4、运用ABC法分类管理……………………………………………………………11
5、推进业务流程重组………………………………………………………………11
6、利用第三方物流加强存货管理…………………………………………………12
7、引入物料需求计划和经济订货批量模型………………………………………14
8、以销定产做好销售预测…………………………………………………………14
内 容 摘 要
存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种有形资产，为保证正常生产或销售的需要，或出自对价格的考虑，企业通常要储存适量的存货。
存货是一项重要的流动资产，同时作为企业物流的重要成分，其管理水平对于一个公司是否能够建立起长期的竞争优势具有重要的意义，产品的质量，生产工艺，产品定价，剩余生产能力，对顾客的需求迅速做出反应的能力，产品交付周期以及公司整体的获利能力等……所有这些都受存货管理水平的影响，所以无论现在还是将来，存货管理水平的高低直接关系到公司的核心竞争能力的强弱。现阶段我国企业管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，企业管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，将为企业核心竞争力的提高服务，这也正是我们今后工作需要努力的方向。
关键词：存货 竞争优势 管理水平 核心竞争力
浅谈企业存货管理
存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种有形资产，具体包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件和商品等。为保证正常生产或销售的需要，或出自对价格的考虑，企业必须有计划的购入、耗用和销售存货，因此企业通常要储存适量的存货。
随着市场经济的不断发展，经济社会化和信息化程度得到空前加强，企业的组织形式和经营管理模式有了很大的变化，传统的存货管理模式和方法已经不适应这种新的变化。本文拟结合物流管理的一些理论和实务，谈谈如何加强企业存货管理。
一、存货过高的危害及形成原因
（一）过高的存货库存对企业正常生产经营的危害
存货理论上属于企业可以控制的内部因素，但是事实上，对企业来说，存货管理一直是一个挑战，它自我膨胀的时候往往是企业自身难以控制的时候。存货有时会自我膨胀的特性与以下两个因素关系密切：一是传统的制造方式需要很长的前置时间(从订货到交货的间隔时间)；二是企业生产计划部门和市场销售部门之间的职责和目标不一致。有人估计，如果要让存货保值，必须以20%的速度增加其价值，然而众所周知，存货——即使是珍贵如金子这样的物品——不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用。这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。
由于存货具有自我膨胀、不断贬值、消耗企业资源和占用企业资金的特性，因此过高的存货库存将危害到企业正常的生产经营，加剧企业财务风险。
1、过高的库存存货占用企业大量的经营资金，降低了企业存货的流转速度，在严酷的市场竞争形势下，使得企业的经营性现金流捉襟见肘，同时也无力进行扩大化再生产的组织。
2、为了弥补经营活动和投资活动现金需求的不足，企业不得不加大对外筹资力度。受目前国内资本市场条件所限，大部分企业只能依靠增加银行流动资金贷款解决燃眉之急，这使得企业经营盈利的一部分通过利息支出流出企业本体，削弱了企业的后续发展能力，同时也加大了企业的财务风险。
3、按照我国目前实行的企业会计制度和准则的要求，每一会计期末均需对存货库存价值作减值测试，过高的存货占用加大了减值测试的风险，同时企业财务报告收益指标实现不理想，影响企业再融资的能力。
4、存货成本控制是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准，过高的存货库存加大了存货潜在的资本成本、储藏空间成本、库存服务成本和存货风险成本，使得企业产品在激烈的市场竞争中不再具有价格上的竞争优势。
5、存货作为企业的一项重要资产，直接影响到企业竞争力的强弱，由于存货会不断消耗企业资源，浪费了企业有限的经济资源，降低了企业在市场经济中的竞争能力，严重制约了企业的发展。
（二）企业存货持有余额不断上升的原因
存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产的30%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。企业在实际生产经营中，往往会发现自身存货持有余额不断上升，究其原因，主要有以下几点：
