目 录
一 我国中小型企业现状
二 中小企业战略管理中存在的主要问题及战略管理的必要性
（一）中小企业战略管理中存在的主要问题
（二）中小企业进行战略管理的必要性和重要性
（三）实施战略管理是中小企业生存的需要
（四）实施战略管理是中小企业发展的需要
三 中小企业实施战略管理的几种模式
（一）集中优势 以专取胜战略
（二）寻找空白 快速取胜战略
（三）与众不同 特色取胜战略
（四）横向合作取胜战略
（五）、科技创新 新技术取胜战略
四 中小型企业实施战略管理的途径及对策
（一）中小型企业实施战略管理的途径
（二）中小型企业实施战略管理的对策
参考文献
内 容 摘 要
目前，我国中小企业己达4200万户(包括个体工商户)，占企业总数的99%以上，成为我国经济、社会发展中的重要力量。我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，它们的快速健康发展将直接促进我国经济的发展。当前，我国成千上万的中小型企业面临着严峻挑战，他们在单一的市场或有限的几个市场上运作，创建者的经验、个人价值观影响企业战略定位，有着很大的局限性。中小企业的战略管理尚处在起步状态，并未在企业中发挥应有的作用，因而我国中小企业有必要加强其战略管理，增强企业竞争力，将企业做大做强。正是基于中小企业的这一历史背景把如何成功实现中小企业的战略管理作为本文写作的主题。通过对中国目前中小企业战略价值现状和问题进行剖析，尽可能的找出中小企业战略管理的薄弱环节，挖掘中小企业战略成功的共同规律和实现条件，并提出成功企业战略价值的实现途径。构成了中小企业战略管理的理论模式。
关键词: 中小企业; 战略管理; 实现途径;
一、我国中小型企业现状
随着市场向纵深发展，知识经济蓬勃兴起，中小企业参与市场竞争的形势更加严峻，风险日益加剧;随着国内市场国际化、国际市场国内化，中小企业必须增强危机意识、忧患意识，在空前激烈的国内外市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想谋求生存和长远发展，就必须“量物易长，放物宜远”，站在全局高度，去把握未来环境的变化，强化自身的优势，谋求企业内部资源外部环境的动态平衡和有机统一。目前我国中小型企业的主要特点是:投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点;劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”;中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业;发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面。由此可见，中小企业发展虽然取得了一定成效，但也面临一些困难和问题。总体上表现出规模小、经营不稳定、财务制度不健全、信用意识薄弱等特征。
二、中小企业战略管理中存在的主要问题及战略管理的必要性
（一）、中小企业战略管理中存在的主要问题
由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，战略管理日显重要。尽管中小企业在我国经济生活中的数量比重极大，但人们所给予的关注却并不多。在企业战略管理研究中，学者们多以大企业为研究对象，且多数人认为只有大企业才有资格谈战略，而中小企业只配谈生存问题。其实不然，中小企业由于“势单力薄”，在战略管理方面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战略管理来积累竞争优势。
1、管理不规范，缺乏战略管理基础
长期以来中小企业在资金、人才、市场、研发等方面与大型企业存在较大差距，所以中小企业的主要任务是解决生存问题，大量的时间和精力用于争夺市场和争取资金支持，对企业内部管理重视程度不够。企业管理不规范，甚至部分企业没有正规的企业管理制度，或者虽然有制度却很难执行。往往是经验管理多于科学管理、人治大于法治。还有一些中小企业领导人认为西方的企业管理理论和水平最为先进，就一味学习西方，追求西方管理理念，却不知西方的先进管理理念和管理工具的应用基础在于西方企业已经比较完善的基础管理。
2、战略主导不足
企业战略远景是企业家头脑中关于企业将来的蓝图，更为重要的是，他必须得到企业各经理层与员工的普遍认可。中小企业的问题就是，许多企业、战略远景似有似无，似是而非，这种战略的模糊直接导致了企业在重大决策问题上的机会主义。在中国经济由计划经济向市场转型过程中，由于管制的放松与需求的增长，产生了众多的市场机会，因此也孕育和造就了大批中小企业的成长。
3、战略管理与环境适用性不高
