（1）绩效考核与员工薪酬密切相关
绩效考评的指标结果与员工的薪酬是密切相关的，尽量影响员工完成绩效的因素有很多，但薪酬对大部分员工来说仍是最核心的因素之一。如果绩效考评结果没有与员工的薪酬建立联系，那么必然导致工作积极性和主动性的大幅下降。
绩效考核与员工薪酬挂钩是符合马斯诺的人类需求金字塔理论的，即是说当企业员工作为当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
当然，并不是只有定量工作指标才能符合考核条件，一些定性工作指标也许更有发挥空间，更能激励员工，更能激发起员工内在潜力。如在物业服务公司在实际操作中，需要针对企业文化这个定性工作幵展推广应用工作，提升工厂企业文化体系，将文化深度融入员工日常工作，营造和谐氛围，提高工作积极性。
（2）绩效考核与员工职位密切相关
除了薪酬之外，员工职位的晋升对于他的职业规划来说，也是十分重要的。一个员工若能不断保持较为优异的绩效考评结果，那么就说明这名员工的工作能力和工作业绩突出，可以考虑提升员工的职位，使其在新的岗位上能充分发挥其作用，因此能为企业承担更多的压力并为企业创造更多的价值；反之则表明员工不能满足公司的要求，就应当考虑是否需要降低该员工的工作职位与实际工作能力相匹配。通常在员工的职业发展中，职位定位是十分重要的一项，这决定了员工的职业道路和职业定位，关乎到员工的工作内容。
公司员工职位的的晋升不仅与员工的努力有关，还与公司为员工提供的培养通道有关，包括集中培训、分类培训和专题培训。并且将培训记录纳入到员工的绩效考核中，两者相辅相成、相互促进，形成良性循环。公司可以根据培训过程中表现较好的员工给予外的奖励。
（3）绩效考评的结果对应员工的培训
员工要求进步，其中一个载体就是培训，一个具备良好培训机制的企业必然有一支素质优良、团结奋进的人才队伍。正如上一点提到的，一个企业如果建立一套“培训——绩效”相结合的良性循环模式，那么员工将投入更多的精力和热情参与到其中，不仅是为了个人工作能力的提高，更是企业人才培养体系得到整体水平提升的一个重要体现。
同时，公司可以根据培训过程中表现较好的员工给予额外的奖励，相反，培训过程中表现较差的员工会扣除相应绩效分或者取消当年或者当月各类评优资格。
（4）绩效考评的结果影响人员及岗位配置
如今，具备市场竞争力的企业必然拥有一大批复合型人才的员工，因此，能够提供多元化岗位特质的公司能够更加吸引员工努力工作。一个公司的绩效考评结果不单单是为了检查公司部门或员工的日常工作情况和工作业绩，而是通过这种手段促使部门或员工能够发现自身的不足之处，通过绩效反馈形成改进意见。如此反复地进行几次绩效考评，将全面地调动起员工的主观能动性。
绩效管理的最终目的是通过绩效手段调动起员工的工作积极性，将员工的主观能动性发挥到最大，因此，绩效管理和工作激励是密切相关的。因此，绩效管理体系还应该可以激励体系紧密联系在一起才能有效的实施。不同于绩效管理，激励体系更具有灵活与绩效评估结果互相联系的特质，这对于充分发挥绩效管理的作用是非常必要的。但是，如何选择一种科学合理的激励机制是十分重要的，根据企业的经营实际，通过调研，我们发现，可以采用以团队为基础发放工资或业绩工资的方式，以此最大程度地发挥激励体系的作用，但是绩效不应该只是与奖金或者工资挂钩，这样给员工造成误区让他们以为实行绩效评价的原因就是为了减工资或者涨工资，最终反而会使员工陷入工作惰性的恶性循环。因此公司在实施绩效体系管理时对于激励的手段应该多样化。
五、绩效管理的保障措施
绩效管理体系设计完成后，其后续的完善、修订，以及执行、考核、反馈等等，这些因素都是环环相扣，十分重要。所以对于绩效管理能否正常良好的运行，后续配套的执行过程尤为重要。为了保证绩效体系的执行和运用，必须具有行之有效的保障措施。
1．体系的合理性及优势
参照上述方法建立的绩效体系对于物业企业来说，前期工作量会较大，但一旦建立完成，操作较为简单，修订也会比较灵活，对企业的绩效管理会带来非常大的帮助，后期的作用不可小觑。对于物业企业来说，操作的便利性、体系的有效性、成本的可控性等都能对长期的执行带来助益。
2．科学合理的实施计划
为了保证公司的绩效管理能够顺利开展，制定一套科学合理的实施计划就尤为重要。首先，公司的实施计划讲究完整性，它针对公司不同层面的员工，做到了全员覆盖；其次，实施计划具备时效性，它符合当前公司发展情况，并且能够按照公司内部管理的可变性而做出相应调整；最后，实施计划具备可操作性，它能最大程度地调动起员工的工作主动性和积极性，能够真正将绩效管理和正面激励紧密结合起来。