1、存货管理内控制度不健全或不严格执行制度规定，造成业务操作不规范，管理流程混乱，导致管理效率低下，使存货持有余额居高不下，增加企业资金占用，降低企业经济运营质量。
2、受2006年宏观大环境的影响，基础原材料和燃料单位售价不断上涨，企业为了避免更大的损失，加大了原材料和燃料库存量的囤积，使库存价值加大。同时由于基础原材料和燃料价格的不断上涨，产品制造成本也出现不同程度的增加，进一步加大了存货的库存价值。
3、由于采购计划的不周全、存货管理信息的不真实、不及时和企业信息化建设的迟缓，使企业产供销各环节信息共享滞后或失真，不能建立科学有效的存货决策模型，对市场的存货供应和产成品需求的变化反映迟钝，使得过剩的物料和产品堆积在库房，加大了存货库存。
4、企业制造流程尚未得到更有效地优化，部分制造环节流通不畅，使大量的在制品、半成品积压在生产环节，成本耗费得不到及时的补偿，占用了企业有限的经营资金，加剧了运行质量的恶化。
5、基于提高营销服务质量，更好服务于客户的营销理念，企业将供货期不断缩短，使得前瞻性销售合同产成品库存不断加大。传统的制造方式需要很长的前置时间(从订货到交货的间隔时间)，由于漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而销售预测的错误增加之后，库存将会膨胀，各生产层面的安全存货也会上升。
制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。
6、目前仍有不少企业按传统方法进行存货管理。传统的存货管理有两种方法：一是存货的预算管理，二是确定最佳定货量和定货时间。它们都有一个明显的问题，对企业自身的物流资源和第三方物流利用不足。存货传统管理模式中，存货管理“小而全，大而全”，注重了内部物流系统的整合，忽视了企业外部物流资源的利用；注重了存货的收、发、存的管理和实物保全，但对存货的价值管理重视不够；在管理手段上，注重了运用数学模型和会计帐簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。因此传统存货管理模式的致命弱点使得存货大量囤积在企业自身，未将存货管理风险合理转移至企业以外。
二、从存货管理的三次变革到控制手段
（一）存货管理的三次变革
正是因为认识到存货的特性和过高库存的危害，人们试图对其进行有效管理的努力一直没有停止过，存货管理先后经历了三次变革。
1、JIT生产方式。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(Just In Time，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。JIT系统是一种现代化的生产管理方式，它通过成本控制、改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标，存货控制是系统中一项非常重要的辅助功能。JIT系统在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。事实证明，JIT存货管理模式的成功实施能够改进产品质量、提高生产力、缩短生产周期，大大降低存货水平，缩短设备调整时间，降低生产成本，提高生产率。
2、在制品库存管理。存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。
3、信息技术管理。九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRPⅡ等)，使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间更好地协同，通过互联网技术使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律，完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元，现金周转期则是－8天。
从存货管理的变革上看，首先削减的是原材料库存，紧接着是在制品库存，最后是产成品库存。也许这只是一个巧合，库存变革的过程是严格符合生产链从上游向下游的变迁，如果忽略技术促进的因素，这似乎是一个生产链的生态演变过程。
存货管理经过三次革命性的创新之后，仍然没有解决一个问题，即供应商与制造商上下游之间的信息共享。如果没有企业间的信息共享，那么并不能从根本上消除整个产业链上的存货，只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业移到了另一个企业。因此有人批评戴尔不过是把它的存货转移到它的供应商的仓库里去了。从2000年底美国经济开始出现萧条，欧美企业在信息技术和互联网的帮助之下，及时地控制了他们的存货，但是他们并没有把这个信息传递给其亚洲的供应商，因而造成了这些供应商的存货开始急剧膨胀。这种不仅发生在那些亚洲的本土公司身上，而且许多跨国公司的在亚洲的子公司也同样不能幸免。
