摘要……………………………………………………………………………………1
关键词…………………………………………………………………………………1
我国家族企业的发展和现状……………………………………………………2
我国家族企业经营管理制度的利弊……………………………………………4
建立我国现代家族企业经营管理体制…………………………………………8
结论 ……………………………………………………………………………10
参考文献 ……………………………………………………………………………11
内 容 摘 要
家族企业是一种重要的企业形式，在世界经济体系中占有极大的比例。在中国，家族式的企业模式呈现出一种易于创业不易于发展的局面。本文旨在讲述了我国家族式企业在兴起初期，家族式管理是民营家族企业在创业之初必然实行的管理模式,它对民营家族企业快速完成资本积累和发展,起了积极的作用。但随着民营家族企业的进一步发展壮大,随着市场化导向改革的深入、企业竞争日益激烈,家族武管理模式暴露出越来越多的弊端.在其管理模式上有着严重的不足：公司依赖于家族等级观念、融资方式单一、倾向于家长式管理、用人唯亲、技术装备水平较低，企业规模较小，无品牌意识。家族式企业管理的经营之道必须进行管理创新。然而，社会经济的发展，国有企业在改革,它的改制中竞争力不断增加，我国的政策优势的弱化，遇到了新问题。从而家族式企业需要转型的现实路径是：逐步借鉴现代公司治理模式，采取增量改革的方式进行制度创新，走向正规化经营之路，建立现代家族公司经营管理体制。
关键词：家族企业 管理利弊 经营管理体制 现代化家族企业
论我国现代家族企业经营管理制度的建立
一、我国家族企业的发展和现状
家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？家族企业并不是一个在法律意义上可以注册登记的企业组织名称，也不是一个仅仅从经济学和管理学的角度就可以界定清楚的企业组织。
美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。
江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。
实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。家族式企业泛指在经济领域中存在的具有家族特性的各种企业组织。这种家族企业往往是一个经济意义上扩大的家庭，承担一定的经济功能，其产权结构高度集中，一般控制在家族手中，所有权与经营权分离的程度视企业主意愿而定，决策通常由家族代表或家族集体做出，来自于外部的市场监控度较小，企业监控主要来自家族内部。
家族制企业是当前我国民营企业普遍采用的组织形式。作为一种特定条件下的制度安排，家族制对我国民营经济的发展有着重要的影响。同时，中小企业是一国经济发展的重要力量，也是吸纳劳动力和缓解社会就业压力的重要途径。
在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业，改革开放20多年来，我国私营企业得到迅速发展，其中90%以上是家族企业。在我国的中小企业数量有3000多万家之众，对GDP的贡献达56%，提供了70%左右的城镇就业机会，对出口的比重达11%，对税收的贡献占46%。
2003年起《中小企业促进法》开始实施。在此之前，国家发改委、财政部、人民银行、原国家经贸委、国家税务总局等部委曾出台了一系列文件，2005年8月中国银监会又出台了《银行开展小企业贷款指导意见》等约十多个支持中小企业贷款的文件。
时至今日，中小企业贷款还是一个字---难，中国中小企业发展中的窘境。2005年7月中央财经大学“中小企业融资与金融服务”课题组完成的《转型经济下的中小企业融资问题调查报告》显示：“只有28%的企业认为自己基本上可以从本地金融机构获得所需贷款，46%的企业去年没有成功地从本地金融机构获得所需贷款”。浙江省中小企业---家族式企业发展中心的数据显示，中小企业融资成功率不到15%。
家族式企业作为一种在世界上普遍存在的企业组织形态，其效率本身并无绝对的高低之分，家族式企业本身也不一定就是低效率的企业模式。中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，随着私营经济的逐步发展，以及多种企业制度和企业模式的并存，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
二、我国家族企业经营管理制度的利弊
家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。在这几十年飞速的发展过程中，我国的家族企业的运行显示出如下特点：
(一)企业规模上中小企业占绝大多数但不乏少数大企业
我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98%以上。当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。
(二)创业和发展资金基本源于业主家庭或家族
我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。
(三)在企业产权上家族成员在家族企业处于绝对控股状态
家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。2002年对温州乐清的家族企业进行的调查中，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。
(四)家庭成员通常在家族企业管理中居于要位
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。
(五)从组织结构上，有限责任公司占较大份额但往往名不符实
据《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。
(六)创业者基本上掌管企业，但传承问题已经显露
目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。1997年的一项抽样调查表明，我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁，所以家族企业的传承问题并不突出。但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。
上述家族式经营管理特点，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来：
(一)家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。
