论人力资源的管理与开发——企业薪酬激励机制浅析

目 录

一、引言 二、我国企业薪酬制度中存在的问题及原因分析

三、企业薪酬制度的建议

四、绿色薪酬制度的优越性及其实施条件

【内容摘要】 

入世以来，随着进入我国的外国企业的增多，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。如何更好地激励员工，以提高人力资源的效率，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。因此，对现今企业的薪酬制度进行分析，找到更适合中国企业且更有效吸引、保持人才竞争力的机制至关重要。

【关键词】：人力资源 薪酬激励 绿色薪酬制度

论人力资源的管理与开发

 ——企业薪酬激励机制浅析

一、引言

自改革开放以来，中国的一些新兴行业从无到有，并在这十几年中逐渐壮大，尤其是在一些高科技行业涌现出一批优秀的创业者，这些人士多为拥有专业技术或紧追市场机会的年轻人，与老一代创业者相比，他们专业素质高、市场意识较为先进敏锐，在创造财富、增加就业机会、推动技术进步等方面发挥着越来越重要的作用。

与老一代创业者相比，新一代企业家之所以取得更令人瞩目的成就，很大程度上是新一代企业家更懂得利用现代企业管理中诸多先进制度，为企业的发展创造一个公平并附有激励机制的内部竞争环境。这当中，尤其以企业的人力资源开发和利用最为重要。企业的竞争即是人才的竞争，如何有效地进行人力资源管理与开发，合理配置使用人才与激发员工潜能，己成为每个企业当前的重要课题。20世纪80年代中期以来，世界经济处于结构大调整时期，许多公司将相对稳定、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，以使薪酬福利与绩效紧密挂钩;同时，由于员工素质的提高和需求的提升，激励变得越来越重要，必须建立新型的薪酬制度，以吸引和留住一流的人才，保持企业的竞争优势和持续发展。国际商业机器公司(1BM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作，但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔阂重重，或者他们感到得不到公平对待，那么要使经营突飞猛进简直就难若登天。他的思想里包含一个重要的理念:每个人都是一个潜在的宝库，只要有合适的环境，他们都将成为真正的人才。员工对工作的投入程度，已成为现代企业管理的核心问题之一。企业的资源包括物质资源和人力资源两类，由这两类资源可以衍生其他有形和无形的企业整体资源。企业运作中的三大角色:股东、员工和顾客，形成企业中合作与矛盾的基本结构。如何提高员工的工作投入程度，成为企业能否最大限度发挥有限资源的关键，它决定了企业的绩效，也因此决定了顾客、股东利益的基础。为了将员工的个人目标与企业目标互相协调，建立合理、有效、适合组织特质的激励机制，是提高员工工作投入程度的根本措施。

但就我国高新技术企业的管理体制现状来看，目前困扰高新企业的一个最严重的问题是人力资源的获取和利用，尤其是高级管理人员和高技术员工的稀缺已成为制约高新企业进一步发展的因素。由于我国的经济体制经历了从计划经济到市场经济的转化，因此在企业的激励机制上也反映出计划经济到市场经济的转化过程。在计划经济体制下，劳动者取得劳动的报酬主要来源于薪资，而且薪资中又主要以按级别划分的固定工资为主体。同时，许多福利是平均享有的，除了一些特殊的福利项目(如住房，主要是按级别来进行界定和划分)。由于缺乏有效的激励机制，企业普遍存在的所谓“铁饭碗”、“大锅饭”问题突出，极大地影响了劳动生产率的正常发挥和提高。随着市场竞争日趋激烈、经营环境日益严峻，面临二次创业的高新企业，计划经济体制下的传统薪酬制度已经不再适应企业发展的要求了，如何合理地进行薪酬管理是企业的一项重要任务，也是管理中的一个主要内容。一个企业需要有一定竞争能力的薪酬吸引人才，同时需要有效的薪酬政策来留住人才，适合的薪酬可以极大地调动员工的积极性，提高工作效率。

因此，企业薪酬激励机制成为我国企业发展中应该重视的管理手段。我们必须根据自身特点，注意吸取国外的理论和经验，研究和借鉴成熟的激励理论和西方成功企业的优秀做法，同时找出我们的不足，发展和建立一套行之有效的薪酬激励和约束机制，以提高内部人力资源利用效率，这样才能使企业的人力资源管理工作尽快地适应市场经济规律。

本^文档旨在通过研究、借鉴美国等发达国家的企业激励机制的成功经验，并结合我国的实际国情提出适合我国企业的绩效管理体系和薪酬方案，以期为我国企业提供具有可操作性的激励机制模型，为我国企业的激励机制改革提供参考和借鉴。

二、我国企业薪酬制度中存在的问题及原因分析

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。据瑞士“洛桑国际开发研究院”发表的2000年度《国际竞争力的报告》称，中国科技竞争力1998年居世界第13位，2000年下降到第28位。另一方面，我国传统的人事管理体制和人才观念还在一定程度上制约着人力资源的发展，加剧了我国企业留住人才与人才流失的矛盾。