随着发展，一些中小企业逐渐认识到战略管理的重要性，也对战略管理进行一些研究但是由于自身财力、人力限制，在进行战略制定时未能进行详细调研，对自身、企业环境、宏观经济发展和行业趋势分析不够深入，在此情况下制定的战略通常不能与环境很好适应，经常是企业战略高高在上，难以与企业发展相结合。在战略执行中由于财力、人力有及机制的限制，战略执行不到位，战略管理硬化。中小企业由于战略管理硬化而导致的失败可谓数不胜数，比如康巴丝钟表集团。
4、战略认识模糊
一些中小企业对战略管理的基本概念认识不清，如提及企业战略只知道发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。很多企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，但更重要的原因是企业内部人员缺乏战略意识，没有全局观念，.排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。
（二）、中小企业进行战略管理的必要性和重要性
和大型企业一样，每个中小企业在其成长发展历程中都会面临许多关系企业命运的战略选择，在经营过程中都存在着战略管理问题。中小企业的管理者，特别是高层管理者在筹划整个企业的经营发展过程中都需要高瞻远瞩地进行思考，做出相应的选择。这些选择涉及到企业的长期利益和全局利益，只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业的发展。
（三）、实施战略管理是中小企业生存的需要
随着社会生产力的发展，市场的供求关系已经从过去的供不应求转变为供过于求。中小企业曾有的“船小好调头”的优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小企业的生存不仅要考虑目前的压力，更要考虑未来长期环境的影响。因此，中小企业必须将战略管理提上议事日程，认真分析企业的外部环境和内部环境，进行准确的产业定位和市场定位，不断优化企业的发展战略，否则中小企业的生存将会越来越困难。
（四）、实施战略管理是中小企业发展的需要
大型企业通常是从中小企业的基础上发展起来的，是通过精心设计自己的发展战略、准确的自我定位、正确的投资方向等等，才使原先的中小企业得以不断发展。实践表明，在中小企业的成长过程中，战略管理是最为重要的管理工作，只有抓住企业发展战略的中小企业才能够在发展的道路上做出正确的战略选择。
三、中小企业实施战略管理的几种模式
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
（一）、集中优势 以专取胜战略
它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业
势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
（二）、寻找空白 快速取胜战略
这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
（三）、与众不同 特色取胜战略
它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
（四）、横向合作取胜战略
这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
（五）、科技创新 新技术取胜战略
这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某一市场的核心技术，从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小型企业实施战略管理的途径及对策
（一）、中小型企业实施战略管理的途径
1、抓住战略基石
战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径:一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业:
2、低成本战略
要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT, NT、新材料、新能源企业。
3、集中一点战略
中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。
4、市场战略
