一、KST软件公司现行绩效考核现状
二、 KST软件公司绩效考核中出现的问题
三、 针对KST软件公司绩效考核出现的问题的对策
四、 KST软件公司绩效考核对策的实施
内 容 摘 要
本文主要是从当前国内外的人力资源绩效考核的发展现状出发，在控制风险的基础上不断扩大自己的市场份额、提高经济效益是每一间公司的的首要任务。从长远来看，加强公司的管理尤其是人力资源管理是最有效和最根本地方法。在人力资源管理中，绩效考核是其重要环节之一。它同人力资源管理的其它环节存在着直接或间接地联系。例如人员招聘、选拔与调配、员工培训、职务的升迁、薪酬制度、激励以及人力资源规划等。并提出实施意见来作为本文的主要研究课题，并应用相关的理论知识对其展开研究
关键词：人力资源 绩效考核 平衡记分卡
一、KST软件公司现行绩效考核现状
1、KST软件公司背景简介
KST软件公司系金蝶软件国际集团公司在广东某地区的全资分子公司，金蝶国际集团系香港上市公众公司(股票代码：8133)，公司从1999年3月份成立以来，已有200多家客户，是广东省某地区最大的财务及企业管理软件专业服务公司。公司现有市场销售部、渠道管理部、客户服务部、行政财务部、人力资源部及此各地区各事业部和办事处。
作为金蝶国际集团公司属下的一个直属子公司（暂称KST软件公司）在当地政府及企事业单位各界的全力支持下迅速地成长为这一地区最大的财务及企业管理软件专业服务公司。共聚集了三十多名IT高级技术专业人才。年青而富有激情的KST软件公司金蝶人，凭着金蝶公司一贯的“诚忠、诚信、诚实；敢想、敢干、敢当”及“爱心、乐业、创新”的企业精神，始终秉承“帮助顾客成功”的服务理念，服务于同事、服务于顾客、服务于社会。在KST软件公司金蝶人的共同努力下，“金蝶”已成为这一地区财务及企业管理软件的第一品牌，拥有各个行业数百家知名客户，如市政府、市纪委、公路局系统及此地区各大企业等的青睐。
2、KST软件公司绩效考核情况
KST软件公司现有的人力资源绩效考核依据公司的工作方法，具体情况如下：
（1）在组织设置上
KST软件公司专门设立人力资源部门负责整个公司全部员工的绩效考核工作，其主管为人力资管理部门经理，直接向公司总经理负责。人力资源部门所属各层次员主要依据公司原制定的工作职责进行全体公司员工具体的人力资源管理活动。
（2）在工作范围上
KST软件公司人力资源部门主要负责公司全体员工的工作范围、职务说明书的制定，人力资源绩效考核工作办法的制定及考核，人员招聘、考察、监督、激励、解聘等相关文件的制定及执行。总之，就是所有相关人力资源管理工作活动的执行与考核工作。
（3）在工作方法上
KST软件公司的人力资源绩效考核工作主要是依据“德、能、勤、绩”这四个方面制定各个部门的绩效考核指标；由公司各个部门的部门经理及人力资源部门进行协商制定出来的绩效考核指标分值，再由人力资源部门的员工协助公司其他部门的经理对其部门的全体员工依据其具体表现给出具体的分值；根据各个部门员工的具体分值再做出考核的标准，以此来检测公司各个部门员工的情况，这样才能更好了解公司员工在工作上所要做的和待需改进的各项工作职责；公司员工的工资是固定的，原因在于现有的绩效考核方法中，定性考核居多，定量考核居少；因此，公司员工绩效考核结果主观依赖性较强，造成考核结果搞不开挡次，公司员工激励机制难以形成。
二、 KST软件公司绩效考核中出现的问题
1、KST软件公司绩效考核工作情况分析
KST软件公司现有的绩效考核工作在具体的工作方法上，存在许多的问题，已经不能适应的新的环境的要求，因此，对于KST软件公司目前所要作的是进行具体的、深入的分析，明确其存在的问题和解决问题的难点，并根据相关的理论知识，运用合适的工作方法予以创新和改进。
2、绩效考核工作单一性与随意性
KST软件公司人力资源绩效考核是由考核小组来实施的，人力资源绩效考核的质量往往取决于考核者的素质。由于公司缺乏对考核者的专业技能及其他相关知识的培训，考核者大多缺乏相应的考核技术与正确的态度，在考核过程中难免存在一定的主观性。考核者的道德水准也影响判断的公正性，调查研究能力也影响获得信息的广度和深度，人力资源绩效考核结果的准备性和有效性，也在一定程度上约束公司人力资源绩效考核工作的实施。
3、绩效考核工作反馈不及时性