（二）企业存货库存控制的管理手段
存货库存控制问题绝对不仅仅是个技术问题，它还有很多管理层面的问题，管理加技术是解决库存问题的根本之道。借鉴于存货管理的三次变革，针对企业具体经营现状，我认为企业可以从以下几方面着手强化存货库存管理：
1、设立存货管理协调和控制部门
在企业组织机构中，应设立存货管理协调和控制中心或类似机构，该机构可设在财务部、采购部门或单列，其具体职责包括：对库房的作业进行控制、向财务部提供^^文档、对各个营运部门形成互动的联系，最关键的是在销售、生产和采购部门之间建立起物流平衡协调关系，并以它为中心对企业存货管理相关部门形成控制或牵制的作用，负责部门之间的协调。
2、建立内部稽核制度
企业应建立存货内控制度。采购、保管、销货及记帐应分工而不能由一个部门担当，部门之间互相稽核。企业要建立定期盘点制度，对仓库的稽核要通过实物盘点，做到账物相符。如账物不符，应及时查找原因，落实责任，进行相应的账务处理。定期盘点制度要求每季度至少进行一次实物抽盘，年度进行一次存活全面盘点。在盘点过程中，需要对库存物质的品质状况和使用价值进行评估，对品质发生变化或者已经不具有经济性的库存物质要通过既定程序及时处理，保持库存物质的经济性和有效性，降低管理成本和仓储费用。财务或审计部门还应定期或不定期对销售部门进行稽核，核查销售部门从仓库领货发货后是否已开票？款项是否收回？领货至开票给客户之间存在着时间差？
3、建设信息系统
物流信息系统一方面解决了信息不对称问题，为存货分析、预警、监控和考核提供了可能；另一方面也解决了物流信息的封闭性和滞后性问题，为引入物料需要计划（MP）、精细化管理、经济库存模型等管理手段提供技术基础。
4、运用ABC法分类管理
利用ABC分类法，首先对仓库中的物料按照库存价值由高到底进行排序，设定金额比重、产品种类两个标准，将物料分为ABC三类。A类存货的品种、数量約占全部存货的10％左右，资金約占金额的70％左右；B类存货数量約占全部存货的20％—30％，资金约占金额的20％左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60—70％，资金约占金额的10％。A类存货应作为管理的重点，应采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，科学的确定该类存货的经济批量和定额，并应该经常检查这类存货的库存情况，对存货的收、发、存应有详细记录，对问题及时调查清楚，迅速纠正。B类存货则可以采用中度管理方式，可以容许少量风险和无效库存的存在，主要应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约订货费用。
5、推进业务流程重组
（1）建立零库存制造单元。企业习惯上采用的按工种功能进行组织结构分解和机床布置，容易造成在制品的大量滞留，通过对车间的重新布置和整理，引入物料流动顺序组织生产，消除车间之间、工序间的库房，逐渐建立起零库存的制造单元。
（2）缩短不同型号产品的生产转换时间，降低周转在制品库存。首先，在型号转换生产中，将在设备运转中设备不用停止流转的型号转换操作与设备必须停止的型号转换操作区分开，针对不同的情况进行生产安排。如果财力允许，可以采取增加替补设备的方式，在增加替补设备上进行型号转换准备工作；可以采用摸具方式，做到只安装不凋整。其次，在关键工作中心采用数控机床和数控加工中心，自动完成定位、换刀和加工程序的转换。与此同时，如强人员培训，规范操作过程和动作，提高人员的责任心，也可以加快转换速度，降低转换时间。
(3)降低工序移动批量，减少运输在制品。通常企业习惯于采用运输批量与加工批量相等的工序问物料流转方式，运输在制品库存与加工批量相等，库存较高。而改变生产组织形式，分离加工批量和运输批量，降低工序间物料移动批量能大幅降低库存。若能通过努力，做到在制品以一件一批的方式从上道工序向下道工序流动，将实现最大限度地减少运输在制品库存。
(4)减少生产过程中的不确定性，降低安全在制品库存。首先，工作内容标准化，为零件加工制定标准的加工流程及操作内容，稳定生产系统的生产时间。其次，搞好预防性设备维修。通过员工教育与培训，提高操作工人的技能与知识水平，以实施预防性设备维修制度，减少设备故障。最后，加强工人生产责任感，减少废品率和翻修率等。
6、利用第三方物流加强存货管理
