1. 将简单的“净重计酬”改为“工时制计酬”；由企管 工艺 生产派人员组成评估小组，对当地的薪酬水平和公司各生产部门的产品部件进行评估（工作量 技术要求 制作难度 时间周期），制定出各部件的生产所需工时，并通过公司下达给部门的二次分配总额计算出工时值，形成标准，每月的员工分配就按(工时x工时值=基本收入)进行，这样既避免了员工在分工过程中的由于挑肥拣瘦产生的纠纷，又不会发生由于产品的难易程度不同造成的不公平的分配，真正的体现出多劳多得，此项工作对工分定制人员的水平要求较高，既要对产品的结构要求熟习，又要对生产人员的技术水平清楚；在分配过程中需考虑多方面因素，比如工艺技术水平的提升和设备技改项目增加使劳动效率提高包括社会消费水平的变化，工时值都需要进行响应的修正；
2. 在激励分配制度中加入竞争元素；通过每月的任务量、员工能力、设备能力计算出各部门的基本产能，再从以上基础制定出各班组及个人的每月基本出产要求，设定为工时数，计算出员工的每月基本工时数要求，保证了基本工分值的员工可按正常工时值来计算收入，超出基本工时数的员工在分配时超出部分可以乘以1.2~1.5的系数进行分配，而未完成基本工时数的人员（非任务排产不足原因）可将其工时值降低5%分配，并将数据每周在部门的宣传栏中公布，把任务压力传递给每位员工，让员工把压力转化为动力，从原来的“要我做”提升为“我要做”的层次；人人要事做抢事做，谁也不会愿每月公布数据的时候自己落后。
（二）薪酬区分员工技术等级，激励员工专研技术
公司各部门定期对员工技术考核，考核评比员工的技术等级，设计工艺人员可根据自身的技术能力把可以单独或带队完成项目的人员和只能跟着团队完成项目的人员区分，能进行技术革新的和只能照搬老图纸工艺的进行区分；把基本工资这块（除多劳多得的绩效工资部分）根据技术等级高低进行差异化；并对带队或创新人员给予特殊津贴；一线员工每年也可组织技术比武活动，前几名的可在一年当中享受额外的技术津贴，此津贴在只享受一年，下年的技术比武将重新产生享受津贴人员，并给这些人员冠以荣誉称号。如“首席焊工”“ 首席钣金工”挂牌上岗，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。，在平时的工作中，树立榜样作用，激励其他员工努力学习技术争取好名次，在焊接专业证书的取证项目上，根据难易系数和重要（需要）程度，给予津贴，鼓励员工一专多能。
（三）公司应在各部门的分配中基本做到同工同酬
如加班拖班费，过节奖励等一致；避免因为激励的方式程度不一，造成公司内部的人力资源混乱，形成恶性竞争和内耗；在计算各部门的二次分配的时候，通过在基层具体细致的调研后在下达（企管部门成立调研小组下基层取得第一手信息），不公平不合理的要及时修改，以免造成有的部门工作很辛苦，而待遇却是最低的，人力资源也总是紧缺，大家总想到待遇好的部门去，给激励机制带来负面影响。
（四）重视激励中层管理人员
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力；企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生；具体如下：
1.公司给中层分配一定股权，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。将中层干部分成不同评定等级。可分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。年度结束时，公司依据年度绩效评估，这种方法也被人力资源专家成为“金手铐”激励计划；
2.企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。福利可以多种多样；如每年的公费旅游疗养 健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡等，可根据公司具体情况而定。
（五）将“降本增效”工作的成果与员工分享
“降本增效”工作是个系统工程，离不开从设计 工艺采购 仓储 生产 质量管理等等，要想员工能积极的参与进来和公司老板一样有节约成本的想法和做法，就必须让他们有成果分享，否则公司每年节约降低成本多少和员工没有很近的关系，就算有制度员工也并不在意，很多的隐形损失继续在发生；只有感受到“降本增效”的成果，才能激励他们积极的参与进来；首先，根据工作性质和工作难度区分各部门人员的“降本增效”的工作量也就是分配量，然后将节约的材料和物资金额，拿出一定比例作为奖励，根据贡献大小发放到各部门和个人；最后，严格监督“降本增效”各项制度的执行，给予有过失的处罚；每年公司需根据实际情况制定“降本增效”目标基数，这个目标不能过低，也不能过高，要让员工努力跳下能够的着，才能让员工有动力把这项工作积极的去做好。
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