目录................................................................1
内容摘要............................................................2
一、中小型企业的管理现状............................................3
(一)没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事..............................................................3
（二）有管理但较粗放..........................................4
（三）有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调......................................................... 4
二、改善中小型企业管理的方法和途径................................. .5
（一）企业管理的“三层四治” ........................................5
（二）确定性管理与艺术性管理的对接.................................6
（三）成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与” ..............6
1、执行前的“民主议事”制度......................................6
2、执行中的“调度听证”制度......................................7
3、执行后的“问责赏罚”制度..................................... 7
三、中小型企业管理的出路和趋势......................................8
（一）坚持配套、协调原则.............................. .... ...8
（二）创建学习型管理组织......................................9
（三）要学会在学习中创新..................................... 10
参考文献...................................................... 12
内 容 摘 要
近年来，中小企业作为市场经济大潮中一支庞大的生力军正在迅猛地发展着,企业间的竞争日益激烈,中小企业在资金、技术、人力等各方面较大型企业明显资源薄弱，那么它们如何才能在激烈的市场竞争中稳立足、快发展、击败强大的竞争对手而实现企业的持续成长呢？答案只有一个，从管理上下功夫。本文通过叙述中小型企业管理的基本要求，阐明我国中小型企业管理的现状、分析了中小型企业存在的管理制度、管理理念、管理技术等三个主要方面存在的突出问题，最后提出了完善我国中小型企业的管理制度、树立企业管理理念、提高管理技术水平的对策来解决中小型企业管理问题。
关键词：企业、管理、发展、方法
浅析中小型企业管理
中小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。
随着经济的不断发展，我国中小型企业不断的壮大，并在调整经济结构，构建和谐社会等方面起着越来越重要的作用，但同时，中小型企业管理上存在的问题也日渐突出。
一、中小型企业管理的现状
中小型企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。企业管理内容包括：1、计划管理，通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、生产管理，即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。3、物资管理，对企业所需的各种生产^^文档进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理，对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理，围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理，对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理，对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析。
（一）没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事
这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展，例如我朋友开的一个服装公司就如此，没有完整的规范制度，管理者就是老板本人，一个员工身兼数职，出现问题才会想到要制度，在用工方面造成紧张状态，人员流失快，不能充分应对各种突发情况，一旦管理者不在就会无人领头，都等着老板回来拿主意。
（二）有管理但较粗放
这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。
（三）有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调
这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。
二、改善中小型企业的管理的方法和途径
中小型企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。认识到中小型企业管理存在的问题，改善中小型企业的管理，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范化经营，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。
（一）企业管理的“三层四治”
企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”（无为而治）。
一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。
明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。
这绝不是耸人听闻。电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢？表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步，是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。
（二）确定性管理与艺术性管理的对接
确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。
譬如我工作的移动公司，前台营业员在前台发展什么业务，渠道管理员要发展和维护代理商，代办业务员要给什么样的客户办理业务，集团客户经理要维护哪一块的客户，并且每个岗位的人员每个月都会规定任务，要做到多少才达标，并且还细分到每一天，根据每个人的月产量来计算每个员工的绩效工资，如此这些等等都有很明细的分工，每个流程都会有条不紊。有效的管理，就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。
艺术性，表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等，都是艺术化的具体体现。我们移动公司这方面就做得挺不错的，公司上层领导会根据每个员工的长处和短处进行调节，哪个员工适合做前台或者后台，哪个员工适合跑市场下乡哪个员工适合做后台支撑都有合理的安排，不适合者就会做相应的调度。
（三）成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”，所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”
1、执行前的“民主议事”制度
所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲：
第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体，要进行对抗性的思辩，必要时应启动市场调查，论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。