中小企业首先必须从大市场、大流通的角度出发，研究市场，开拓市场，创造市场，要走出乡门、县门，敢于跨出省门、国门，要有参与国内外市场竞争的雄心和战略眼光，积极面向两个市场，开发新产品，强化管理，创造名牌。其次要大力开发农村市场。据统计，农村人口占我国总人口的70%左右，消费品零售总额占全社会消费零售总额的41%左右，这说明农村市场存在巨大潜力，农民朋友是一个巨大的消费群体，决不可忽视。中小企业要积极深入农村，强化市场调研，研究新时期农民的衣、食、住、行、乐等方面的变化，把握农村市场和农民不同需求，寻求新的市场增长点和发展空间。第三，走“优、特、精、专”的路子，中小企业要准确定位市场，不可盲目贪大求洋，转变思想观念和企业发展方向，从“做大”转向“做优”、“做特”、“做精”、“做专”，树立市场细分、市场派生观念，不在原来市场中争份额，而是把它细分成众多不同的小市场，创造新的市场需求;从“做大”转向“靠大”，中小企业要摈弃“宁为鸡头，不做凤尾”的陈腐观念，积极主动地为大企业发展提供服务，实现优势互补。
5、人才战略
一个企业，一个地区的成功发展、经济腾飞要有两个轮子，一个是科技，一个是管理，而两个轮子的轴心是人才。中小企业面临的所有困难，究其根本，最关键的是缺乏人才。因此，中小企业首先要开阔视野，拓宽渠道，多层次选拔各种优秀人才，最便捷的就是广泛招聘优秀大中专毕业生。同时还要从政府精简机构过程中的分流人员、科研院校和大型企业的离退休人员、以及下岗职工中招聘自己所需的各种人才，重要的还有一批高级管理人员和科技人员。
6、创新战略 技术创新是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在三个方面下工夫。首先，中小企业经营管理者，尤其是掌舵人，必须高度重视技术创新，充分认识到“不创新，就灭亡”的竞争法则，加大技术创新力度，在人力、精力、财力、无力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，集中力量抓住科技成果转化。
7、管理战略。据有关部门统计，目前，国有企业因经营管理不善造成的亏损占60%以上。实践证明:企业管理与企业改革是相辅相成，互为条件的。改革的成果要靠管理来加以规范和巩固，而坚实的管理基础又是企业深化改革的必要条件。因此，大力加强企业管理是企业深化改革和适应市场经济发展的需要。
（二）、中小型企业实施战略管理的对策
1、完善管理制度，奠定战略管理基础
企业是市场的主体，同时又受制于市场环境。市场中的不完善和不规范行为常常会阻碍企业的自由竞争和正常发展。
（1）加强中小企业立法，维护中小企业的合法权益，促进中小企业的正常发展。从上个世纪90年代以来，中国逐渐重视中小企业的发展，根据中小企业发展的具体需要，制定了许多涉及中小企业某一方面的专项法规。自2003年1月旧起施行的《中华人民共和国中小企业促进法》，确立了国家对中小企业实行积极扶持、加强引导、完善服务、依法规范、保障权益的方针，从法律层次确定了国家在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓、社会服务等方面全面扶持中小企业的发展，为中小企业创立和发展创造有利的环境。
（2）完善对中小企业的金融服务
中小企业融资难是一个世界性的问题。我国中小企业的资金问题表现得更为突出和复杂，首先，中小企业规模相对较小、经营变数多、风险大、信用较差、资产抵押融资的能力有限。其次，资金所有者或金融机构在资金融通上普遍采取谨慎性原则，不利于中小企业的融资。第三，如同一般商品，资金零售比批发的成本高，相应的‘价格”也较高，因此中小企业融资的代价也较高，这进一步增加了融资难度。但是中小企业要成长发展就需要不断注入新的资金，要解决中小企业发展道路上的资金“瓶颈”问题，政府应从本国国情出发，结合其它国家在这方面的成熟做法和经验，建立健全以中小企业金融体系为目标，拓宽中小企业的融资渠道，增加中小企业融资工具，推进中小企业融资多元化。
（3）建立信用担保体系
市场秩序混乱是制约经济正常发展的一个重要原因。市场秩序混乱的根本原因之一是缺乏必要的信用制度，包括信用记录、信用奖惩制度以及诚实守信的习惯等等。中小企业既是失信的受害者，又是失信的制造者，因此，政府有责任帮助中小企业建立一套较为完善信用制度。同时，不要成为地方中小企业失信的保护伞同，创造良好的经营环境，开展信用培训服务，增强中小企业经营管理人员的信用意识和信用管理能力;建立企业信用信息库，实现政府部门、金融机构对中小企业信用评价的协调联动和信息交流与共享，维护公平的市场竞争。
（4）建立中小企业的服务中心
