1、生产型中小企业管理的现状…………………………………………………… 3
1.1没有“管理”的管理 ……………………………………………………3
1.2“模糊型”的管理 …………………………………………………… 3
1.3“生搬硬套”的管理 …………………………………………………4
2、生产型中小企业管理中存在的误区及相关分析……………………………4
2.1人治管理带来的管理混乱………………………………………………4
2.2空降兵带来的企业内部不协调…………………………………………5
2.3只重眼前利益，缺乏长远规划…………………………………………6
2.4销售渠道建立的误区……………………………………………………7
2.5融资带来的困惑…………………………………………………………7
3、结束语 ………………………………………………………………………9
4、答谢词………………………………………………………………………11
内 容 摘 要
我国的中小型企业数量众多，这些企业有着无限生机和发展前景，并在整个国民经济中有着十分重要的地位。但由于我国原来经济的特殊性，中小企业一直处于弱势地位，企业的生命周期短，成长性弱；同时，这些企业在资金、管理、人力等方面也都无法和大型企业相比。在竞争激烈的现今社会，中小型企业如何取得进一步发展，这使得企业的管理模式显得尤为重要。
本^文档分析我国中小型企业中生产型企业所存在的管理现状与管理误区，尝试提出合理可行的意见和建议，力求探寻中小型生产企业的科学管理模式，从而让这些企业安全、快捷、健康发展。
关键词
管理误区 人治 人力资源管理 销售管理 人才整合 战略管理 学习型管理
浅谈中小型企业管理中存在的问题
——生产型企业的管理困境与出路
随着科学技术的发展，人们的生活水平有了显著提高，人们的思想意识也有了很大改变，自主创业开办企业成了许多人的创业选择。这使得国内的中小企业如雨后春笋般大量涌现，据不完全统计，自改革开放以来，国内中小型企业的数量以每年百分之28%的速度在增长。而这些企业能够良性发展下去的，却是微乎其微。纵观这些企业，不难发现有很多因素阻碍着他们的发展，其中最大的问题在于企业的管理上，基于我国经济格局的特殊性，中小企业一直处于弱势地位，企业的生命周期短，成长性弱，如果不彻底根除企业管理中存在的瓶颈和误区，那么企业想要发展，是非常难的。
中国的中小型企业涉及的行业非常广泛，数量也非常多，我们很难系统而完整的逐一叙述，因而选择其中的生产型中小企业作为研究目标，对其管理中存在的问题与解决方式提出探讨。
一、生产型中小企业管理的现状
目前，我国的生产型中小企业中的管理状况，可以简单的归纳为三种情况:
没有“管理”的管理
即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事，也就是常规意义上的人
治。这在刚成立的或者家族式的生产型中小企业乃至整个中小型企业集合中都较为普遍。在这种企业中没有明确的组织框架和任务分工，作为中小企业的普遍情况——一人身兼数职表现的更为明显。通常这类企业中都是老板说了算，由老板或者是家族长者全权负责整个企业，完全掌控企业的发展命脉。这样的情况往往会导致领导者或者疲于奔命或者顾此失彼，更多的时候会因为领导者个人的性格，素质等自身原因给企业的发展带来严重的阻碍。
2、“模糊型”的管理
这类企业往往已经认识到管理的重要性，觉得企业需要建立完善的管理制度，但是由于在发展前期人治的强大威力尚存，使得企业的管理制度流于形式。在这种企业中存在着企业管理制度、规章制度、组织架构等成熟企业所有的条款，但仅仅是存在，而不是贯彻执行。这些制度被订立起来，然后束之高阁，在实际的工作中，在遇到问题的时候无人使用。因为这些企业解决问题的关键还是领导者，而不是制度，也就是说“人治”仍然凌驾于“法治”之上。这样的结果往往是企业倍受蒙蔽，员工敢怒不敢言，企业的发展因员工的人人自威而困顿不前。
3、“生搬硬套”的管理
当中小企业企盼往更高的层次发展的时候，管理者往往会寻求成熟的、健全的管理制度来运用于企业中。但这些企业的管理者却会因为过于迫切的希望企业发展成为规范的，管理型的、大型的正规企业，而在管理中过于激进。管理者们照搬大型企业成熟并规范的管理制度，可是没有意识到引进的这套制度之所以在大企业运用顺畅，正是因为制度与企业之间的契合。中小企业生吞活剥那些舶来品，使得企业的发展被这些条款所制约，不适合企业自身条件和内部情况的管理模式就像给企业穿上了不合身的衣服，制度再好也无法发挥效用。
二、生产型中小企业管理中存在的误区及相关分析
1、人治管理带来的管理混乱
