目 录
1、国营企业人力资源管理和开发现状。
2、国营企业人力资源管理和开发中存在的问题。
3、国营企业要搞好人力资源管理和开发的措施。
内 容 摘 要
国营企业面对经济全球化、技术进步和消费者地位的提升，随着经济全球化、信息网络化、资源知识化的明显趋势，进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业的竞争已转向知识和科技的竞争，但其实质就是人才的竞争，人才竞争更多的要看与管理人有关的人力资源管理职能和能力。因此国营企业就要搞好人力资源的管理和开发，采取有效措施，充分发掘企业内部人力资源潜力，“以人为本”，充分调动人的积极性，形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围，以勃勃的生机，应对全球化的挑战，以达到企业的最终目标。
关键词：国营 人才 措施
国营企业人力资源管理和开发
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感，企业竞争的关键是人才的竞争，尤其是国营企业，如何能管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为企业管理中非常重要的一环，其生存与发展受众多因素影响和制约，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理，但是在实际操作中，许多国营企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视，然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展，人力资源开发与管理在其发展过程中发挥着举足轻重的作用，人力资源已成为一个企业持续发展的重要保证，很多企业已将人力资源管理提到了相当高的位置。从实践的经验来看，我们的国营企业并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科学思想，缺乏的是如何将这些管理思想转化为规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制。因此，要进行人力资源管理和开发，关键是如何建立规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制，营造一个有利于人才脱颖而出的企业氛围。
一、当前国营企业人力资源管理和开发现状
跨入新世纪，国营企业究竟会面对一个怎样的生存环境呢？首先，不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升，随着经济全球化、信息网络化、资源知识化的趋势的日益明显，人类已进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。其次，在这个飞速变化的时代，企业的竞争已转向知识和科技的竞争，但其实质是知识和科技的“承载者”——人才的竞争，而人才竞争更多的要看与管理人有关的人力资源管理职能和能力，竞争的优势来自学习，“不会学习是一种罪恶”，而“学习型社会”是最有竞争力的社会。再次，我国已经加入WTO，这是我国经济融入世界经济全球化、一体化浪潮的一种策应，也是国营企业迈向全新经济发展阶段的一个起点和准备。国营企业要在这激烈的竞争中生存，就要在人力资源的开发和管理上需要作出相应的调整，既不能操之过急，似乎一步就能迈入新经济，与全球接轨；也不能望洋兴叹，对新经济、全球化望尘莫及而悲观失望，重要的是，无论是出于市场经济建设，还是应对全球化的挑战，都应该更新观念、提高认识、加强管理、有效运营，以期逐步增强企业的国际竞争力。
二、当前国营企业人力资源管理和开发中存在的问题
1、国营企业在人力资源管理中存在问题：
（1）、只重视对中、高级人才的管理，忽视对普通员工的管理和开发。许多国营企业对中、高级人才的管理一般都比较重视，但是对自己企业的一般员工的管理和开发却不是十分重视，或者是重管理，轻开发，他们认为高级的管理人才或者高级的技术人才对企业的贡献比较大，而一线的员工就不是那么重要了。但是在现代的企业里，员工是企业的基本构成力量，工人素质的高低，直接会影响企业的劳动生产率，进而影响整个企业的经济效益；再者，企业员工的素质的高低直接影响企业的产品质量和服务，培养熟练的员工，有利于企业的产品的质量提高，使自己企业的产品在市场上更有竞争力。但许多企业只顾追求眼前的利益，没有对员工进行定期的培训教育，导致员工素质参差不齐，从而影响了企业正常的生产和管理。
（2）、照搬别人的人力资源开发和管理经验，忽视自己的人文背景和文化背景。许多国营企业看到日本和韩国的企业成功的管理模式中十分推崇中国的儒家文化，就照搬日本和韩国的管理模式，其中当然也包括人力资源管理和开发的模式，他们认为与日韩同属于东方，同受儒家文化的影响，日韩的管理模式比较适合，但是这些人却忽视了，我们近代受西方文化的影响比较大，而且儒家的思想在国内先后遭到批判（“新文化运动”和“文化大革命”），而且我们的民族特点跟日韩都不同，所有的这一切都说明我们有着特殊的国情，国营企业不能照搬照抄别的任何一个国家的管理模式和管理经验。
（3）、家族统治腐败，任人唯亲。许多国营企业现在的企业管理模式是家族统治式的，家族统治，缺乏公平的竞争机制，必然滋生腐败和官僚。一些企业由盛而衰，很大程度上是由于企业的管理出了问题，而且大部分是用人不当，任人唯亲，企业的内部结成一张庞大的亲缘关系网，给企业的管理带来了很大的问题。
（4）、人才的梯队建设差，一些国营企业个人英雄主义泛滥。企业的人才库应该是一个有梯队的人才队伍，企业不仅需要好的领导者，而且需要一批能执行企业决策层的意图的中层领导者、组织者，管理层人员的年龄也应该有梯度，以便企业能在需要新老交替的时候不至于出现人才的断档。但是，长期以来许多国营企业在用人上存在许多问题，如职位提升要一级一级地来，而且要论资排辈，许多有能力的年轻的人才不能得到尽快地提拔，使之人尽其能，在管理层中老龄化现象严重，造成企业人才的流失。目前国营企业的决策者权力过大，缺乏有效的监管，对企业的影响很大，因此，一个好的企业不但应该要有好的领导者，在这个领导者周围更应该有一群能力强的人作为他的智囊团，对他的决策提出建议，这样的企业才能长远而健康的发展。