第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。
第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。
在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议“提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行，下面讨论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励干部敢讲话，讲真话。三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。
2、执行中的“调度听证”制度
执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以，企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的，当首推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。
调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。
调度听证会要定期举行，最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理亲自主持。
3、执行后的“问责赏罚”制度
这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。
这种适合易行的管理机制，既不单纯是“人治”，也不单纯是“法治”，她是人治和法治的有机结合，是“人性化管人，制度化管事”的最好体现。
那么针对这些方面的现状，这些中小型企业的管理应该怎么样去着手呢？加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范化经营，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。因此，提高中小企业管理水平是一项十分重要的任务。中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路。
三、中小型企业管理的出路及其趋势
（一）坚持配套、协调原则
所谓管理，就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也就是我们经常所说的PDCA管理流程循环。譬如我现在工作的中国移动通信集团就有很严密的配套、协调原则。每当公司做好某一个项目研发时，都会通过各个相关部门对此项目进行市场考察，做到分解，然后再具体根据相关的流程做好计划，以致最终项目完成。这个管理流程在中小型企业同样适用。只不过中小型企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。
这里所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。比如，有的中小型企业，在自己的监控体系还没有建立的情况下，就照搬一些大企业的种种做法：发放大量的工作表单、进行近似苛刻的过程考核、制定“汗牛充栋”式的管理规定，结果呢，由于没有专业化的控制与督导流程，过分拔高考核目标，最终不仅使大量表格起不到应有的作用，过分的考核造成大量的人员流失，而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之高阁，真是浪费了金钱，却发挥不了应有的作用。因此，中小型企业的管理必须讲究协调性、适用性。管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一个新的台阶
（二）创建学习型管理组织
即中小企业的管理模式，要在学习中不断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，但并不是说要去一股脑地学习它的全部甚至包括“糟粕”，而是要学习其成功管理的精髓，并能更好地加以辨别，学会“古为今用，洋为中用”。 并不断地加以思考，“学而不思则罔，思而不学则殆”，在学习中思考，在思考中学习。因此，作为未来生力军的中小型企业，在管理的过程中，在学习的过程中，一定要学会“汲取精华，剔除糟粕”，只有建立了懂学习、会学习的管理组织，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。
以中国移动为例，中国移动通信集团下面有很多分公司，就拿我现在工作的广西移动阳朔分公司来说，在这方面是做得很不错的，作为通信服务行业，竞争无时无处不在，这个环境下我们公司会不定时的召集大家学习新业务，还会不定时的请知名培训公司针对各个薄弱环节进行强攻，基本上做到每个星期一开一个大会，每天早上各个厅召开晨会，平时每个厅每个月至少召开班会两次进行学习，就是在这样一个学习管理下我们的员工才更有效的对我们的业务做到熟悉、熟透，以致更好的应用和推广。期间大多数是对我们在展开业务中遇到什么样的疑难杂症进行分析、探索，比如某种新业务在推荐中会遇到什么样的状况，针对这个问题我们首先会向做得好的厅学习，学习他们推荐成功的一些话术以及各方面的展陈情况，再让大家统一总结出一个比较容易让客户听得懂，比较容易接受的话术出来，这样基本上营业员都会比较熟悉的推荐我们的业务。
（三）要学会在学习中创新
中小型企业学习的目的是什么？是“抄袭”、是“一字不漏”地“照搬”吗？答案当然是否定的。中小型企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。那么，中小型企业都是要在哪些管理方面有所创新呢？一是组织创新；即中小型企业在学习一些大品牌的过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，比如，我们阳朔移动分公司为了节制人员的扩张，已经逐渐把部分的直属营业厅承包出去，然后合作厅仍旧按原流程进行运营，这期间，公司的正常业务同样受理，既节省了人员的浪费也节省了成本的扩张，专业化效果不减。二是制度创新；即中小型企业要在学习过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。比如，刚才我说到的我们公司现由于人员的紧张，经常会造成客户到营业厅办理业务等候时间太久，以致造成不必要的投诉，针对这一问题，我们采取了积极的态度，把员工的上班时间做了一个很大的变动，员工的上班时间不变，根据前3个月各厅每天每隔半个小时人流量的大小，办理业务的笔数来安排上班的人数，把闲时的人员安排在业务办理的高峰期。这样，在高峰期时间段能够既快又准的为客户办理相关业务，为客户节省了大量的等候时间，客户的满意度也逐渐提高，投诉量大大的减少，这一结果最大的功劳无疑是这个变革的排班制度。三是激励方式创新；中小型企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的薪酬激励机制。因此，中小型企业在管理过程当中，要不断地加大激励的力度，在此前提下，不断创新激励方式，使之更能激发人的战斗力和潜力。在比如说我们移动公司，在薪酬设计方案中，首次为我们员工设置了住房公积金，显示了企业人性化管理的一面，并且把薪酬方式做了变更，目前正在实行的计件工资就是个很好的例子，以前营业员每月根据公司下达的指标进行完成绩效任务，工资基本相差不大，这对那些每月超额完成任务的营业员来说，工资的提升不大明显。公司为了公平起见，按计件计算工资，这样给营业员一个固定积分，只要完成积分后超额的积分都算在工资内，上不封顶，没有积极完成积分的不仅得不到满分还会在积分的基础打9折，这个薪酬方案的推广，不仅能够激发营业员的积极性，更好的完成公司的每项任务指标，还能在一定程度上提高完成好的营业员的工资。强化了员工的凝聚力、向心力，使销量和利润节节攀升。由此可见，中小型企业的管理模式创新在其发展历程中是多么重要。
总之，中小型企业要想获得长足的发展，并充分发挥他在国民经济发展中的积极作用，必定要突破其现存的种种管理弊端瓶颈。建立规范的，真正适合自身发展的管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存下来并走上蓬勃发展、可持续发展之路。
参 考 文 献
1、高海晨,企业管理.北京.高等教育出版社.2000.
2、黄维德、董临萍.人力资源管理.北京.高等教育出版社.2000.
3、徐斌,质量管理.北京.企业管理出版社.2001.
4、潘家轺,企业生产管理. 中央广播电视大学出版社.1995
5、斯蒂芬 P 罗宾斯. 管理学[M]. 中华人民大学出版社，1997. 16.
6、邵振科.关玉杰.走出成长的瓶颈—中小企业如何做大做强[M]. 我国经济出版社，2003 .180-187.
7、中小企业发展问题研究联合课题组. 2005年我国成长型中小企业发展报告[J] 2006.
