民营企业员工激励机制存在的问题及对策分析(一)

目录

一、民营企业员工基本概况 1

二、民营企业员工激励机制存在的问题及其产生的原因 1

（一）激励机制不健全，薪酬分配不合理 1

（二）缺乏对技术型员工的激励措施 2

（三）激励机制的监管力度不够且各部门缺乏统一性 3

（四）现有的激励制度简缺少多元化因素 3

（五）对企业中层的激励定位不准确 3

三、完善激励机制的对策 4

（一）打破“大锅饭”的现象 5

（二）薪酬区分员工技术等级，激励员工专研技术 6

（三）公司应在各部门的分配中基本做到同工同酬 6

（四）重视激励中层管理人员 6

参考文献 8

企业激励机制存在的问题与对策

一、民营企业员工基本概况

民营企业员工是目前国内同时具有设计制造安装A级锅炉和一、二、三类压力容器以及具有进出口企业资质的大型综合性企业，公司占地300余亩，员工2200人，2010年6月企业改制从国有制企业转换为私有民营企业，改制前华茂公司激励措施，薪酬分配上主要采取的是一线工人的“净重计酬”、管理岗位的“系数分配”、“技术岗位的“项目计酬”和销售部门的“按业绩计酬”等做法，这些做法在提高劳动生产率和稳定员工收入等方面起到了一定的作用，但在管理和具体执行上缺乏灵活有效的激励，存在着大锅饭、分配不公等现象。

华茂公司改制后，在激励机制上也进行了一些改革，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性；主要体现在两个方面：一是调整员工的薪酬结构，薪酬结构从原来的单一“净重计酬”工资，改为由固定工资、绩效工资、福利和加班工资等组成。固定工资要把员工的岗位、技能、年功工资包含进去；第二个方面是员工的薪酬水平有所提高，主要还是体现在多出吨位和产量上；而一线生产还是由公司按各种产品部件“净重计酬”价格分配到分厂工资总额，再由分厂按 “净重计酬” 各部件价格进行二次分配至班组个人，计酬笼统对制造的难易程度工作量区分的不是很公平，由于公司走的是“差异化” 战略，产品不定型，“净重计酬”难以体现生产价值，分配不公平，各部门间的分配收入差距大，遇到复杂系数大的产品分厂难以进行二次分配。

管理岗位（中高层）也从原来的“系数分配”（部门员工平均收入乘以岗位系数）改为了年薪制，年薪制包括了每月发放70%，年底绩效30%，起到了一定的激励效果，但由于改制前的一些领导特权没有了（改制前各部门设有小金库和固定费用），而现有的年薪制收入较为固化且薪酬水平不高，考核只看几项硬性指标（产量 质量 成本）缺乏创新激励，各部门薪酬差距不大，做多做少、做好做坏差距也不大，导致工作积极性普遍不高，甚至干部队伍人员流失。

二、民营企业员工激励机制存在的问题及其产生的原因

由于对员工的有效激励不够，激励机制建立的不够系统，生产运营过程中存在许多问题。通过调查问题主要为：

（一）激励机制不健全，薪酬分配不合理

由于分配以较笼统的“净重计酬”进行，存在较多“大锅饭”现象，有50%以上的员工感觉自己的待遇不公平，不愿意为自己的工作付出很多；员工缺乏工作积极性，“做天和尚撞天钟”的思想普遍存在；如果没有管理人员的时刻监督和催促生产指令难以实施，且完成工作只注重量而忽略质，工作结果差不多就行，缺乏精益求精的态度， 使得工作效率不高，很多定单由于满足不了发货期和大量产品质量问题反馈造成公司较大的经济损失；

分析问题产生的原因为公司激励机制不健全， “大锅饭”的分配还是存在或变相存在，员工缺乏工作动力，由于对实施激励机制的重要性缺乏正确理解，在实施激励机制过程中还停留在老国企经验模式上，开展工作习惯于挂横幅、插彩旗等老套路、老方法，从“天数、量数”上做文章，动不动就层层订计划、做方案、提要求、搞动员，抓不住主要矛盾，缺乏实际的绩效考核，员工在实际工作中只停留在表面，面对新情况、新问题、新特点缺乏前瞻意识，开展工作只求完成任务了事，而对工作完成的质量和效果漠不关心，由于制度的简单化没有细节的定位，和经济的挂钩，导致缺乏力度和公平性；如：“净重计酬”的多劳多得，在公司的内部分厂运行很多取决与人为因素，和派工人员关系好的可以得到重量重而工作量少的事情，在调查过程中，某班组，同工种有的人一个月休息了13天比上了一整个月的班的人的收入还高，并且由于休息的那名员工每月的完成重量，使其在年终评为先进得到大量奖励，而其班组人员对此深感不平，在工作中就体现出许多消极现象，整个班组的成绩不佳又影响了分厂的总量，究其原因不在于那位不公平的派工人员和赚了便宜的员工，而是激励分配制度的不公平和成旧单一；没有深入细致的研究公平性和针对性。

（二）缺乏对技术型员工的激励措施