一、中国企业工作分析的现状及存在问题 ﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣3
二、工作分析在人力资源管理中的作用 ﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣3
三、企业进行工作分析的步骤 ﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣6
四、企业进行工作分析时常见的问题及解决方法与建议 ﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣﹣8
内 容 摘 要
从上个世纪末开始，人力资源管理的重要性在我国已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”等等，不一而足。在企业中推行人力资源管理，其中很重要的一个目标就是如何缓解员工的工作压力，调动员工的积极性。要实现这一目标，就牵涉到人力资源管理的一项基础性的技术——工作分析。本文旨在阐明工作分析在企业人力资源管理中的作用及企业应该如何做好工作分析工作。
关键词 人员招聘 绩效考核 工作积极性 工作说明书
浅谈人力资源管理中的工作分析
工作分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工素质的要求弄明白。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统的过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。但是，许多企业往往忽略了这项工作的进行，不明白工作分析可以在人力资源管理中能有怎样实际的应用，其实，工作分析对企业的人力资源规划、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、培训规划等方面都起着基础性的作用。
一、中国企业工作分析的现状及存在问题
在我国，很多企业对工作分析并不重视，一般的企业都只是在出现工作岗位空缺时才对岗位进行工作分析，远远跟不上人才市场日益激烈的竞争态势，令企业常常坐失良机，不能第一时间招聘到合适的人材。再看当今中国企业的激励机制，大部分企业都是利用奖金，即物质条件来激励员工的斗志，但收效却不甚明显。就以本人曾任职的通信公司为例，利用奖金（绩效）工资来激励员工，但人的欲望是不断上升的，工资的水平也需不断上浮，而且，习惯用奖金这一单一的手段，会形成了一种疲劳刺激，达不到理想的效果。反而，奖金一旦减少，士气却会加倍低落。在我国，尤其是国有企业，大多的薪酬管理还是沿用旧的一套等级标准，多数是以学历、资历来决定员工的薪酬。因而，出现了有些员工由于学历高，或者资格老，他所得的薪酬起点很高。这种唯学历、资历来确定的薪酬体系，大大地打击了一部分没有学历、资历，但有能力的员工的积极性
二、工作分析在人力资源管理中的作用
（一）有利于制定正确的人力资源规划
工作分析的结果是预测组织人力资源需求的基础，只有具备了较为详细的工作分析结果，才能科学地预测组织发展所需人力资源的数量、质量；才可结合组织发展的战略，制定出适合组织发展战略的人力资源规划。
（二）有利于促进企业员工工作积极性的提高
人力资源管理中很重要的、需要解决的问题是：如何实现以人为本，最大限度地发挥员工的主观能动性。工作分析将有助于发挥员工的主观能动性，具体主要体现在以下两个方面：
1、做好工作分析，有利于薪酬管理工作的开展
薪酬管理，是企业的管理者对员工的薪酬等级、薪酬标准、薪酬水平进行确定和调整的一个管理的过程。薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，一般我们认为薪酬管理要达到三个目的：第一、能够保证员工基本生活的需要；第二、能够提高员工的工作积极性，也就是激励效果；第三保证企业利润的可持续增长性。如何确定员工的薪酬标准，使相同工作岗位的员工能拿到相同的工资，也使不同岗位的员工在互相比较之下，对自己的薪酬满意、认同，这都是需要在进行工作分析后才能确定的。通过工作分析，对各岗位的职责、技术要求、劳动条件、劳动强度等因素进行综合评价，为科学、合理地确定各岗位工资打下基础。只有以各岗位工作说明书为依据，给予员工恰如其分薪酬，才能更好的提高员工的积极性。
2、做好工作分析，有利于绩效考核工作的开展
