数字化创新环境下的馐馐餐饮公司
一、新兴组织的组织结构——数据驱动
馐馐餐饮管理有限公司成立于2016年，在济南经过两年稳定的发展，门店数量发展至近10家（平均每家门店7名小伙伴），随着近两年互联网的迅猛发展，公司内部的人员管理、产品更新、物流体系等，均开始借助互联网的数字化的力量，进行效率改善。
二、传统管理的金字塔结构走向去“中间化”
公司在组织架构上，与多数公司一样由董事长管理总经理及几大总监、几大核心经理，经理或总监管理品牌旗下门店，公司在两年多的发展里，不断出现与门店间管理断层的现象。身处一线的员工常常能发现工作现场存在的各类流程缺陷、产品问题、运营问题等，但是他们不向上级做反馈。当公司的管理人员走进门店身处一线时，才能发现各类问题，这样导致问题的解决始终要靠公司人员主动去推动问题的改善（因为门店运营人员少，无法招募职业店长进行管理，导致管理断层）。
店长始终是门店无法解决的问题，最终公司采用“目标分解+自检”的方式，直接由公司相关部门对门店伙伴进行考核，例如，10家门店各抽出一名伙伴负责门店营销活动的落地，这10名伙伴（也称“小组长”）直接归属于公司营销部经理管理。
在通过以上组织架构的调整后，彻底解决了“店长”这个中间化问题，更是解决了门店管理断层的问题，内部称这种架构为“班级组织”。
除了组织架构上的更改外，公司引入钉钉办公，将公司人员及门店伙伴使用专业办公软件进行统一管理。
三、人人都是经营者
马云说：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心受委屈了，到底就一条：干得不爽！”。在门店采用“班级组织”后，由于公司能及时将一线小伙伴提出的问题进行反馈，让门店伙伴能感受到公司对其建议的重视，获得了前所未有的成就感，重新将门店伙伴的工作热情激发了出来，店内伙伴的责任心相比以前有了很大提高。
门店伙伴的学历普遍不高，年龄也不大，如果按照传统店长——领班——店助等晋升体系，不靠自己长期的努力，短时间内很难获得一个管理岗位。在实施“班级组织”后，很多伙伴在获得一个小的管理岗位后分外珍惜，除了本职工作外，自己管辖的小范围工作也会做的尽善尽美，有问题迅速反馈及解决。
由于公司可直接管理到门店伙伴，跳过了“店长”这个环节，有利也有弊，弊端在于店内伙伴日常的统一管理、监督没有专业的人士去做。因此店里除了几个小组长外，还挑选了一位执行力强的伙伴，担任班长一职，起到门店日常的管理与监督。
