目前人力资源管理中存在的主要问题
人力资源的管理历来、而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战，我们必须给予诊断和评论，应该从更深、更广的层面予以剖析。诚然，我国人力资源管理还处在起步阶段，实际工作中还存在很多的不完善和不规范，但只有坦然面对显露出来的人力资源管理问题，中国企业的人力资源管理才能应付WTO对中国企业发展产生的深刻影响，才能面对新的机遇和挑战，才能符合经济市场化、知识化和全球化的要求。
（一）缺乏人力资源管理的战略规划。我国很多企业在制定企业发展战略时，往往忽视人力资源管理规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，造成人力资源管理与企业发展战略不相匹配的状况。许多企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。同时，我国许多企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源管理战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。
（二）人事制度僵化，缺乏竞争机制现行的企业人事制度主要是全员劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系简单明确下来，员工的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。随着市场经济的发展，这种制度明显表现出缺乏竞争性、公开性和公平性。
（三）在市场经济体制下，许多企业的管理者对企业人力资源管理规划的重要性依然认识不足，没有现代人力资源管理的理念。很多企业家往往忽视了其自身的行为对企业战略目标的实现与否至关重要，首先是往往是做不到自身廉洁，常常因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是不公正，任人惟亲；不经常与员工进行沟通，不尊重支持下属，对员工所做出的成绩不表扬，在企业中没有建立以人为本的管理思想，从而影响了企业的凝聚力。
1、人力资源管理仍是传统的人事管理，传统的人事管理方式与落后的工作思路不适应企业发展的需要。 对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上；对本企业未来人力资源需求心中无数，虽然改变了人事部门的名称，但职能没有改变，没有可操作的程序和监督体系，没有真正建立现代企业的人力资源管理规则和测量人力资源价值的标准，难以根据市场变化调整企业内部人力资源结构。
2、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的企业根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。
（四）“能者无其相应的岗，岗无其相应的人”的现象在某些企业相当严重。这既造成了人力资源的浪费，又使组织缺乏活力和效率。
（五）培训机制不健全 。员工培训一般多为短期行为。没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要、有潜质的经理人和专业人才的规划。许多企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。许多企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。
（六）许多企业缺乏规范的业绩评价体系，没有相应的激励制度和措施。大多数企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。目前虽然有些企业已经开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
（七）有些企业在人力资源管理中忽视了企业文化的作用。特别是对企业文化在企业中的动力功能、导向功能、融合功能、约束功能等，没有作为企业发展本身的一种科学规律加以总结和运用。
怡乐食公司的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。怡乐食的成功经验留给我们许多启示。
（一）人力资源战略应同企业竞争战略相一致
怡乐食人力资源管理成功的重要原因之一，就在于人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。在具体运作过程中，怡乐食公司坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造，并通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。
（二）员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而怡乐食却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。怡乐食就是一直致力于科学的培训规划、多种多样的培训方式、注重严格的费用控制，将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。
（三）加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。怡乐食提出了“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语，从而突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争，提高了企业的综合竞争能力，树立良好的企业形象。这些经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：
1、首先要确立文化建设的目标
2、要有企业自己的口号或精神标语
3、企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。 “心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E．H．Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。在怡乐食，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且怡乐食也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。
（四）制定真正有效的激励机制
1、激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。怡乐食采用物质激励和精神激励相结合、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，达到了最大的激励效力。
2、管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
（五）建立“80/20效率法则”
“80/20效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。怡乐食采取了以下五项措施：
1、精挑细选，发现“关键少数”成员；
2、千锤百炼，打造核心成员团队；
3、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力；
4、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；
5、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。
（六）进行合理有效的薪酬分配制度
怡乐食公司通过建立和实施了多跑道、多层次激励机制，以及有效的、公平、合理的薪酬分配制度，让员工切实感觉到公司十分重视员工为企业所创造的价值。由于，组织工资薪酬制度的选择，也是影响员工工资薪酬相对水平和绝对数量的因素。一般来说，工资薪酬是与个人的劳动贡献紧密挂钩的。一个员工的劳动贡献大，往往是由于其劳动能力强、劳动付出多并形成了有效劳动，这时他的工资薪酬水平往往就高；相反，一个人的能力差、劳动付出少，不能形成有效劳动时，薪酬水平肯定就低。
综上所述，国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，怡乐食就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，怡乐食通过坚持组建一支适应公司战略的管理队伍，制定一个良好的培训机制，将管理部门推向市场和培育优秀的企业文化等等人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩，为实现企业的战略目标做出了不可磨灭的贡献。
参 考 文 献
里查德·科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版。
引自[美]盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》（第3版），机械工业出版社，2001年10月第1版。
参见[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力资源管理》，英文第8版），清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版。
参见[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版。
参见张德主编：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月第2版。
洛丝特.人力资源管理.中国人民大学出版社：1999；
斯蒂芬·P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997；
保罗·米尔格罗姆，约翰·罗伯茨.经济学、组织与管理.经济科学出版社.2004；
威廉·P·安东尼，K·米歇尔·卡克马尔.人力资源管理战略方法.中信出版社.2004，9；
弗雷德·R·戴维.战略管理.经济科学出版社.2001；
赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究.北京：人民出版社，1999；
袁方，姚裕群主编.劳动社会学.北京：改革出版社，1999