KST软件公司绩效考核的实施后，人力资源部门主管人员与公司其他部门员工之间的沟通反馈不能够即时的达到效果。在绩效考核之后，主管人员也没有与员工进行绩效反馈，员工无法知道自身工作绩效结果如何，也不可能发现自己就应在以后工作中需要改进的地方，因此，绩效考核工作没能更好地发挥与监督的功能，也就是说没有通过考核过程进行及时有效的沟通，使被考核者的工作与考核工作不够紧密联系起来，耽搁了考核员工绩效的时机。因此，人力资源绩效考核就没有发挥其真的目的，也一定程度的浪费公司有限的资源。
三、 针对KST软件公司绩效考核出现的问题的对策
KST软件公司绩效考核的基本任务和目标
（1）、基本任务
KST软件公司绩效考核指标体系的基本任务是：
①设计KST软件公司的整体绩效考评体系，划分管理层次。制定整个分公司相应的绩效考核制度。
②设计KST软件公司各部门员工的绩效考核表。
（2）、基本目标
设计KST软件公司的绩效考核指标体系的基本目标是：
①实现KST软件公司全部中、高层管理者，各部门员工的量化考核，考核率达百分之分。
②考核结果与实际绩效水平基本一致，考核体系得到更多被考核者的认同。考核结果可以直接作为管理者及各部门员工激励、职务任免以及职称评定的依据。
③考核工作只占考核者正常工作时间的很少部分。
2、KST软件公司绩效考核方法的选择
从前面一章所介绍的几种主流人力资源绩效考核方法可以看出，这几种方法各有其优缺点。那么，哪一种更适用于KST软件公司呢？这是本文下对360度绩效、平衡记分卡、目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）等绩效考核方法结合KST软件公司实际进行进一步的比较、分析，以确定最佳选择。
（1）、全方位运用360度绩效考核方法
从目前的绩效考核实践来看，360度考核方法最有可能得出被考核者的实际绩效水平。同以前的分别采用上级、同事评价及下级评价的方法相比，无疑360度绩效考核方法所获得的被考核绩效信息是最全面的，由此而做出的绩效评价也应该是最客观和最公正的。虽然在所有的绩效考核主体中，上级的评价是最权威的，因为他在评价下属方面处于最有利的位置。但并不能因此而代替其他考核主体的绩效考核信息。只有将被考核者的上级、同事、下级还有其本人的考核信息都归为绩效考核指标体系的信息来源，才有可能得到被考核者真实地绩效水平。这一点也是得到越来越多研究的证实。
360度绩效反馈确实可以成为企业管理者一个有效的管理工具，但应注意以下几点：
①360度反馈应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，问卷设计应该有科学的理论依据。
②360度反馈是以提升任职者管理能力为目的，否则考核打分结果会出现偏差。
③有效的360度反馈提供的信息含量大，不仅仅是判断任职者称职与否的一个参考，还可帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设。因此，反馈结果需要认真分析和研究。
（2）、运用平衡记分卡考核综合指标
从平衡记分卡的分析可以看出，如果利用平衡记分卡的基本原理和方法进行公司人力资源绩效考核的方案和模型构建，基本上可以保证公司的生产经营战略目标与人力资源绩效考核指标体系良好地有机结合，而且可以使公司的长期经营战略、目标与公司短期的经营战略、目标以及考核得到系统地考核，平衡记分卡的主要特点体现在：
①由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。②由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。③分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。④企业最高领导者，通过平衡记分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。⑤企业的绩效考评指标制定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。⑥平衡记分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。