中小企业的创业者或经营者，大多是靠自身技术、能力以及在市场的一些经验，经过多年的滚打摸爬，逐步形成气候的。在这个过程中，他们形成了自己独特的、并不系统的经营管理模式和方法。在这些管理模式中，个人的影响通常非常大，管理者往往会根据自己的喜好来随心所欲地进行管理，这就是在前面文章中提到的以人治为主，没有管理的管理。这些企业存在着管理战略模糊，组织机构设计不合理，人力资源管理没有章法，主要业务流程存在严重缺陷，物流管理极其混乱，做市场没有细致规划等大大小小的毛病。
企业在发展初期采用人治的方式是非常普遍的，刚开始建立的企业各个部分都还不完善，而且出于降低成本的考虑，也往往是一人身兼数职。但是，随着企业的逐步发展，这样的管理方式难以适应企业的需求，通常在这样的情况下管理者会考虑聘请专业人士参与企业管理。而长期的人治，使得管理者在企业中高高在上，虽然是出于对企业发展的需求而聘请的人才，但在实际操作中却往往难以听从建议，甚至对人指手画脚，使得请来的人才难以发挥作用，能力受到抑制，最终不得不离开企业，另谋高就。
个人认为，要解决人治所带来的问题，首先要解决的是管理者的心态问题。其次才是企业的责权制度的建立。人治的问题之所以难以处理，其关键中的关键是因为管理者的优越心态在作怪，只有管理者真正放下架子，虚心学习，脚踏实地才能有利于企业的稳定发展。余世维在调查中发现，中国的社会功利主义太过严重，以至于道德发展水平跟不上社会经济的进步，而吴晓波的《大败局》中也提到，“中国企业的失败基因，是缺少对规律和秩序的尊重，缺少个人修养和社会责任感。”因此，只有在解决管理者心态问题的前提下，企业才能顺利通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也即我们经常所说的PDCA管理流程循环。不过生产型中小企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。而协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。比如，有的生产型中小企业，在自己的监控体系还没有建立的情况下，就照搬一些大企业的种种做法：发放大量的工作表单、进行近似苛刻的过程考核、制定“汗牛充栋”式的管理规定，结果呢，由于没有专业化的控制与督导流程，过分拔高考核目标，最终不仅使大量表格起不到应有的作用，过分的考核造成大量的人员流失，而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之高阁，真是浪费了金钱，却发挥不了应有的作用。因此，生产型中小企业的管理必须讲究协调性、适用性。管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一个新的台阶。
2、空降兵带来的企业内部不协调
当生产型中小企业快速发展的时侯，身为领导者会明显感到内部管理跟不上。有很大部分管理者会选择马上招兵买马，出大价钱去挖优秀的高级人才，希望通过一两个人来改变现状。但是却忽视了那些与企业一同成长默默工作的企业内部人才。这样的行为通常容易造成企业内部的不团结，使管理乱上加乱。空降的人才虽然作为一个个体来说素质和能力都比较强，但他们需要经过一段时间的沟通了解才能更好的融入企业之中，而企业中的员工们对于空降的管理层往往存在逆反心理，相互之间的不熟悉以及逆反心理的作用经常会使空降管理层的管理才干难以施展，即使制定了好的规章制度也会因为员工的不配合而无法顺利执行。同时，我们还不可避免的考虑到这样一个问题，空降人才既然是高薪挖角到公司的，那么他是否也会因为同样的原因而离开公司，这就是对在考验人才的忠诚度问题。
不可否认，人才整合是整个中小企业集合都要面对的一个问题。如何让管理与发展同步，领导者一定要把它当作一个工作的重点。人力资源的管理也是现代企业管理中的一门重要课程。作为生产型中小企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工，使企业员工与企业一块成长。在企业中，谁能帮助企业管理者把决策付诸行动呢？答案是：要有很好的团队，要靠执行力强的人，要靠核心骨干，要找对接班人。用人正确了，很多事情就可以迎刃而解了，因此，管理者们需要多提拔企业内部有上进的，有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点经谜就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任，有能力，有知识，有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。
