目 录
一、研发人员的工作特点与绩效考核存在的难题
(一)研发人员的工作特点。
(二) 绩效考核存在的难题。
二、研发人员绩效考核的原则与方法选择
(一)研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—定的原则。
1.结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。
2.外评与内评相结合，以外评为主。
3.价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。
4.评价系统要尽量客观。
(二) 绩效评估。
(1)考核方式和方法。
(2)考核周期。
三、研发人员绩效考核的指标与流程
（一）指标体系。
(二)考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
内 容 摘 要
摘要:
人力资源管理,关键是做好员工的绩效考核,效考核的原则,绩效考核的方法,绩效考核的流程,是绩效考核的每一个不或缺的细节,做好了这些细节,才能做好绩效考核.
关键词： 绩效考核 研发人员 沟通 考核指标
人力资源管理与开发
——论中小企业研发人员的绩效考核
引言:
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。
一、研发人员的工作特点与绩效考核存在的难题
(一)研发人员的工作特点:
1. 人力资本特征 人力资本具有非常重要的产权特征。研发人员依靠丰富的专业知识研发新产品、新技术，为企业带来利润。但这种知识和能力无法离开研发人员这个载体，它必须通过研发人员的研发实践和知识学习才能形成，必须通过研发人员参加知识的贡献与交流才能被企业所利用。所以研发人员人力资本产权的特点就表现为它的不可分割性。研发人员工作的创造性特征，决定了其工作形式永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。由于知识和技术更新不断加快，研发人员的知识效价面临贬值风险，而异质性技术创新知识的获得更是需要极高的人力资本投资，所以研发人员还必须不断的学习、培训，以保持其人力资本价值。 2. 团队工作特征 由于现代科技的研究开发是在更大范围和更高层次上的集成探索，需要多个领域的专家的合作，要求充分发挥每个研发人员的积极性和创造性；同时，需要越来越多的技术人员形成协作的创新团队进行研发活动。个人知识效价的实现有赖于集体知识市场价值的实现。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾冲突以及外部的环境支持，都会影响到研发人员积极性和创造性的发挥。 3. 委托代理特征 由于所有权和经营权的分离以及企业复杂的层级关系，使现代企业不仅是单层的委托代理关系，各个层级之间都存在着委托代理关系。委托人即管理者，追求的目标是企业利润最大化，而作为代理人的研发人员，往往追求的是自身的需要得到满足、成就感及对新知识、新技术的探索。管理者希望研发人员为实现组织目标努力工作，研发人员则从自己的利益和兴趣出发，投入到研发中的精力和方向可能与管理者的期望不完全一致，因而导致代理风险。研发人员投入脑力劳动，其工作过程往往是无形的，其阶段性产出体现为难以界定的知识。同时由于企业研发活动多采用团队工作形式，企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧和努力的结晶，所以组织很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小，这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒，出现“搭便车”现象。 4. 工作自主特征 研发活动是知识和技术含量高的工作，工作过程以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，其生产力指标，主要是质量。研发人员的工作最具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造过程主要是在独立自主的环境下进行，传统的严格科层制管理反而限制了研发人员的创新思维和工作积极性。 5. 需求个性化、多元化特征 由于研发人员自身的特点，加之工作性质、方法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和需求特征。研发人员的需求正向着个性化和多元化发展，包括物质需要、专业知识实现与职业发展需要、领导认同需要、合作需要、参与需要、追求事业成功需要等等，各种需要的强度不一样。
(二) 绩效考核存在的难题
1.反馈不及时，信息不通畅
任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而很多企业的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。
2．员工报酬与工作业绩完全挂钩存在的难点
比如如何解决由于不可控制的原因导致的工作业绩浮动。不增加额外的风险的报酬，员工不乐意。如果完全按照固定的报酬制度给工作付酬，又如何解决员工的道德风险？国内外的人力资源管理都证明，报酬一旦与工作业绩脱钩，肯定影响员工能力的发挥程度。
3．雇主所提出的工作目标和雇员所努力的结果的衡量问题
尽管我们知道，考核是将工作的实际情况与工作所规定的目标加以比较。问题在于，实际的情况比较复杂。一个人没有完成工作的目标可能是他不努力的结果，但也可能超越了他个人所控制的范围，如外部因素的变化。
二、研发人员绩效考核的原则与方法选择
(一)研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—定的原则：
1.结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表^文档、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
2.外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
3.价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少^文档、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
4.评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
(二) 绩效评估
(1)考核方式和方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
(2)考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。
三、研发人员绩效考核的指标与流程
（一）指标体系
A.业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
B.行为指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
C.能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。 (二)考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
1.设定绩效目标
（1）目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。
其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。
其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。
其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。
（2）目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（3）绩效计划的设定
绩效计划是绩效管理中的第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理体者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标作出承诺，主定和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
2.绩效考核指标体系的设计原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。
第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
3.持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
4.绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
案例:
在华为的考核处理中，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不妨碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。 华为的原则就是，不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。在华为，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。 在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做以下两方面的工作： 纵向比较为主，横向比较为辅 绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。华为在考核处理上没有像有些企业一样，在观念上根本没有转变，却还要既制订绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，任正非认为这样做首先在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就不优秀，就要在排名中靠后。“这是两种理念的矛盾”，他认为如果一定要搞这种没有科学依据的末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让其他同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。
结 束 语
绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，对绩效考核流程的整个过程的每一个环节进行完善，做好绩效考核的每一个细节。完整的考核流程应该包括以下五个方面的内容：设定恰当的绩效目标；设计完善的绩效考核指标体系；对工作绩效进行合理的评估；持续沟通与绩效反馈；不断地进行绩效改进指导。
结合企业的实际情况，我们可以得出这样的结论:绩效考核重心不在″考″而在于″核″，是为使企业的研究人员得到更好的工作业绩而不是为了奖励或者惩罚某个人某件事，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
致 谢 词
本^文档从选题到完成，每一步都是在石江华导师的指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！
本^文档的顺利完成，离不开也各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在此我要特别鸣谢邓启迎、李明芬等同学，没有他们的帮助和支持是没有办法完成我的毕业^文档的，同窗之间的友谊永远长存。
参 考 文 献：
谌新民著。人力资源管理概论（第3版）(165-188页)。清华大学出版社，2005
曾湘泉著。劳动经济学(204-256页)。中国劳动社会保障出版社，复旦大学出版社，2005
何娟著。人力资源管理(214-229页)。天津大学出版社，2004
谌新民著，武志鸿著。绩效考评方法(144-156页)。广东经济出版社，2002
加里·德勒斯著。人力资源管理(333-378页)。中国人民大学出版社，1999
相关网站：
中国人力资源网
中国人力资源开发网
中国劳动网
人力资源开发管理网