因此，利用平衡记分卡进行KST软件公司人力资源绩效考核模型的构建指标体系基本上可以保证平衡、合理和系统化的要求;同时，利用平衡记分卡的方法和原理制定的人力资源绩效考核指标体系的过程中基本上可以排除实施人员的主观随意性的干扰，价值指标的修正和测试，在很大程度上保证了人力资源绩效考核指标的合理性和客观性;虽然利用平衡记分卡进行KST软件公司人力资源绩效考核工作过程中需要KST软件公司各个单位、各个部门、各个岗位的主管及员工共同参与、协调处理，对于人力、物力、财力、时间的要求相对较高，但是，考虑到利用平衡记分卡进行人力资源绩效考核工作过程中产生的其他效应，这些努力和付出还是非常值得的。
（3）、建立绩效考核指标体系
从成熟的绩效考核方法来看，目标管理方法是应用最广泛、最行之有效地考核方法。①目标管理降低了考核的主观性，有效防止了各种考核问题的发生。目标管理法通过目标的制定，确定了衡量管理者绩效水平的标准，这种标准完全是客观的，避免了考核者主观因素对实际绩效水平的曲解;②由于每一位管理者的目标都来源KST软件公司的总目标，这种管理方法最有利于保证管理者的努力方向与KST软件公司目标的一致;③目标管理为管理者指明了努力的方向。通过目标的设定，管理者清楚地了解更高层次需要的实际情况，对自己的职责和任务有更深刻地理解，从而可以实现更高程度地自我约束和管理;④通过为管理者提供承担责任和进行革新的机会，有利于管理者各方面技能的发展。研究表明，承担富有挑战性的工作，对工作负有更大的责任，有利于员工满意度的提高;⑤通过管理者参考目标的制定，可以提高管理者的归属感和满意度。
目标管理作为一种未来取向的考核方法。可以实现对管理者未来行为预先控制，从绩效改善的角度讲，目标管理会直接影响绩效改善的过程，其效果明显优于各种历史取向的绩效考核方法。
四、KST软件公司绩效考核对策的实施
1、KST软件公司绩效考核的实施情况
绩效考核指标体系设计完成以后，在KST软件公司进行了应用，对该公司的各部门员工进行了绩效考核。
首先，对KST软件公司的所有岗位进行了岗位分析工作。通过员工的自我描述、直接主管的修正和补充、考核小组的评价审定三个阶段，完成了岗位的工作描述。编制了KST软件公司的《KST软件公司岗位规范》,其次，根据总公司下达的各项任务目标，结合KST软件公司的发展需要，制定了全年总的工作目标。通过与员工的讨论，将目标层层分解到每一位员工;最后，依据确定的分解目标和岗位规范，编制了各部门员工的绩效考核表。考核表的设计依照了本文提出的原则，并且在考核中把目标的完成情况作为考核的重要组成部分，同时要结合管理者的日常工作表现。
从实施的结果来看，由于采用了目标管理和量化考核，使得考核的主观因素大大降低，提高了考核的客观性和正确率，并缩小了考核结果的差距。考核对KST软件公司的各部门员工形成了现实的压力。同时，考核采用了公开的反馈制度，考核中的扣分和加分都有客观地依据，考核者对扣分的原因在关键事件栏都做出了说明，大家对评价得分基本上都有准确的预期。整体上，被考核者对考核结果表现出了较高地接受程度。
绩效考核指标体系的较好实施，鼓起了KST软件公司管理者和员工的工作热情，整个公司的经营形势进行一步好转。公司的经营势必利润较往年有很大的增加。
2、KST软件公司员工绩效考核方案实施
绩效考核关系到公司整体、公司各部门、公司员工个人，三个层面缺一不可。只有公司个人的绩效目标达成，部门的绩效目标才有可能达成，公司的整体绩效目标才能达成。本文以下以KST软件公司的几个部门（市场销售部、渠道管理部、客户服务部及各办事处）的绩效考核为例来说明其具体的实施过程。
(1)、绩效计划及目标设定
我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。绩效计划的目的在于根据公司整体战略设定合理的目标。对于员工的绩效计划和目标设定，则通过关键绩效指标和工作目标设定来实现。通过对市场销售部、渠道管理部、客户服务部及各办事处等四个部门经营活动的衡量，经过这些部门和个人的积极参与，参照其各部门和员工个人岗位职责的描述，共同达成了绩效目标的设定，因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：①公司管理者与员工应就员工个人发展目标达成一致。②员工有权利和有责任决定自己的发展目标。③培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。④培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。