（5）、激励制度不健全，奖惩不分明。调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒的主题，也是提高效率和效益的关键环节，所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之共同实现组织目标的过程。现在国营企业里都各自有自己不同的激励制度，但是激励制度在企业里并不是用得很好，比如说许多企业奖金制度不是很好，奖金是对工作出色员工的一种褒奖，应该是每个员工的奖金是不同的，即使为了工作的方便和照顾员工间的公平，奖金也应该有差距，而且，奖金等级也应该多一些，这样才能更好地实现激励的作用。而现在的奖金有一些泛滥了，奖金不是为了激励员工，而是作为增加员工收入的一种手段，奖金不是为了拉开员工之间的收入，而是为了寻找某种平衡。另外，管理者只是注重对员工物质上的奖励，而忽略了对员工精神上的奖励，在我们的物质日益丰富的今天，多一些精神上的奖励，满足员工在精神上的一些需求，这样的激励作用会更大。
（6）、企业缺乏文化的凝聚力。企业的文化凝聚力包括两个方面的内容：一是企业对个人的吸引力，或个人对组织的向心力；二是企业内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。但是许多国营企业文化的凝聚力差，内部人员勾心斗角，不团结，这样严重地影响了企业的发展。
2、我国国营企业在人力资源开发方面与西方发达国家存在严重差距。
由于国内劳动力市场尚不规范，而且相当部分的国营企业都是亏损企业，这使得企业都不愿意拿出资金用于员工培训，职业教育普及率仅为16%，这是企业员工素质不高且在短期内难以改变的基本原因。据南京大学赵曙明教授等调查， 30%以上的国营企业只是象征性的拨一点教育培训经费，年人均在10元以下；年人均教育培训经费在10～30元之间的企业只有20%左右；大多数亏损企业基本停止了对人力资本的投资，甚至部分有能力的企业也放弃了各种培训。而西方发达国家则非常重视职业教育，如美国工商企业每年用于员工培训的经费高达2100亿美元，已培训员工总数达1000万人次，每人每次培训费用为2100美元，超过了中等教育和高等教育的经费。全美国有97%的企业制订了员工培训计划，还选送5%的员工接受正规的大学教育，其用于现职科技人员更新、拓宽及深化专业知识的经费年均增长率为25%，其中国际商用机器企业，通用汽车企业、德州仪器企业、麦道飞机企业、西屋电器企业、杜邦化工企业和福特汽车企业在这方面的开支年均增长40%（数字来源于《成都教育信息网》）。
三、国营企业要搞好人力资源管理和开发的措施
美国经济之所以处于世界首位，其真正的优势在于它拥有丰富的创造性人才资源，美国拥有全球人才，全球人才发展了美国。我国国营企业应借鉴美国企业的做法，在招贤纳士的基础上，充分发掘内部人力资源潜力，“以人为本”，充分调动人的积极性，是企业挖掘人力资源的上策。人是企业最宝贵的资源，人的积极性、创造性一旦被调动起来，就会为企业创造巨大的经济效益与社会效益，当前，国营企业在经营发展过程中，应当把对人的能力的培养及积极性的发挥放在重要的位置，可采取以下主要措施：
1、建立有效的招聘体系，积极引进企业所需的各类人才。
人员的招聘是企业进行人力资源新陈代谢的重要手段之一，也是引进外部人才的必经通道。因此，在国营企业如何成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就成为关注点，建立有效的招聘体系其实质就是要在招聘过程中明确：什么岗位将需要招聘什么样的人，要在什么时候招聘，需招聘多少人，怎么样招聘到合适的人，这就要求做到：
（1）、招聘之前先应进行工作分析。对岗位说明书进行修正确认，岗位说明书的核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分：岗位职责描述解决的是本岗位人员必须做哪些事情，任职资格要求解决的是从事本岗位工作人员必须具备的条件。科学的工作分析可以很好的把握企业内部岗位需求动态，为企业及时提供招聘信息，而明确、详细的工作说明书是保证企业招聘到最适合人员的基本保证，同时，工作分析也是开展人力资源管理的基础，是企业开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件，它对企业招聘体系的建立起着决定性作用。
（2）、设计规范合理的企业人力资源需求预测流程。一般来说，人力资源需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境密切相关的，是对人力资源需求在数量、质量和结构等方面变化的预测，它主要包括人员流入预测、人员流出预测、人员内部流动预测等；这些预测，是企业制定招聘计划的依据和基础，要保证招聘计划的科学实用，需要有一个前提，这就是规范的人力资源需求预测流程，其实质就是人力资源管理的流程化，合理规范的人力资源需求变化预测流程，不但可以提高招聘工作的成功率，降低招聘成本，而且能够帮助企业降低在经营展过程中可能遇到的人力风险，从而提高企业的相关利益。
（3）、创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘， 内部现有员工是组织最大的招聘来源，内部招聘有利于提高士气和工作绩效，有利于提升员工对企业的忠诚度，同时，内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断进步；外部招聘可以利用招聘广告、校园招聘和招聘洽谈会等方式挑选合适的人员，其优点是候选人较为广泛，但外部招聘成本较高，容易挫伤内部员工的积极性，可能还会存在外来员工“水土不服”等现象。
一般来说，人员的招聘有四种方式：一是对一些岗位实行竞聘，符合条件的人员自己申请，单位同意，公开竞聘，择优秀录用；二是人力资源部不定期深入到各基层，与相关人员进行沟通，到一线员工中发现人才；三是由人力资源部牵头，组织内部人才缺口部门的负责人到各高校现场对口选人，以增强人员的适用性；四是出台优惠政策，在社会上招聘已有一技之长的人才，做到即招即用。
2、完善企业教育培训制度，着力提升人力资本。