家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
(二)不利于优秀人才进入企业核心阶层
丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
(三)绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
(四)家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
(五)决策的风险较高
决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
三、建立我国现代家族企业经营管理体制
我国家族式企业有其存在的必然性和长期性，也有其与现代市场经济相融合的迫切性和适应性，所以不适宜对其进行统一和激进的改造。纵使中国家族式企业改革的终极目标的实现过程也绝不可能一蹴而就，单纯强调速度和形式是不切实际和有害的。本人认为家族式企业转型的现实路径是：逐步借鉴现代公司治理模式，采取增量改革的方式进行制度创新，建立现代家族公司管理体制。所谓现代家族公司管理体制，就是所有权和经营权逐步分离，家族纽带和商业原则同维系，让现代企业制度的比较优势在于传统家族式管理体制的竞争比较中逐渐被接纳和吸收，从而实现改造落后管理体制并保持企业平稳发展的过渡。具体笔者从以下几个方面来分析：
(一)决策机制由独裁集权型向制度管理型转变
家族业主逐渐会明白：利用统一、通明的制度（规则）来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效的多、既不伤害员工感情、也不影响领导者的权威。制度的相对稳定、公平和严肃性，体现了所有员工的最高利益，有利于生产正确和民主的决策，有利于弘扬开放业合作的现代文化。只要封闭与狭义的集权决策方式在家族企业内部被摒弃，所有员工的积极性就会大大的调动起来。
(二)提高企业科技水平，优化产品结构
有条件的企业，应加大技术开发力度，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，培育品牌产品，建立品牌优势，并以此带动整个产业发展，一般企业应加大技术改造力度，改善技术准备，并于当地科研院所，大专院校建立较为稳定的合作关系，共同研究，开发新技术，新产品，消化、吸收先进的科技成果，形成自己的某种特色和优势；各企业应增强社会责任意识，研究当地经济发展的现状，找准自己的位置，加强企业间的联系与合作，做大做长产业链，不段优化产业结构。
(三)用人机制采取培养内部员工与招聘外来骨干相结合
企业创造价值的能力来源于劳动者体内的人力资本，而不管这个人力资本是在家族成员身上还是在外来成员身上。家族成员往往是精于创业的实干家，只要他们虚心学习现代管理知识，他们中的大部分同样可以成为胜任管理现代企业的职业经理。所以，家族企业要实现永续经营一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族势力的人力资本。同时，家族式企业要善于运用“拿来主义”，大力选拔和招聘企业急需并适用的外来专业化管理人才，给他们以锻炼和发展的平台，提高家族企业的竞争力。
(四)组织结构有金字塔型向扁平型过渡
在传统家族职能型金字塔组织结构中，创业者凭经验总揽一切，下属人员很少的到锻炼，而且创业者难以从日常事务中摆脱出来，专门从事企业战略性决策。若家族企业进行适当分权，让组织结构变得扁平些，比如实行事业部或矩阵型的组织结构，给下层人员的自主权力增大，让企业主专门从事长期战略决策，以提高管理效率并培养人才。
(五)产权结构由一元向多元转化
家族式企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。据有关^^文档透露，在国外80%以上的企业均是家族式的结构组成。这表明家族式企业具有必然的经济环境和社会环境。只不过在国外，家族式企业具有较强的连续性和稳定的发展历史。
我国是一个文明古国，家族具有悠久的渐进过程，13亿人口约有4亿个家庭。所以发展家族式企业这是我国的一大优势，是中国特色社会主义的一个重要特色。4亿个家庭都组织起来创造自已的名牌，发展自已的经济，中国的富裕就会到来。但家庭和家族式企业也是企业，因此必须遵循一般企业的运行规律才能得到如意的发展。据有关^^文档透露，在目前，我国的民营和家族式企业平均寿命只2.5年，因此成功者甚少。主要原因，长期的封建社会专制，为家庭和家族注入了一时难以磨灭的封建意识；产权是企业决策和经营管理权的最终来源。其一元化的产权制度必然限制企业的高速度发展；家族式企业的单一产权必然导致单一决策权和经营管理权，并促使外来人员的流动性比较大。一旦专注于家庭、家族式的运作，必然限制先进的管理知识、管理理念、管理人才和专业人才的引入和应用。所以，现代企业的意识和先进理念对家族式企业进行自我改造、自我完善、自主发展同样是十分必要的。现代家族企业可以在保持控股地位的同时尝试股份改造，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。
(六)培育企业文化，为企业发展提供动力
企业文化对于企业的发展的重要作用，已为无数成功的企业所证明，然而许多的民营企业，尤其是家族式企业，对于企业文化的认识仍然不足。企业文化渗透于企业的一切活动之中，有超脱于企业的一切活动之上，塑造积极、健康、向上的企业文化，能为企业发展提供源源不断的发展动力。家族式企业应针对自身实际，充分认识企业的重要作用，用创新的思想和观念去培育适合企业的企业文化。通过企业文化的导向作用，约束作用，凝聚作用、激励作用等使企业员工解除受雇心理，树立主人翁意识，形成劳资之间、上下级之间、员工之间和谐的人际关系，为企业发展提供源动力，促进企业良性、健康的发展。
四、结论
综上所述，家族式企业在我国具有特殊的历史意义和现实意义。为克服其局限性，家族式企业必须进行体制改革，从原有的封建家长式管理模式过渡到现代家族公司式管理模式，从而提高其管理效率。家族企业在我国还有广阔的发展空间。
参 考 文 献
1、张厚义 刘文璞，《中国的私营经济与私营企业主》， 知识文献出版社，1995年
2、陈才庚，《民营企业家生成研究》，《求实》2001年第6期
3、刘仲康主编，《企业经营战略概论》， 武汉大学出版社，2003年
4、储小平 王宣喻，《家族企业的成长与社会资本的融合》，经济科学出版社，2004年
5、秦雄海，《现代商业企业经营与管理》，立信会计出版社，1998年
6、周三多 陈传明 鲁明泓，《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社，2005年