针对这一原则，我们采取了以下对策：
第一、被考核者参与评价标准的制定
在制定绩效目标时要反复讨论，提高被考核者的参与程度。尤其针对KST软件公司的各个部门员工，目标的参与程度应该更高，使这些员工对KST软件公司的整体战略有比较充分地认识，向往自我管理，能够并且愿意为自己的工作制定合理的、富有挑战性的目标。对这部分人，可以由其自己制定绩效目标，为了提高目标的适应性，将目标的全部时间段分解，对已有的年度目标，在半年时进行一次全面地修订，以提高目标的可行性，使之符合KST软件公司的战略发展和适应环境变化。
第二、加强在评价期间的绩效沟通
研究发现，考核标准的不现实往往是由于KST软件公司的战略发展和环境变化造成的。因此不能绩效标准制定以后就万事大吉，要时刻注意可能影响绩效的各种因素。而当考核人员不了解情况时，就应该同被考核者尽量多沟通，尤其是就制定绩效标准多跟考核者交换意见。针对发生的变化再做调整。这样才能达到绩效考核的效果。
总之，形式是为目的服务的，只要实现双方的有效沟通，消除绩效考核中的误会，准确得出被考核者的实际绩效，各种方式都可采用。
（2）、绩效指标和强化
绩效考核方案的实施过程是一个管理的过程，绩效指导和强化的目的在于绩效评估结果与专业技能的培养和个人资源的开发有机结合起来，激励符合企业发展方向的个人表现。因此各级主管必须和员工一起跟踪绩效完成情况，互相提供和接受反馈和指导，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。
要减少考核双方的不满意，必须从双方同时着手。KST软件公司采取的对策是：
①加强对考核者的培训
考核者是KST软件公司绩效考核体系的执行者，每个管理者的绩效结果要由他们来得出。并且这种结果可能影响被考核者的收入、职称、晋升等自身的利益。因此考核者的失误对被考核者来说是无法挽回的。
不过考核者也是人，难免有错误出现。正是由于他们的错误才出现了绩效考核中的“居中趋势、评价者偏见”等问题。因此，对考核者的培训必须相当仔细、非常认真。尽管我们在之前准备工作中，进行了考核者的培训，但问题依然出现了。说明我们的培训还是不到位，还需继续加强。
此外，考核者在考核中也应注意方式方法。比如被考核者明白面谈当中在于提高绩效水平，而不是训斥员工，以大压小;对事不对人，不指责被评者的个性因素;指出工作方面的差距时，清晰明了，不模棱两可;共同商讨绩效改进计划，表现出非常愿意帮助被考核者的诚意;允许被考核者改正。掌握这样的原则，可以降低面谈时被考核者的抵触情绪，实现有效地反馈。
②加强对被考核者的宣传
出现不满意现象的另一个原因是被考核者的不配合。因此，在考核进行之前应大力宣传绩效考核的意义，加深在公司员工对绩效考核的理解，取得进行绩效考核的共识。
此外，要让被考核者认识到绩效考核对其本人的职业生涯发展、绩效的改善以及激励措施的实施是有益的，消除其对考核的消极心态，以积极的心态去面对。
绩效考核指标体系是KST软件公司人力资源管理的重要组成部分，应使KST软件公司的全体中工都能认识到建立绩效考核制度是为了提升KST软件公司的管理水平，是关系到KST软件公司生死存亡的大事。因此，全公司员工应从战略的高度重视这样的指标体系，并积极投入下去，为KST软件公司绩效考核指标体系的顺利实施贡献自己一份力量.
参考文献
盛运华，赵宏中，绩效管理作用及绩效考核体系研究，《武汉理工大学学报》，2002年
赵曙明，沈群红，论企业人力资源管理评估的功能与方法，《生产力研究》
张焱，瞿卫菁，基于经营绩效评价表的经营绩效评价体系，《南开管理评论》，2002年
徐学军，叶飞，动态联盟的绩效评价指标体系及其评价方法，《中国软科学》，2000年
朱瑜，企业绩效整合，广东经济出版社，2002年
芮明杰，管理学—现代的观点，《上海人民出版社》，1999年
张建国，徐伟，绩效体系设计—战略导向设计方法，北京工业大学出版社，2003年
冉斌，王清，蔡巍编著，《薪酬方案设计与操作》，中国经济出版，2003年
许瑛，标杆瞄准：绩效评价标准新发展，《科技进步与对策》，2002年
苏圻涵，国企绩效评价指标的创新，《企业改革与管理》，2002年
梁开广，360度评估反馈——货真价实的多棱镜，《财智》