现在，许多的企业都意识到对员工的绩效考核是一项经常性，长期性的工作，会坚持每年至少进行一次绩效考核，并以此作为员工薪酬调整、职务升迁的重要依据。在我国，企业的绩效考核常见的有两种形式：一是按德、能、勤、绩、体进行考核，这五项指标，除勤、体有相对量化的标准外，另外三项的考核都是很主观的。二是以上一级主管为主要考核人，对下属进行主观的评分。在这两种方法的评价下，对员工评分的随意性很大，不能很客观、恰当地反映出员工的工作成绩。好的工作说明书，会按照该岗位每项职责的重要性的先后顺序，列出各项职责的先后顺序，以及员工对该项职责所负责任的比例，责任的明确，使得管理者在对员工进行考核时有明确的依据；而且员工在对考核结果有异议时，人力资源管理者也能比照工作说明书，对员工的考核进行复查，避免由于主管的主观原因，而使员工受到压制。因此能提高考核的透明度及公正性，能避免让绩效考核流于形式，真正使绩效考核起到奖励先进，批评后进的效果；起到激励、鞭策员工的作用。
（三）有利于企业建立、健全人力资源管理制度
工作分析对企业中各种工作岗位的责任、职权做了明确的说明，使得各级人员对本职工作有了更深入的了解，企业的管理者也得到了准确的岗位信息。
1、在企业的人力资源管理中避免了工作的重叠
进行工作分析，其中有一个是职位分析的过程。此过程对企业间各个部门的职责进行归类，并对工作任务、职权分配进行分析、规划，从而最大限度地发挥组织的能力。因此，在工作分析的过程中，通过对各岗位职位的分析，可以得出：各部门人员配置是否恰当，部门内各岗位甚至部门间的职责是否互相重叠等等。人力资源管理部门，在进行了工作分析，并编制出工作说明书后，则可以通过工作说明书的详细、准确的描述，发现是否存在岗位重叠的现象，并加以调整。
2、可以实现企业组织的优化
进行工作分析，肯定需要对企业的组织结构、业务流程进行分析，从而对不合理的组织结构进行调整，对不顺畅的业务流程进行优化。企业中，常常存在这样的问题：某项工作由于完成难度大或完成过程中牵涉的部门较多，会造成各部门间对工作互相推委，造成工作完成拖沓，无人负责。一旦由此产生后续问题，更是没有部门肯就此承担责任。完成工作分析工作后，由于有了工作说明书，对工作的流程有了明确、量化的叙述，企业的管理者可以就此明确现有工作的具体流程，并发现问题，进行优化的工作，对每项工作的责任人有了明确的规定，避免了互相扯皮现象的发生。
（四）有利于对人员的甄选、录用及工作的恰当安排
由于我国现今的就业压力较大，企业在招聘时对人员选择的余地也很多，因此，造成不少企业在招聘人员时陷于了一个误区：过分追求高学历。但是，企业在人员招聘回来后，由于没能给他安排合适的工作岗位，或是没有给他明确职位生涯的规划，造成其会有屈才的感觉，而且由于对工作没有远景规划，造成员工工作积极性差，不能安心工作，企业容易流失人才。如果在招聘前，能做好工作分析工作，就能有效避免这些情况的发生。因为从编制好的工作说明书上，可以了解胜任该项工作所需的技能、学历、要求等，在招聘时能因不同的岗位而异，录用合适的人才，既保证了企业员工的稳定性，也减低了企业的人力资源成本。
（五）有利于企业员工培训的规划
当今企业中，为员工提供合适的培训课程，已成为不少企业为留住人才而采取的一种非经济报酬的手段。但是，在现今社会中，组织一次实用、有效的培训课程的成本已经相当高。如何选取合适的培训课程，使员工能通过培训，不但能获得新的知识、技能，而且还能通过掌握这些知识、技能，令自己更能适应组织发展的要求，即：帮助员工具备要升迁到上一级岗位必须具备的资格、条件。这就需要企业首先做好工作分析，通过各级职位完备的工作说明书，为培训内容的确定提供基础性、确定性的材料。
三、企业进行工作分析的步骤
工作分析是对工作的一个全面的评价过程，企业进行工作分析工作可按五个阶段进行：计划阶段；设计阶段；分析阶段；结果表达阶段；结果运用阶段。
（一）计划阶段
成立工作分析的工作组，包括人力资源专家和工作人员，工作组首先需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务，并主要解决以下几个问题：1、明确工作分析的目的与用途。即为何要进行此项工作分析，确定所取得的结果是用于解决什么管理问题。2、正确选择好被分析的工作。应选择具有代表性和典型性的工作作为分析的对象，保证工作分析结果的有效性。3、合理分配工作分析各项工作的权限和职责，保证整个工作分析工作的协调一致。4、做好必要的宣传解释工作。在企业领导层达成一致意见后，需进行广泛的宣传，做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，以便促成信息提供者的合作，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有了良好的心理准备，从而获得真实、可靠的工作分析信息。
其次，工作组还要确定工作分析的目标和设计岗位调查方案，即首先对信息调查的方案进行设计，根据企业内不同岗位的特定情况，采用不同的调查方法。随着在企业进行工作分析的工作量越来越大，工作分析中计划阶段也越来越重要，做好这个阶段的工作，可以在进行工作分析时达到事半功倍的效果。
（二）设计阶段
设计阶段主要解决怎样进行工作分析的问题，包括以下两方面内容：
1、选择工作分析信息的来源。工作分析人员应站在客观公正的角度进行分析，听取不同的信息，注意不同层次的信息提供所提供的信息存在不同程度的差异，避免偏听偏信。同时，在工作分析过程中，应结合本企业的实际情况进行分析，杜绝生搬硬套。