3、只重眼前利益，缺乏长远规划
对于很多中小企业的管理者来说，开办企业的第一目的就是盈利。因此，管理者所关心的也就是企业的销售情况，回款情况，而生产及后勤管理的工作则被他们放在了次要位置，有的甚至是不闻不问。事实上，质量是企业的生命，这个道理其实管理者心中并不是不清楚，只是这些原则在经济利益面前往往显得非常渺小。还有一些管理者在公司创立初期确实投入很大的精力来处理产品质量上，但是随着时间的推移，却没有再把心思放到产品创新等问题上去，觉得企业已经建立，产品也已经成型，销路也打开了，自己只要坐着收钱就行了，这些管理者们都对企业缺乏长远规划。
一个企业尤其是生产型企业要长期发展下去，一定要讲的出一个方面的诚信来。共产党的十六大已经将诚信当作一个重要的追求目标，来勉励我们社会诚实素质的提高。生产型中小企业不能只是把诚信当成口号挂在口头上，不能只把诚信当作一个标语，而是应该把诚信当成一种素养、一种习惯。对于企业的管理者来说，诚信可以当成立业之本。如果企业在市场上的诚信遭到质疑，那么这个企业的生存都会出现危机，就更不用说管理了。因此，企业管理者不注重产品质量，不考虑积极创新，就是对客户的一种不诚信。而管理者自身的机会也都是来自于企业，只有保障公司的利益才能保护管理者自身的利益。所以，管理者必须要以维护公司利益为己任，要以诚信为本，珍惜投资者和企业给予自己成就事业的机会。因而，在当前激烈的市场竞争环境下，企业管理者不仅要让企业渡过建立期，还要通盘考虑企业的运营能力，根据企业的竞争策略来分析企业的运营能力，并制定出最为有效的技术和系统的组合，用以实施企业战略，保证产品质量，拓宽营销途径，积极创新，注重售后服务，营造企业品牌形象。
4、销售渠道建立的误区
有许多中小企业，尤其是生产型中小企业都认为渠道是及其重要的，一旦拥有庞大的渠道，也就拥有了市场。而当前市场中的经销商们往往存在着数目众多，稂莠不齐，难以集中管理等问题，因此在各类大卖场、大型批发零售商场迅速崛起的情况下，各企业往往会选择跳过经销商，直接在各地设立办事处和分公司，以期能缩短渠道，直接进行终端销售。应该说，企业管理者在销售渠道建立的问题上，本意是好的，但不可否认的是，这样的行为往往得不偿失。首先，销售地的实际市场情况，消费者的需求各有不同，贸然建立销售点可能因为初期不熟悉市场情况而难以打开销路，严重的可能因此一蹶不振，最终退出当地市场。第二，在其他地区设立销售点，会大大增加销售网络运营费用和营销成本。第三，各地的销售点因为与企业在地域上存在一定的距离，往往会因为天高皇帝远而变得难以管理，甚至产生公司腐败等现象。
一个高效的分销系统确实是企业关键性的资产，但是设立分销渠道必须要根据企业自身特点、规模、实力、资金和市场特点来综合考虑。整合自身优势和社会分销体系，经销商分销体系，充分利用一切资源，建立合理、高效，便于管理的分销渠道。
5、融资带来的困惑
中小企业一旦需要扩大，首先面临的往往是资金方面的问题。通常企业的资金支持来自于银行贷款或者民间融资。但是中小企业与其他企业不同，中小企业往往因为本省抗风险能力差，发展前景不稳定等情况而失去银行的支持。因此，民间融资成了中小企业获取资金支持的最佳选择。但是融资毕竟是投资者与企业双方的共同行为。投资者之所以愿意出资，最主要的原因还是希望从投资中获益，但是把大额资金交由企业管理者支配，由管理者管理企业，往往让投资者心理存在很大的不安全感。因此，投资者通常会通过投入资金进而加入到企业的管理中来，而这也会给企业的发展带来非常大的风险。中小企业虽然通过融资获得了资金的支持，但同时企业中也多出了几位观念、思想各异的管理参与者。这些人的参与，主要目的是为自己盈利而不是考虑企业的整体发展，当然，企业发展了，个人当然可以获利，可并不是所有的投资者都能统一观念，经常是各个投资者为各自小团体的利益而严重阻碍了企业的一些重大、关键的决策，反而成为企业发展的阻碍。
要解决这个问题，最重要的就是要端正投资者的心态。首先企业在融资初期，就应该将企业的情况，发展目标，发展战略等告知投资方，让投资者对于企业的发展满怀信心；其次，投资者在投资之前，也要根据企业提供的情况，明确投资回报率。第三，企业和投资者双方要明确各自的职责，投资者可以向公司提议，企业也应该就投资者的建议进行讨论、分析，但是投资者不宜参与管理，要给企业管理者一个宽松的环境，加强管理者的信心。
结束语
