内容摘要…………………………………………………………………………2
一、战略研究概述………………………………………………………………3
（一）什么是“战略
（二）战略研究的意义及作用
二、中小型企业战略管理现状及成因…………………………………………3
（一）中小企业发展现状
（二）战略管理现状
（三）战略缺失的原因
三、中小企业实施战略管理的模式……………………………………………5
（一）专业化经营战略
（二）相关多元化战略
（三）寻找市场空隙战略
（四）联合经营战略
（五）特色经营战略
（六）品牌经营战略
（七）公关战略
四、企业战略管理经典案例……………………………………………………9
（一）蒙牛集团的日新月异
（二）中国第二个娃哈哈：浙江香飘飘
五、小结…………………………………………………………………………10
参考文献…………………………………………………………………………11
内 容 摘 要
随着我国社会日益发展，经济体制的变革，使得市场经济逐步发展，经济运作方式也发生了质的变化。在整个国家日异月新的同时，中小企业处在发展的黄金时代。相对于大企业来说，中小企业是现代社会经济中主要的组织生产和实施生产的单位。
随着国内外各类企业逐渐的发展壮大，在市场经济主导下，激烈竞争中中小企业如何作出取舍，管理者如何侧重，成为热点议题。因此，探讨和研究中小企业的出现、成长和发展的内在规律和特点，从战略研究的角度分析中小型企业管理的现状及对策，对于现代社会的生产销售单位来说，有着重要的社会价值和经济价值。
从战略研究浅析中小型企业管理的现状及对策
改革开放以来，我国出现了许多中小型企业，它们同大型国有企业甚至外资企业竞逐日益激烈，在长三角、珠三角等率先步入改革发放的经济区域内，中小企业闯出了自己的一片艳阳天。中小企业对国民经济的贡献已为共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭，尽管倒闭的原因种种，但基本归结于缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。
一、战略研究概述
什么是“战略”
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。后来，“战略”这个词被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略等。第三种的引申义是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
战略研究的意义及作用
在市场经济条件下，政府指导经济发展的情况改变了，政府必须制定发展战略，理清发展思路，从战略层面上制定经济发展的方向盘，指导经济活动。
不仅区域经济要制定发展战略，区域内的主导产业，企业也需要对企业发展战略进行研究和制定，以便使企业适应社会主义市场经济体制的需要，使企业有一个正确的定位和发展目标。加强战略研究和战略管理是实施产业结构调整，形成科学合理的产业布局的必要手段，从而在区域范围内形成合理的产业布局和经济协调发展格局，以求得区域经济的快速、持续、健康发展。
加强战略研究，是适应国际产业结构调整的机遇，加快培育区域企业的比较优势的需要，我国区域经济想在未来国际分工体系中占有比较前列的位置，关键在于区域经济要能适应这种分工趋势，抓住机遇、正确发展定位，形成新的产业比较优势。
二、中小型企业战略管理现状及成因
中小型企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰难。
我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停犹如走马灯，而从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，不难看出战略管理在其中的作用。
中小企业发展现状
中小企业以发展为重点
投资主题和所有制结构的多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点。以工业企业为例，在独立核算的中小工业企业中，85%的均是非国有企业，据调查，目前国有小企业改制面已近80%，余下20%打斗是救不活、卖不掉、破不了的极度困难企业。无论从中小企业的主体构成还是改革进程而言，当前，大力扶持中小企业发展应是中小企业工作的重点。
发展不平衡，优势地区集中
发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面。中国幅员辽阔，各地区发展水平不等，导致各地企业分布和发展水平极不平衡。东部、中部中小企业数量占全国42%，而西部占15%；相应的，东部、中部工业总产量占92%，而西部仅有8%。这表明，在企业规模上，东部、中部的平均产值规模都明显大于西部，特别是长江中下游及珠江三角洲地区。
战略管理现状
战略定位的重要性被忽视
大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，缺乏战略思想，短期行为严重。立足于大型企业和个体户之间的它们，成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
计划多，战略少
诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
定位不准，脱离实际
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
企业的差异化不明显
中小企业的战略趋同造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失衡，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在此。
战略缺失的原因
1．管理者缺乏对战略研究的认知
中小企业不同于大型国有企业或外资企业的专业领导团队，它们的管理者可能对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常白手起家，靠着一份在市场中的闯劲起步，缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2．战略定位不当
很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，只能称之为计划。即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争。并且，同质化逐渐成为我国中小企业的最大现状，这无论从企业发展还是战略定位上都是十分危险的。
3．没有将视角定格在战略问题上
中小企业每天的经营管理活动繁杂，不容得半点差错，这往往占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考。我国的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭等详细问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式，最终难于落实。
三、中小企业实施战略管理的模式
现代企业管理制度是随企业规模的扩大而出现的。对于生产经营规模较小的中小企业，传统的经营特点是所有者同时就是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小企业维持竞争力的重要因素。中小企业管理的现代化，不能完全照搬现代化制度，而是在保持原有管理模式的前提下，对企业的具体管理方式进行改造，使企业管理符合现代社会潮流。
中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营对策。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。