当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的栓桔，较低的工资与福利水平使国有企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。因此，我们必须站在人力资本的高度来审视我国企业薪酬制度存在的问题，树立国际薪酬理念，结合薪酬制度全球性趋势的特点，设计适合我国国情的具有较强及理性的战略薪酬管理制度，以适应全球范围内激烈的人才竞争。

（一）我国企业薪酬管理制度存在的主要问题

自从建国以来，我国就开始了薪酬制度的改革，但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。在1978年以后的加多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题:

1.政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多

目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是:虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法;其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部土资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.平均主义严重

虽然经过三十多年的改革开放，许多国有企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重。

(1)企业经营者收入普遍存在平均主义倾向

①经营者收入与员工收入水平平均化。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2—5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%。这相对于国外企业而言，我国企业的经营者与员工之间的薪酬水平过于平均。1997年美国公司老总的平均薪金是产业工人平均薪金的326倍，日本大企业(年销售额约300亿美元)总裁的收入是普通员工的17倍，在法国和德国的同等规模企业，这个数字是24倍。

②企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入;另一方面，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。例如沪市的一家酒厂，每股收益高达1.71元，而其经营者的年收入仅是每股亏损0.364元的某实业公司经营者年收入的一半。

在市场经济条件下，如果一味地让企业经营者的薪酬水平平均化，只会导致两个后果:一个是使企业经营者过多地进行在职消费和通过各种途径进行寻租;另一个是缺乏有效的激励作用，是经营管理者从减少管理才能的供给中获得更多的收益。

(2)企业员工之间薪酬水平平均。这主要表现在:

①企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大。关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。例如，在我们调查的企业中，有的企业将全部岗位划分为1容个岗位，确定岗位效益工资时，每个岗位系数仅相差0.5，大致为23元一个岗位。这样算下来，最高和最低工资仅相差几百元;有的企业效益工资分为10档，最高系数为2.0，最低系数为0.8。这样低的分配差距是无法调动关键岗位人员积极性的。

②薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。这使得企业中的一般员工单凭工作年限也能获得相对高的薪酬，而真正高素质的人才却因工作年限少、资历浅，薪酬比较低，这严重挫伤了后备知识员工的积极性。

③企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。在二些企业的技术人员系列中，企业自定的高中级技术人员5档津贴中，最高为115元，最低为40元，仅相差2倍多，严重削弱了工资应有的激励功能。企业员工之间的严重平均主义，使得职工工资奖金差距拉不开，干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，企业人才流失严重。

3.企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。

(l)企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代世人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。一个引人注目的典型案例是，作为中国民族家电企业的杰出代表海尔集团总裁张瑞敏，1998年使海尔集团销售收入达162亿元、利税10亿元，1999年海尔集团全球营业额268亿元，产品出口87个国家和地区，成功地创造了中国的第一个世界品牌，但至今张瑞敏的薪资之低令人咋舌。当海尔集团年创汇高达5000万美元时，其月收入仅为2000多元人民币，而海尔在美国所雇员工的工资却是他的几十倍甚至上百倍。据2000年中国企业家调查系统的抽样调查，企业经营者月收入水平5万元以上者占8.1%，3000—5000元者占15.4%，1000—3000元占54.7%，1000元以下占1.8%。而欧美企业、特别是大型跨国企业，其高级管理人的薪酬待遇高得.惊人。且不说股份及股权等收入，仅年薪就是几百万、几千万甚至上亿美元。我国目前如此低下的薪酬达不到激励的目的，而且也容易造成国有企业高素质人才的流失。尽管九十年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。

(2)报酬激励方式单一。目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

(3)考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。调查发现大多数国有企业经营者考核不尽如人意，责任条款难以兑现落实，薪酬并末随企业的效益上下浮动，出现了“风险金无风险，风险收入年年有”的局面，导致经营者激励效应的弱化。现行考核指标主要是资产回收额和资产保值增值率，变来变去就是一个指标—利润。追求企业效益最大化是古典经济学的基本观点，也是经营者“看得见的业绩”，以此为主要指标无可厚非。但在现代企业中，除利润外，企业发展的市场前景、职工的收入水平、企业资产的运作、长期利益等都与经营者的业绩密不可分，考核指标仅滞留在利润上，致使追逐利润成为经营者的唯一目标，不可避免地出现许多短期行为，损害企业的长远利益。

4.没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

5.福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如茶诸如顾问服务教育培训福利计划家庭关爱福利家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。虽然福利开支在我国企业的薪酬成本中占有很大的比重，但这些福利开支表现出严重性质异化。职业福利的本源职能是为企业发展战略服务，由企业根据自身条件、经济效益及人才竞争战略等来设置，但中国的职业福利却与企业或单位的发展无直接关系，而是一种政府或社会责任的转嫁，是企业或单位的一种社会负担。正是这种性质的异化导致了我国企业一方面是高福利成本，另一方面用于职业福利的成本却很少，调查显示: 66.2%的经理人所受福利中有社会保险，83.5%的有医疗保险，只有37%的经理人有培训、进修机会。而对于职业福利，在国外，福利成本平均相当于货币工资总额的4%，在员工总报酬中福利成本要占到大约29%左右。