上“快速的、跳跃式的”发展意味着波导也面临着危险。据波导公司副总经理戴茂余透露，波导的决策层现在是“日夜折腾”，以研讨今年的应对措施。“做几十万台手机时，波导处在一个追随者的地位。可一旦到了千万台的规模，与摩托罗拉、诺基亚处在同一个水平上，产品在各个消费层次上都会与对手发生碰撞，在市场上的交锋就变成全方位的了。”如履薄冰的波导总经理徐立华声称自己几乎“夜夜被吓醒”。于是，一场针对销售体制的大手术正式展开，波导把原来没有独立法人地位的各地销售分公司改制为独立的子公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。销售子公司的管理层出资收购部分公司股份，其中总经理持有的股份不得少于10%。如波导的大本营浙江销售分公司已改制为杭州波导电子设备有限公司，由波导销售公司控股51%，其余49%由分公司17位管理层出资购买。
从降低营销成本的角度来说，这一创新的确相当高明：以往销售分公司的营销费用都是花总公司的钱，正所谓“不当家不知柴米贵”，导致营销费用一直居高不下；管理层出资购买后，如果销售分公司赢利，管理层将分得赢利，反之，将承担部分损失。在切身利益的驱动下，分公司自然会非常积极地完成销售任务，并且在广告、促销等开支上注意节约。虽然这一变革的成效尚待观察，但思路无疑是正确的。“经历九死一生还好好活着”，也许隐藏在波导成功背后的，并不仅仅是一个简单的渠道模式，而是一直以来对渠道的独特理解。
2、2005年波导为何全面亏损
波导，一个创造过中国手机辉煌的巨型企业，其他许多国内手机企业一样，目前陷入了一场巨额亏损的危机之中。去年，尽管波导手机实现销售1393万台，稳获国产品牌手机销量六连冠，连续六年实现国产品牌手机销量第一，蝉联了国产品牌手机国内、国际市场“双冠王”。但这丝毫没有改变波导巨额亏损的局面。根据波导公布的2005年第三季度业绩报告，每股净亏0.73元，波导总股本38400万股，前9个月波导巨亏2.8亿元。令业界震惊。同时，国内手机占有量第一的位置也由韩国三星取代了波导，曾经不可一世的中国手机老大，为何会一下子走如如此境地呢？一些专业市场分析人士将波导的亏损归结于以下几个方面的原因，并给出了理由：其一是产品设计路线杂乱，波导的品牌忠诚度越来越低；其二是行业生命周期逐渐缩短的趋势不可逆转，波导对市场时机的捕捉难度越来越大；其三是渠道积压严重，对波导的现金流是一个极大的考验；其四是渠道多样化趋势不可阻挡，FD模式又非波导所长。在此本人认为，这几中原因有其合理性，但这只是表面现象。真正使波导走向亏损的原因，是随着世界新兴通信市场的快速发展变化和手机市场竞争的日益激烈化、以及国内手机消费趋于理性和成熟背景下，国内手机制造商竞争力下滑必然反映。
（一）其实，波导现在遇到的情况，几乎中国企业大多数都会遇到或者已经遇到过像长虹。和其他中国大型企业一样，波导也要经历这么一场痛苦的转型过程。马克思唯物辨证法告诉我们，量变必然引起质变。波导伴随着中国国内手机消费市场成长而成长，手机消费市场由不成熟渐渐走向成熟，由感性日益走向理性，也是市场由“量”向“质”转变的过程。所以，必然要求国内手机制造商由“外”到“内”，改变过去依靠外部市场左右企业“命运”的时代。既而走“内”线，也就是根本路线，以质量和品质战胜对手、赢得市场。但遗憾的是，国内的手机生产厂家（包括“老大”波导在内）和许多其他企业一样，被一时的“胜利”冲混了头脑，并没有对市场的变化产生吃足够的认识。即使认识到了，也都只是满足于暂时的成功，没有引起足够的重视。结果，自然不言而喻。
正如北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥所说的，“从波导发展过程看，现在波导的高速成长基本上还处于‘外部市场’推动阶段，也就是所谓的‘挣钱阶段’，不光是波导，大部分国内科技企业都存在一个共同点，就是把主要的精力放到做外部市场上。到目前为止所有的增长都来自‘注重实效’，没有真正思考它自己内在的生存价值，进而获得持续增长的动力之源”，简单地说，就是这些企业只关注了能在短时间里获得收益的战术，缺乏为企业制定战略的意识。笔者也持这种观点。
（二）可以说，波导手机是中国国内手机市场的先行开拓者之一。90年代，国内手机产业刚刚起步，波导意识到了其中的巨大的市场潜力，开始做中国自己的手机先行者和主导者。尤其是1999年，波导的前身奉化波导有限公司与法国SAGEM公司签订合作协议，进行移动电话技术开发和生产合作，同年第一台波导牌移动电话下线后。无论在技术研发上面还是总体势力上，波导成了名副其实的国内手机领域的“老大”。靠着先进的通讯技术和信号功能、以及精巧、美观的外型设计和完善的销售渠道，波导手机打破了外国手机垄断的局面，迅速占领了当时许多地方仍受通讯信号限制的国内市场。连续数年，波导手机销量保持同行业第一。于次同时，波导在全国媒体的造势也达到高潮。“波导手机，手机中的战斗机”等关于波导的极具影响力和传播力的广告词深深地烙印在人们的脑海。几年前看过报纸、电视传媒的人，对于波导几乎无人不晓！