在企业发展过程中，每位老板都应认真对企业的情况进行正确审视。在企业各方面还处于初级阶段的时候，企业家首先应该摆正心态，把生存放到企业目标的首位来看待。宝洁也好、可口可乐也好，这些企业各方面确实非常优秀，但这些世界知名企业之所以有今天的辉煌，也是经历了数十年乃至上百年的艰辛历程。他们对于渠道的把控已经到了相当纯熟的地步，同时也有足够的资本去遏制渠道，比如强大的品牌力、充足的现金流、系统的人力结构等等。
但是生产型中小企业也不可消极怠工，应在企业中创建学习型管理组织，在学习中不断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。生产型中小企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，但并不是说要去一股脑地学习它的全部甚至包括“糟粕”，而是要学习其成功管理的精髓，并能更好地加以辨别，学会“古为今用，洋为中用”，并不断地加以思考，从中总结出真正适合自己企业特点的管理方式。而不是象一些生产型中小企业，把一些大企业的管理模式奉为“真经”，并大加追捧与抬高，甚至全盘在企业推广，也不考虑自己的资源支撑不支撑，最后的结果是贪大求全，本来想一口吃个胖子，结果导致“消化不良”，企业管理秩序一片大乱。因此，作为未来生力军的生产型中小企业，在管理的过程中，在学习的过程中，一定要学会“汲取精华，剔除糟粕”，只有建立了懂学习、会学习的管理组织，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。
而生产型中小企业如何建立好学习型组织，其根基就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。那么，生产型中小企业都是要在哪些管理方面有所创新呢？一是组织创新；即生产型中小企业在学习一些大品牌的过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，比如，安阳健丰饼厂，05年为了扩大海外出口，设置了海外贸易部，直属营销公司，发挥了专业化的效果。二是制度创新；即生产型中小企业要在学习过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。比如，国华公司在05年8月，迎合企业大发展的形势，推出了流程再造计划，其中一项重要内容就是制度创新，该创新的核心就是量化和细化了岗位职责和实施了目标责任制，使考核有根有据。三是激励方式创新；生产型中小企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的薪酬激励机制。因此，生产型中小企业在管理过程当中，要不断地加大激励的力度，在此前提下，不断创新激励方式，使之更能激发人的战斗力和潜力。比如，有些生产型中小企业，在薪酬设计方案中，首次为营销人员设置了工龄补贴和出差意外保险，显示了企业人性化管理的一面，强化了员工的凝聚力、向心力，使销量和利润节节攀升。由此可见，生产型中小企业的管理模式创新在其发展历程中是多么重要。 每个中小型企业都想长成“参天大树”，但并不是每一个中小型企业都能长成“参天大树”，中小型企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新，中小型企业的管理才能更上台阶，才能获得真正意义上的提升，才能在企业的发展过程中锦上添花，从而走上规范化、制度化的健康发展之路。
答谢词
经过这段时间忙碌的学习和工作，本次的毕业^文档已经接近尾声，作为一名网教学员，难免因为经验缺乏有许多考虑不周全的地方。多亏石江华老师的悉心指导，虽然有繁忙的工作，但仍抽出时间给予我学术上的指导和帮助，使得我能够顺利完成这篇^文档。石江华老师对学生认真负责的态度、严谨的科学研究方法、敏锐的学术洞察力、勤勉的工作作风以及勇于创新、勇于开拓的精神是我永远学习的榜样。在此，谨向石老师致以深深的敬意和由衷的感谢。
同时还要感谢在西南财经大学学习以来所有教导过我的老师，为我打下扎实的专业知识基础；同时还要感谢所有的同学，虽然大家相聚甚少，但正是因为有了你们的支持和鼓励，此次毕业^文档才会顺利完成。
参 考 文 献
1、马超，《中小型企业渠道如何管理——渠道的问题与诊断》，《现代营销》2007年8月9日
2、张大亮、范晓屏、戚译，《营销管理——理论、应用与案例》，科学出版社，2002年
3、杨锡怀、冷克平、王江，《企业战略管理理论与案例》，高等教育出版社，2004年
4、理查德B、尼古拉斯J，《运营管理》，机械工业出版社，2007年
5、余世维，《管理者情商》，北京大学出版社，2005年
6、吴晓波，《大败局2》，浙江人民出版社，2007年