2、选择收集有关信息的方法和系统，收集与工作分析相关的信息。工作分析所须^^文档包括：企业组织结构图、部门的工作流程图、各岗位的岗位守则等。在这些信息的帮助下，通过与该部门主管进行讨论、交流，分析人员能够清楚了解企业内各个部门的岗位设置情况，以及各岗位上的人数和大致的工作职责，并可用一个标准的职位名称来规范各岗位。
（三）分析阶段
分析阶段是指对岗位信息的收集、分析、整理、综合，这是整个工作分析活动的核心阶段。这个阶段的任务是根据调查方案，对企业内的各个岗位进行全方面的调查，搜集有关工作活动、职责、工作特征、环境和任职要求等方面的信息。在信息收集中，可灵活运用访谈法、问卷调查法、实地观察法等方法来得到有关岗位工作的各种数据和^^文档。岗位调查是工作分析中十分必要的准备工作，它的真实度及准确性，直接关系到工作分析的质量。对岗位信息的分析包括了以下的内容：
1、工作名称的分析。工作名称分析是使工作名称达到标准化，以便通过岗位的名称就使人能了解到岗位的工作内容和性质。一般要求工作名称应准确，同时实现美化的目的。
2、工作描述分析。通过对工作描述的分析，可以全面地认识工作的整体，工作描述分析包括了工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、岗位劳动强度分析等。
3、工作环境分析，是对工作所处的物理环境和社会环境所进行的分析，主要包括了工作的物理环境、安全环境、社会环境。
（四）结果表达阶段
整理和分析所得的岗位信息。工作分析并不是简单机械地积累工作的信息，而是要对各岗位的特征和要求做出全面说明，在深入分析和认真总结的基础上，创造性的揭示出各岗位的主要内容和关键因素。整理和分析过程应该包括以下三个措施：（1）整理访谈结果和调查问卷，并按照编写工作说明书的要求对各个岗位的工作信息进行分类。（2）把初步整理的信息与在职人员进行核对，以减少可能出现的偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。（3）修改并最终确定所搜集的岗位信息的准确性和全面性，作为编写工作说明书的基础。在工作分析结果表达阶段，主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。
（五）结果运用阶段
在工作分析运用阶段，主要解决如何促进工作分析结果的使用问题。其具体的内容包括：编写工作说明书。完备的工作说明书应包括以下的几个方面：工作目的、任职条件（学历、专业、工作经验、技能要求）、责任范围、工作环境及考核办法，详细的还应列出个性特征、工作难点、职业发展道路等。除完成工作说明书的编写外，还应制定各种具体应用的文件，如提供甄选录用的条件、考核标准、岗位培训等内容。
四、企业进行工作分析时常见的问题及解决方法与建议
（一）进行工作分析时常见的问题
由于工作分析是一项专业性较强、可变性较大的工作，企业在进行工作分析时，常常会出现以下的几个误区：
1、目的不明确。企业在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。
2、只重视结果，不重视过程。不少企业只是因为人力资源管理中需要做工作分析而去做，并没有清楚明白做这项工作的目的、意义，有时是人云亦云，以为只要把工作说明书编制出来，就能收到预期效果，但结果往往不甚理想。
3、宣传不到位。由于宣传不到位，企业的员工不知道工作说明书的作用，甚至有些员工误认为做工作分析就是要“定员、定编”，就是要裁减人员，而编写工作说明书就是为裁员提供依据。因而，出现员工了不理解、不配合、不执行的情况使工作分析工作从调查阶段就陷于被动。
4、人力资源管理部门一手包办。由于人力资源管理部门不放心让其他部门经办，而其他部门对工作分析工作不理解、不配合等原因，大多企业在开展工作分析的时候，并没有将此项工作予以分解，而是仅由部门内完成。造成工作分析这项工作仅仅由人力资源管理部门完成，不但普通员工不理解，有抵触，就连管理层也觉得该项工作与日常管理无关。
5、信息来源不准确。企业在进行工作分析时，往往是通过员工面谈或问卷调查法来获取相关信息，但在调查中，常常存在四个方面的问题：一是员工有抵触情绪，二是员工不清楚这项工作能为他带来什么，三是员工不知道该说些什么，四是员工害怕说错会受到上级的责备。于是，造成员工在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得获取的信息不客观、不准确、不全面。
6、设计的调查问卷不够科学。采用问卷调查法时，设计的调查问卷不够系统且缺乏针对性，使收集的信息不能全面和客观地反映真实的工作。
7、工作分析没有与优化业务流程以及优化岗位设置相结合。很多企业在实施工作分析之前，没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，而是在工作分析完成并实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，因此增加了工作量，降低了工作说明书的权威性和信服力。