中小企业在推动国民经济增长、优化经济结构、促进市场繁荣、缓解就业压力、增加财政收入、保持社会稳定等方面发挥着越来越重要的作用。从中小企业自身发展看，正面临着创业难、融资难、创新能力弱、信息不畅等诸多方面的制约;从外部坏境看，面向中小企业的社会化服务机构少、服务市场乱、服务范围窄、服务水平低，严重影响着中小企业的健康发展。围绕中小企业发展需求，整合社会资源，积极探索和建立政府主导的社会各方面参与的中小企业社会化服务体系，形成以政府公共服务、非营利机构公益性服务和中介机构商业化服务为一体的满足中小企业基本需求的服务网络，通过网络帮助中小企业获取各种经济信息，帮助中小企业利用网络开拓市场;建立中小企业信息数据库，推动中小企业之间的信息交流。进一步完善服务供应机制，有效配置服务资源，开发服务产品，创建服务品牌，提高服务质量，形成比较规范的服务市场。
2、构建信息系统，创造战略管理条件
（1）中小企业的成长需要企业战略管理的支撑
任何大企业，它都是从中小企业一步步成长起来的。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。信息时代的战略管理模式将是“竞争战略一信息技术与系统一竞争优势一绩效”，即通过运用信息技术，建立战略信息系统，实施竞争战略，取得竞争优势，实现企业绩效。信息技术引起了战略管理模式的变化
（2）信息技术成为中小企业战略管理的软环境
中国的中小企业正处在一个蓬勃发展的时期。随着信息技术的不断成熟，计算机网络正逐步演变成为一个多变的舞台、一个开放的市场。不仅公司和个人的各种^^文档存放在联成网络的电脑中，时时刻刻都有来自于不同地方的用户随意的访问，互联网本身也是一个理想的产品促销渠道，为众多客户了解产品提供了极大的方便。强大的搜索引擎、海量的信息内容、快速的计算能力，使得大多数公司职员在工作开始之前，都首先是在电脑上发送接收一下邮件，到网上搜索浏览一番。这些习以为常的操作，给中小企业发出了一系列强烈的信号:周围的环境正在发生巨大的变化，一些过去被认为是不可获得的复杂方法和先进工具就埋伏在身边，就看你有没有能力开发利用。总之，在周围的环境不断发生激烈变化的同时，中小企业仍然一如既往地向前发展着。
（3）转变认识是中小企业实施战略管理的关键
中小企业自身存在的某些劣势，绝对不能够成为多数中小企业不重视战略管理的借口。如果说在过去那种信息不畅、技术不精的年代里，仅靠中小企业者强烈的经商意识，走南闯北的踏实干劲，也许中小企业的那些优势还能够显现出来，在激烈竞争的市场中分到一杯羹。那么，面对今天用高新技术武装起来的大公司，中小企业的比较优势已经逐渐消失。充分利用现代化信息技术弥补自己的不足，构建更科学有效的管理模式，通过与供应商和合作伙伴保持高效的双向沟通，充分挖掘所有的内部的、周边的资源，新的市场也不断被拓展出来。如何分析周围的形势，审视自身的状况，不断调整公司未来的发展方向，提高自身的应变能力，已经成为广大中小企业时刻关注的现实问题。
（4）提升企业家的战略管理能力
企业是在企业家的推动下进入市场、企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在几个方面。企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，从某种意义上说，中小企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事;企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择;因此要通过激励制度的改善，也如此入股票期权等激励机制，使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现，以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化，经常分析企业经营的外部适应性，及时对企业的发展战略进行调整;要通过完善公司治理结构，对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。总的来说，企业家的职能包括以下方面:1、实现创新，2、运筹帷握、科学决策，3、承担风险、减少不确定性，4、降低交易费用，5、推动企业的科学管理，6、战略价值观的倡导者和策划者。在这里，我们对企业家没有一个具体的定义，泛指企业中做出战略决策的核心负责人，可能是指企业主、外聘总经理、CEO、执行官等多种称呼口。
企业家是领头人，企业家和企业之间最基本的事实是，企业家的成败对企业的兴衰影响巨大，尤其对中小企业更是如此。企业家对于企业的发展是至关重要的，而企业家的战略管理能力又是直接决定企业生存与发展的结局的。企业家的战略管理能力又是如何形成的呢?大概来说，可以归纳为以下几个方面:企业家自身的素质和企业家才能的培养，良好的企业家长制度，较强的战略思维。
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