经济学家舒尔次指出，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。他认为，人力资本包括人口数量和质量，而提高人口质量更为重要。对于企业来说，人力资本的核心问题是提高员工素质，因此，国营企业必须审时度势，抓住加入WTO这个有利时机，通过教育培训迅速地提升本企业的人力资本。首先，要充分认识到人力资本投资的重要性，将员工的培训作为人力资源管理的“重中之重”，在企业内部倡导终身教育的思想观念，使企业员工把学习当作是贯穿其一生的事，从而使企业保持旺盛的生命力。其次，鼓励企业人才通过自修、培训、客座研究、攻读高级学位、出国深造、选派中青年骨干参加国际学术研讨、国际科研合作等途径，更新、丰富知识，不断提高企业科技队伍和管理队伍的水平。再次，在高校设立奖学金，并支持企业与高校、科研院所联合培养硕士、博士生，建立博士后科研流动站，着力培养后续人才。各种形式的培训，对于国营企业的长远发展起着至关重要的作用，培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系，从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要，完善的培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前国营企业的培训现状，从以下几个方面进行培训体系的完善：
（1）、重新设计培训管理流程。 培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为企业没有一个系统、规范的培训管理流程。因此企业在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述，岗位素质描述应由本岗位人员如实填写，通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。
（2）、对培训需求进行分析。在企业的培训中，培训管理人员和直线经理必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体，产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效，工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等，人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果，而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在培训需求分析的基础，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训计划。
（3）、设计培训与开发课程体系。很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能，考虑到企业的发展战略和客观实际，应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。
（4）、对培训与开发效果进行评估。任何一项制度，离开了评估便行同虚设，所以，在培训的过程中，应注意到对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的，因此，培训效果的评估十分复杂，很难用量化的指标来衡量。为此，培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估，行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化，过程的评估主要对培训过程的评估，方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，并且培训效果的评估一定要简洁务实，一针见血。评估的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的将是转岗或下岗。
3、改革国营企业分配制度，设立企业激励薪酬机制。
国营企业要进行分配制度的改革，应打破大锅饭的分配制度，完善企业的薪酬制度，建立以按劳分配为主，多种分配形式相结合的分配体系。具体地说，在企业内部可针对不同的岗位，采用不同的分配方法，把各类人才的收入标准向市场价位靠拢，企业的高级管理人员可采用经营者年薪制和持股制，企业的销售人员可采用和销售收入、销售成本、货款回笼等挂钩的方法，企业的科技项目成果创新人员中，可根据科技成果所取得的收益提取一定的比例，用于奖励科技人员等。总之，各类人才的收入标准必须同他对企业的业绩贡献紧密挂钩，才能充分调动各方面的积极性。
（1）、首先薪酬管理是国营企业在人力资源管理中最难的一个环节，如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才。一方面是员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入,另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报，如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望—发展的良性循环，反之，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为了提高员工的工作积极性，企业就要做到将“薪”比心：
第一是要提供有竞争力的薪酬。这不仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上，有了竞争力的薪酬，才能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。
第二是要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足，这样企业就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而让员工更多地依赖内在报酬，使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
第三是要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。企业领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬，让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。