（三）俗话说，三十年河东、三十河西。这句话用来形容事物的变化。然而对于中国电子信息市场，尤其是手机市场的发展来说，何至要三十年，三年就足以已经由河东变为河西了。波导当初能成为中国手机业的“老大”，主要是三个方面的原因：
一是波导成立之初，正好是中国国内手机市场发育时期，波导赶上了时机；其二是波导与法国SAGEM公司合作，研发出通信信号技术，为受通信质量和信号困扰的中国用户来说，成了首选的产品；三是，波导的市场渠道比较完善；四是广告宣传和是市场造势比较成功、深入人心。但是中国电子信息、尤其是手机业发展突飞猛进，尤其是自2004年以来，波导的发展明显滞后，跟不上行业发展速度。因此，波导的危机实际上从几年前就开始了。
其一，在厂家数量上，手机生产厂家由最初的几家发展到几十家，连以往的TCL、联想、海信等一大批电器“大户”也涉足手机行业，并且占去了相当大的市场份额；其二，随着中国移动和连通移动网的全面覆盖，以及各个手机品牌信号质量的提高，波导逐渐失去了在通讯信号功能方面的优势；其三，随着一些国外的大企业像三星和诺基亚等，开始熟悉中国市场，建立了起自己成熟的销售渠道体系；其四，国外手机良好的质量和产品的不断快速创新，国外产品的价格连续下降，质量不断提高，性比价较之国内手机性比价优势明显，满足了用户对质量和多功能的要求。而包括波导在内的国内手机制造商，并没有赶上行业最新技术发展的速度和趋势，在技术、质量上基本上原地踏步，错失良机。尤其是跨国公司无论在管理，还是在产品质量和品质以及渠道建设和服务上，优势都是很明显的。在去年，韩国三星也取代波导成为中国市场“老大”，而同时，波导却陷入巨额亏损！
（四）笔者认为，波导亏损，自身原因是主要的。但也与我国电子行业目前的整体环境以及发展规律无不关系。目前陷入发展危机的国内手机企业不只是波导一家，而是出了全行业性的危机。波导只是国内手机企业整体状况的一个代表而已。每一个行业市场走向成熟，必有他的规律。中国手机行业目前的情形颇似上世纪90年代中后期中国彩电行业价格大战时的样子。但是中国彩电行业还是挺过来了，现在中国成了世界彩电制造的中心，并且去年海信研发成功了我国彩电业第一个完全拥有自主知识产权的“芯”片。以海信、长虹、TCL康佳等为龙头中国彩电行业已经完全嗷立于世界彩电行业之头，引领世界平板电视的潮流。仔细分析，中国彩电行业为什么摆脱了当初的危机时刻。原因就在于伴随着彩电市场的成熟，彩电行业成功地完成了由“量”到“质”的关键性一跳。中国的彩电行业发展比手机行业早，市场成熟度比手机行业好。因此国内手机行业目前面临的问题其实与几年前彩电行业一样，是市场由混乱走向成熟一种必然。问题的关键是：是否能像彩电行业一样，中国手机国内行业能否完成由“量”到“质”的转变？包括波导在内国内手机行业现在面临的发展“瓶颈”，也是制约企业发展的核心因素，从“外因”到“内因”、从数量到技术、品质的一次整体转变。问题的关键是看国内厂家能否挺过这一关？
3、解决困境的策略
波导做为中国最大的手机制造商，曾经创造了辉煌。2005年以来的巨额亏损，则暗示着一个强烈的信号：如果再不调整发展策略，丢失国内“老大”地位、错失中国日益壮大的市场不说，甚至有被淘汰出局的危险！虽然波导手机已经连续取得了国产手机国内外销售的“双冠王”，但不得不面对巨额亏损的现实。随着国内手机市场的饱和、以及国外手机重新占领国内市场，包括波导在内的国内手机在国内的市场不断缩水。
记得国外一位著名的管理大师曾说过：中国的彩电行业，除了技术的研发和积累，别无选择。这句话对目前的手机行业同样实用。波导要摆脱目前的危机、重新从国外手机厂家夺回市场、获得用户的认同，只有靠技术的研发和积累、提高产品的性比价才是最重要的，除了这个，别无选择。
波导的危机，其实是国内手机行业所面临危机的一个写照。与彩电行业一样挺过当年危机，波导要走出目前的危机、重整雄风，引领未来中国3G市场、实现由“市场”决定市场向技术和质量决定市场的大转变，关键是能否挺过这一关危机。凡事预则立，不预则废！波导作为国内手机行业的“老大”，应及早树立忧患意识，作好打“硬仗”的准备。
参 考 文 献
摘自中国名牌战略推进委员会副主任、中国名牌培育委员会主任、中国发展研究院院长、经济日报原总编，著有《名牌论》。
摘自《当代经理人》
摘自〈融资通〉网