在企业存货管理过程中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如果仅利用企业内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，有必要利用第三方物流加强存货管理。
利用第三方物流，有助于降低了企业的仓储费用和运输费用，可以减少推销和采购差旅费用，形成了企业生产成本的节约，提高了产品的竞争力；可以减少存货储备资金的占用，提高资金利用率；第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快了企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象；企业物流外包后，可以减少物流设施投资费和物流人员管理费，减少了流通环节，减少了在产品质量和货款上的被欺诈行为，使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
相对于企业内部物流资源自行管理方式，第三方物流管理模式由于对异地仓储、委托管理存货的管理权弱化，同时缺乏对货物流转必要、及时的帐簿记录，使实物流转信息与财务信息不能完全一致，存货信息在财务部门、业务部门和第三方企业的实物信息不能完全对应，影响了财务报告的真实性，影响了管理者对企业资源状况的正确判断，影响了企业实物资产的正常运转，削弱了企业对资产的利用效果。
基于上述缺陷，企业有必要在第三方物流管理过程中实施存货财务监督，并建立关键点控制。一是严格执行实物盘点制度，对存货数量计算的正确性、存货的品质、盈亏和在途货物等未达事项进行确认，督促企业和第三方物流企业完善基础工作，避免产生管理漏洞，及时调整帐面数据，准确反应企业资源。二是注重财务数据分析，通过对企业存货、成本、收入等财务数据进行分析，关注企业入库数量和第三方到货入库数量的配比，关注企业销售数量与第三方出库数量的配比，关注企业在预付账款、在途商品、其他应收款等科目挂帐的存货已入库现象，查找第三方物流在业务环节中的非常规现象，及时发现问题。三是利用第三方物流信息。第三方物流企业是独立于所有权转移涉及的买卖双方的第三方专业仓储、运输企业，对企业存货负有运输、保管、吊装责任，其相关数据信息独立于本企业财务、业务数据体系以外，一定程度上从侧面印证了企业数据的真实完整。因此对实施第三方物流管理的企业来说，实地调研或函证仓储信息、运输信息等第三方物流信息，对实施存货的财务监督，发现不符事项相当重要。
7、引入物料需求计划（MRP）和经济订货批量模型（EOQ）
通过物料需求计划，企业采购部门可以准确把握原材料需求量和需求的时间和进度，减少原材料需求的变化和不确定性，降低原材料安全库存量。通过经济订货批量，企业采购部门可根据物料需求计划确定综合成本最低的采购量和采购批次，降低企业库存综合成本。但物料需求计划、经济批量并不能控制采购过程，因此，企业还需要理顺采购业务流程，组织相关职能部门严格采购审批、执行、验收、入库程序，加强内部控制和考核。
8、以销定产做好销售预测
实行以销定产必须做好销售预测，确保销售计划与生产计划的一致性。销售预测需要进行大量分析和研究后来对未来进行预测，并且还要不断根据实际运行结果对销售预测进行修正和更新。通过不断改进预测方法来提高准确性，更主要的是考虑当出现误差时，企业的应对措施和方法，因为预测的真正目的并不是为了得到一系列的数字，而是要获得信息以便能够帮助企业做出基础充分信息基础上的决策。
存货管理水平对于一个公司是否能够建立起长期的竞争优势具有重要的意义，产品的质量，生产工艺，产品定价，剩余生产能力，对顾客的需求迅速做出反应的能力，产品交付周期以及公司整体的获利能力等……所有这些都受存货管理水平的影响，所以无论现在还是将来，存货管理水平的高低直接关系到公司的核心竞争能力的强弱。现阶段我国企业管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，企业管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，将为企业核心竞争力的提高服务，这也正是我们今后工作需要努力的方向。
参 考 文 献
1、耿金良 《对商品流通企业存货第三方物流管理模式的探讨》 2005年《兵工财会》（中国会计学会兵工专业委员会主办）
2、于凌宇 《向存货管理要效益》 2005年《兵工财会》（中国会计学会兵工专业委员会主办）
3、张竞峰 《降低存货成本，发掘第三利润源泉》 2006年《兵工财会》（中国会计学会兵工专业委员会主办）
4、严红英 《存货管理的思考》 2006年《兵工财会》（中国会计学会兵工专业委员会主办）
5、丁 辉 《零存货下的成本管理》 2006年《兵工财会》（中国会计学会兵工专业委员会主办）