3．完善有效的组织机构
对于绩效管理体系的具体方案在执行推广时，应当由具有专业素养、受过管理实施培训的人员组成执行组织，该组织的负责人应该由公司管理阶层的分管领导直接统辖，由重要的经营、职能部门的领导以及专业旳绩效管理人员组成成员，这样才能保证整个绩效管理体系的有效开展和真正保质保量深入的领会到公司的各层各级。
在绩效管理过程中这样的一个绩效管理小组应当具备强有力的主观能动性，作为公司其他部门答疑解惑拥有解答权和最终定义权，在绩效体系中扮演主导的角色，并在执行过程中全程保障措施到位，为绩效体系的开展保驾护航。绩效体系建立先期，公司其他部门可能对于这种体系的意义和具体实施方法还不甚了解，这时就要充分发挥培训和技术支撑的作用，组织考核双方讨论沟通，学习基础理论知识，在充分理解和认同的基础上开展绩效管理体系，这样也有利于理顺部门之间的矛盾和困难，反过来对体系的执行助力呐喊。然后作为绩效管理体系场上的裁判员和赛场监督的第四官员，应该公幵实施流程，将各方汇集的信息处理透明化，这样才能保证绩效管理体系的有效运行和持续循环过程。最后，在整个绩效管理过程中必须确保客观、有效和公正。
4．应处理好的几个关系
物业服务公司耗费大量人力物力所开发搭建的绩效管理体系，实施方面还需要倾注大量心血。尽管一套完善的绩效管理体系能科学合理的发挥作用，使之最大程度化地调动起企业员工的工作积极性和主动性，但是，还应该理顺绩效管理与人力资源管理的关系，避免两方面重复工作，造成不必要的资源浪费，降低企业效率，反而不利于绩效管理工作的幵展。
（1）绩效管理应通过系统观念进行推动
物业服务公司一开始应用考核来取代管理，单纯只注重结果，并且不公开过程，没有使用其他手段进行配合。在考核年度经营目标指标的压力下，纵然达到目标，员工的满意度依旧会非常低。如果把绩效管理同其他类似环节融合，配合进行绩效管理内部的众多的人力管理环节需要，最终达到的绩效管理的效果也就会越好。后续设计绩效管理评价体系的时候，就可以通过绩效管理跟基础层面管理、企业发展战略、薪酬晋升体系等等的协作契合，来进行绩效管理的全体系统筹。以往绩效考核评价办法不能为企业职工的发展道路奠定基石，并且无法对员工对企业的贡献作出肯定，必然导致员工职业理想与发展道路的分道扬镳，反过来也不利于企业的绩效管理。
（2）兼容并包关联部门的业务责任是绩效管理体系重要的形成因素物业服务公司在最初的试运行绩效管理办法时，逐渐暴露出了设计时没有考虑到的不足和缺陷。但是对于推动公司服务质量公司能够看到绩效管理管理起到了不可或缺的推动作用。与此同时，人力资源部门及时辅导、修正，所以没有因为设计上的缺陷而停止。
通常会有部分公司是由人力资源部门是负责绩效管理实施的推动首要责任部门。但是在推动工作中常常会艰难无比，这是由于人力资源部门本身的局限范围所导致。基于主管反馈信息和书面报告汇总，在实施绩效管理的过程中应该对实施活动开展时发现的种种问题做好记录并实时反馈，以便能够对所执行体系进行合理调整和优化。公司在持续改进过程中所汲取的能量一点点积累，慢慢放大，从量变引起质变，最终将绩效管理的目标方向始一如既往的与企业发展战略有机融合，为绩效体系查漏补缺，有效提升管理手段和效率。
新的绩效管理章程通过公司管理层提出并倡导，让主要业务部门有效参与融合，不仅避免了人力资源部门不熟悉业务流程，以此造成考核指标设计脱离实际和考核要素缺失，进而保证完备和科学的绩效体系指标设计；而且在绩效考核指标设定的过程中，同时完成被考核部门的信息沟通反馈，这样就会取得各业务部门对绩效管理实施的高度认同感，绩效考核和绩效结果统计的阻力有效降低。通过此种设计的改变，对公司绩效管理体系的改善变更过程是一种创新的举措，而可持续的改善是绩效管理实施中亘古不变的主题和目标。
结语
绩效体系对每个企业来说都有相同之处，也会各具特点，本文仅对中小规模的物业企业内部绩效体系建立方法进行讨论和类举，具体的实施过程无须拘泥，只要是有效的、利于执行和可操作的，都可借鉴，旨在寻找简洁高效的方法，但必须符合客观规律和具备科学的理论基础。同时，从方式、方法和媒介来说，也无需拘泥于传统文印形式，现在互联网发展迅速，完全可以借助各种软件平台、网络平台、OA系统，计算机、手机、平板电脑等终端设备和移动终端，以及APP、微信等工具轻松实现无纸化、网络化、移动化、流程化处理，成本低廉且效率很高。
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