专业化经营战略
中小企业相较于国有大型企业或是外资企业而言，在抵御竞争的风险上，存在着很大的局限性。专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，这样的投资也相对较大，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，抢占市场先机，形成独家经营模式，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路，大型企业对此的依靠性也降低了独家经营带来的风险。当然，中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦原料市场或者需求市场的变化，需求下降，就会给中小企业带来一定的生存威胁。
（二）相关多元化战略
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与上述专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小型企业生存在“风口浪尖”，稍有不慎可能会被大型企业挤出，若是实施不相关多元化战略，由于实际经验不足，或是理论与实际的偏差，极易经营失败。相较于危险的多元化，中小企业应实行相关多元化战略。
（三）寻找市场空隙战略
中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，供需程序较易的，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意进入的行业，不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，中小企业可以利用自身特点，即“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。因此，中小企业在决策经营战略时要注意选准目标市场，拉拢客户源，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作，形成独家或者半垄断性精、专经营模式。
（四）联合经营战略
这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。
（五）特色经营战略
中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。而中小企业也有自身的特点，为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。正所谓“不求全，只求精”，因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。
（六）品牌经营战略
商业企业经营观念和目的变化，要求企业具有独立的经营意识。所谓品牌战略就是商业企业依据自身的客观经营环境，凭借有效的经营手段，实现消费者对众多质优商品品牌的现实和潜在的需求，并以此获取企业最大限度的经营业绩的经营指导思想。当前，随着信息全球化和网络化的覆盖，市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌形象非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌绝不是遥不可及的事，每一个企业都有创立品牌的权利和需要。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战略意识。实施品牌战略并不是名牌战略，两者有截然不同点，仅从实施目的中就不难发现：品牌战略实施的目的是为了促进某种品牌的商品销售，市场占有份额增大，属于营销战略的范畴，只要是消费者喜欢的是可靠的、有利可赚的商品都可实施品牌战略。实施名牌战略的目的是树立一种商品的形象，提高知名度、扩大影响，是一种企业文化的反映，代表着一种无形资产。
（七）公关战略
现如今，消费者不再是被动的接受市场中仅有的某种商品，企业的垄断效应逐渐削弱，更多的是自主购物，所以，企业的形象成为企业接近消费者的敲门砖，显得尤为重要。所谓公关战略，其形象是目标公众，战略的核心内容是在消费者对象和消费群体中树立良好的企业整体形象，提高知名度与美誉度，沟通与消费对象或目标公众的情感。公关战略是企业整体形象对策，它推销、培育、推广的是企业整体形象，而并非一个单一的商品销售，它的营销对象是所有区域内的消费者，并非经过市场细分的特有消费者。公关战略间接地对品牌战略发挥作用。
企业战略管理经典案例
蒙牛集团的日新月异
1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、东南亚等国家和地区，逐渐走向了国际化。蒙牛集团已不属于广义上的中小企业，但从90年代末经营至今，却是经历了一个日新月异的发展史。
据了解，他们以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设，用创新的方法，整合全球有效资源，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。正是有着远见的战略目标，明确不同业务的发展战略方针，形成了以UHT、乳饮料、酸奶为核心任务，冰淇淋为非核心任务，以及发展婴儿奶粉、巴氏奶、奶酪等未来期权业务的战略。于此同时，与知名消费品公司进行品牌合作也将蒙牛集团名声打响于各大行业，如利用迪士尼系列品牌针对少年儿童退出系列软饮料，吸引了潜力巨大的消费群——儿童。
在解决问题方面，实施战略规划流程，确保动态、高效的战略滚动，以把握市场变化，作出正确决策。通过制定关键业绩指标，加强投资管理，确保投资回报以及加强公司管理和日常监控，都是将企业做大做强必不可少的步骤。
中国第二个娃哈哈：浙江香飘飘
说到香飘飘，首先映入脑海的应该是它最具特色的广告语，而香飘飘在短短的五年时间取得了巨大的成功，也正因做足了品牌定位和特色推销。
从横向来看，与同行相比，香飘飘并非杯装奶茶的原创者，而是跟进者，是后来居上、后发先至的典范。在每个可控的细节上，香飘飘都做了改进，从品牌名称、LOGO设计、配料、内容物、杯子、吸管、传播、营销等方面都做了系统改进。从纵向来看，它与国际性饮品企业有相同之处，香气特别浓郁，是很好的卖点；当然也有过人之处，同样是乳酸菌，单靠钙奶的取胜是必然的。香飘飘的成功是系统的成功，而不是单点突破，其最聪明的地方是发现了奶茶市场的结构缺陷。
香飘飘一直秉持一切以客户为中心的管理原则，关爱员工，诚实踏实，团队协作，注重品质管理与学习创新。在流程管理上所有涉及到营销费用业务，包括费用申请、减少、督导及核销必须在系统上进行申请与审批。经销商开关户、员工招聘等日常业务必须在系统存档。据了解，目前具备基本的信息化系统：BMT源天协同工作流管理平台、金蝶ERP及财务系统。
管理不仅仅是从企业自身着手，强有力的开发市场，有条不紊的发展和经营市场，以销量来带动内部管理也是香飘飘的异于其他企业之处。近期，香飘飘启动了“盘中盘”大学校园市场，做到了特渠赢销、牟取超额利润，并以动感品牌巧妙赢人心。
五、小结
以上的各种经营对策，是根据中小企业自身特点提出的，真正的有效战略是从不断的实践中总结提取的。而不论是中小企业还是上市公司，不论是国内国外，都有许多已经成熟的经营管理战略和案例，除了取其精华外，更多经验是需要从实践中攫取的。现如今，在中国共产党的领导下，中国正以飞速向前发展，企业面貌焕然一新，要在中国特色社会主义的旗帜下，将企业发展的更加出色，就得不断革新管理者的思维模式和组织构架，从战略研究中寻求出路。
参 考 文 献
[1] 迈克尔·波特，《什么是战略》，哈佛《商业评论》，2004年1月号
[2] （德）汉斯.克里斯蒂安·波弗尔，《中小企业管理》，北京出版社，2009年03月