8、过分迁就在职者，对号入座。企业在进行定岗定编前，都需要进行工作说明书的编制工作，以确定、核准岗位的设置。在编制工作说明书时，往往存在为了方便、省事，也因为认同了在任者的工作能力，编制时以在任者为蓝本，包括学历、技能、性格等要求均按其条件来编写，造成编写出来的工作说明书成为了一个摆设。
9、工作说明书在实际工作中没有被有效应用。业务部门对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将之束之高阁。
（二）问题的解决方法与建议
1、首先要明确工作分析的目的，并向员工宣传，以达成共识，让员工明白工作分析能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能，是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动大家的积极性。
2、企业进行工作分析，并编制出工作说明书的过程，其实更是一个上下级、同级间员工进行沟通的过程。在进行工作分析，编写工作说明书的过程中，部门经理应与下属充分沟通，畅所欲言，各自表达对工作职责、工作安排及工作流程的意见及看法，以求得一致看法，或借此机会纠正错误的看法，促进将来业务更流畅地开展。
3、在编写工作说明书之前，要和公司的高层充分讨论，争取高层的支持和认可，让公司高层能对工作说明书编写的意义和价值有正确的定位。在编写工作说明书时，人力资源部的任务只是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作，而各部门的主管以及员工才是主体，因为只有他们才最了解工作的实际情况。因此，员工的主动参与与否是工作分析能否成功的关键，应积极争取各部门主管和员工参与和配合。
4、编制工作说明书不应仅是人力资源管理部门的事。人力资源管理部门应该负责培训、指导工作，培训部门经理如何编写工作说明书，并为部门经理解释工作说明书的应用范围和使用方法，以此提高管理层对工作分析工作的认同度和将工作说明书在实际工作中加以应用的主动性。应为部门经理提供编写的方法及格式，指导解决编制过程中出现的问题并与其共同审核已完成的工作说明书。因为，部门经理才是工作说明书的直接使用者，对其属下员工的岗位工作内容、工作要求最为熟知，一旦情况发生变化，也能及时修改，这也是其承担人事管理职能的一种体现。
5、在工作分析工作开始之前，应当向员工解释清楚工作分析会对员工产生何种影响、实施工作分析的原因和目的。只有解开员工心里的困惑，才可以从员工那里获得更全面、更可靠的信息。
6、在进行调查前，应将访谈的问题系统地整理出来，根据不同的访谈对象设计问卷，采用不同的问题，比如说，不能把应该主管回答的问题，去问普通的员工。调查问卷的设计要针对不同的层次，因人而异。
7、工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析，是把工作分析与业务流程规划相结合，需要先对业务流程进行分析和优化，并在此基础上进行部门和岗位的优化及调整，然后再进行岗位分析。
8、进行工作分析很重要的一个作用就是确定一个岗位最合适、最恰当的条件，如果其编写过程没有对该项职位的工作进行具体分析，没有描述出职位本身所具有的工作特性，会影响其客观和公正性。但是，我们也不能矫枉过正，过分提高任职的要求及标准，那样就会缺乏实用性了。
9、制定工作分析和工作说明书的制度。就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行工作修改、修改的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。而且，工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。
在我国，很多的企业还不习惯利用工作分析来完善、提高人力资源管理的水平，这很不利于企业发展壮大。企业要发展壮大必将需要越来越多人材的加盟，人力资源管理在企业中的作用将会越来越重要，而人力资源管理的一个基础技术就是工作分析，工作分析工作的好与差将直接影响企业人力资源管理的水平，希望越来越多的企业能重视工作分析这项工作，将工作分析经常化、战略化、超前化，提高企业的人力资源管理水平。
参 考 文 献
吴志华，《现代人力资源管理》，中国纺织大学出版社，1996年
萧鸣政，《工作分析的理论与方法》，兵器工业出版社，1997年
萧鸣政，《人力资源管理》，中央广播电视大学出版社，2001年
郑晓明、吴志明，《工作分析实务手册》，机械工业出版社，2002年
姚艳虹、袁凌，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年