（2）、其次国营企业在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设，企业制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是每个员工都有机会通过不断提高业绩水平及对企业的贡献而获得加薪，在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要，同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
4、合理配置人力资源，挖掘人的潜能，深化用人制度改革。
国营企业有了完善的培训体系和薪酬制度，还是不够的，因为这样也许就会出现另外一个问题，那就是企业的工作效率不高，这就需要做到合理地配置人力资源，深化用人制度的改革，充分发掘人的潜能，实现企业利润的最大化。
（1）、首先是合理地配置人力资源。人力资源是企业的最宝贵的资源，它比企业的技术、资金等其它资源更宝贵，企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润的最大化。国营企业要做到合理配置人力资源，一定要体现出“以人为本”，也就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力，对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力，通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置，人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界，同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。从招聘到培训、薪酬以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的主要问题，只有这些问题都处理好了，企业就出现了一个出人才的平台，形成了一个人才脱颖而出的机制，你将会发现你企业所需要的人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
（2）、其次是在人力资源管理中，还应充分重视人的价值，从精神文明和物质文明两个方面挖掘企业人才的潜力。所谓精神文明方面就是树立自己特色的企业文化，而物质文明方面就是企业应在收益分配上遵循等量贡献，获得等量报酬的原则，切实引入“人力资本”范畴，关键是对人才的开发和使用，建立创新机制，充分调动科研人员的积极性、主动性和创新激情。要把广大职员的意愿、力量、智慧有机地结合成为统一的一个整体来努力奋斗，大胆探索创新，收集信息，开发新技术，去应用和开拓、创业，实现企业的最终目标。
（3）、再次是进一步深化用人制度的改革。国营企业要按照社会主义市场经济的规律，打破论资排辈的格局，建立人才平等竞争择优选拔人才的机制，形成“能者上，平者让，庸者下”的局面，并建立以业绩为主要依据的人才价值分析、价格定位的科学评价机制。要坚持任人唯贤，无论职务晋升，还是岗位竞聘，要重才干，知人善任，实行一种“不讲关系，不讲学历，不讲资历，不讲职称，就看业绩”的用人标准。要打破企业干部和职工之间、不同所有制企业之间职工身份的界限，建立新型的人事管理制度。在具体企业里，通过劳动合同确定企业与职工的劳动关系，并由企业行政和工会通过平等协商，签订集体合同进一步稳定和协调企业劳动关系。
5、吸取中国传统文化的精髓，塑造企业文化。
国营企业应立足于我国国情和本民族的传统文化，充分挖掘和建设适合于本民族的文化。管理大师彼得.杜拉克曾经说，企业文化越是符合民族文化，这样的文化越能扎根久存。中国传统文化素来推崇以国家民族的利益为首位的价值观念，提倡“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，“天下兴亡，匹夫有责”的民族意识、爱国热情，构成了中华文化的主要精神传统。其次，在中国的传统文化中，“仁”是最基本的道德规范之一，仁的核心是“爱人”，正所谓“仁者爱人”、“爱人能仁”、“博爱之谓人”。也就是说，以爱护他人为基本出发点，考虑他人的利益，并关心和尊重他人，仁爱思想成为中国传统美德中极为重要的内容，由此可知，我国自古以来便注重以人为本的思想。国营企业可以抓住这两点，提出发展民族工业的口号，并倡导人本管理，用这些方式来聚合一大批优秀人才。
海尔集团便是一个典型例子。在价值理念方面，海尔人意识到“海尔不仅是海尔人的海尔，更是中国的海尔。海尔应该成为中国民族工业的支柱和脊梁，打出中国海尔的牌子，为跨世纪的民族经济腾飞奉献力量。”为实现这一宏伟目标，海尔精神就是敬业报国，追求卓越。在管理理念方面，海尔“以人为本”，他们信奉“人人都是人才”，努力营造一种人才竞争机制。正是通过这样一种企业文化氛围，海尔集团吸引了很多优秀人才，并使他们同心同德共建海尔集团，其从一间手工业作坊式的小厂发展成具有一定国际竞争力的现代化大型家电集团。
国营企业文化的重塑，是企业在这场人才争夺战中可以利用的优势，要将先进的人力资源开发与管理的方法和技术与我国的文化背景相结合，同时改革落后的机制。
当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现，国际范围内日趋激烈的竞争，最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而现在，是“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，国营企业更应该要加大对人力资源管理开发的力度，根本上形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围，以勃勃的生机，积极迎接加入WTO的挑战，努力促进企业腾飞。
参 考 文 献
郭洪林，《企业人力资源管理》，清华大学出版社，2005
支晓强、蒋顺才，《企业激励制度》，中国人民大学出版社，2004
孙健，《海尔的人力资源管理》，企业管理出版社，2002
