前 言
一、内部控制概述
（一）内部控制
1、内部控制的定义
2、内部控制的目标
3、内部控制制度的基本内容
（二）激励机制
1、激励的含义
2、激励的作用（三）内部控制与激励机制
二、玉柴物流广州分公司内部控制分析
（一）玉柴物流广州分公司简介
（二）玉柴物流广州分公司内部控制和激励机制现状
1、内部控制不完善
2、激励机制存在问题
（三）对现状的分析
1、内部控制问题分析
2、外因分析
3、内因分析
三、对其现状的改进措施
（一）建立以价值管理为核心的分层次的激励机制
1、面向管理人员的激励
2、面向普通员工的激励
（二）建立组织人事控制制度
1、完善部门关系制度
2、人事控制设计，包括有效的进行人员挑选、使用、考核与培训工作
（三）建立全面预算制度
（四）强化监督
(五)内部控制制度的评审
四、内控措施及激励措施可行性分析
结束语
内 容 摘 要
内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效获得和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在组织内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。有效的内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等五个方面。随着市场竞争的不断加剧，企业内部控制显得极其重要，而激励机制又是企业内部控制的一个重要内容。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。本文通过对激励机制和内部控制的理论分析与研究，试图指出内部控制和激励机制的相互作用，即内部控制具有激励约束的作用，同时后者能加强和完善内部控制。通过对玉柴物流广州公司内部控制制度的分析，指出存在的问题与不足，并根据公司实际情况提出了解决问题的措施。提出建立公平合理的激励机制在企业内部控制中的必要性，阐明了企业中如何树立正确的激励机制的发展方向，最终达到加强和完善公司内控制度的目的。
关键词：内部控制；激励机制；薪酬制度；内控评价
激励机制和内部控制的相互作用
前 言
内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强，失控则弱，无控则乱。而激励机制是企业内部控制的一个重要内容。许多管理者都希望通过实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的生产效率。从企业的角度来看，激励本身也就是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。江总书记在第十五次全国人民代表大会上指出：“人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”所以说，科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展也就有科学的管理制度的保证。一个想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业所面临日益激烈的市场竞争和企业经济体制改革现状的中心环节之一，也是企业的一项日常管理工作，更是当前企业吸引优秀人才、留住优秀人才的迫切需要。
一、内部控制概述
（一）内部控制
1、内部控制的定义
所谓内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整；防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计^^文档的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息^^文档及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。因此，内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经济活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。
2、内部控制的目标
建立健全内部控制是企业管理当局的会计责任。相关内部控制一般应当实现以下目标：
(1)保证业务活动按照适当的授权进行。
(2)保证所有交易和事项以正确的金额在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会计准则的相关要求。
(3)保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。
(4)保证账面资产与实存资产定期核对相符。
3、内部控制制度的基本内容
内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效的获得和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在组织内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，实质上内部控制属于管理控制的范畴。它包括以下五个方面：
(1)控制环境，是指对企业控制的建立和实施有重大影响的一组因素的总称，包括管理哲学、经营方式、组织结构、人力资源政策与实务、董事会等；
(2)风险评估，包括风险辨识和风险分析；
(3)控制活动，指为保证企业目标的实现而建立的政策和程序，会计系统：成本控制、预算控制；
(4)信息与沟通，对与财务报告目标相关的信息进行系统的记录；
(5)监督，通过检查控制活动来实现对控制系统的监督。
（二）激励机制
1、激励的含义
激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态,也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
2、激励的作用 从企业管理的角度来看，激励可以理解为创造满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其包含以下几个方面的内容： （1）激励的出发点是满足员工的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。企业只有满足员工的各种需要才能真正发挥激励的作用。 （2）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程,即奖励与惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业希望的行为进行奖励，又要对不符合企业希望的行为进行惩罚，这样才能最大限度地控制和发挥各种激励手段的作用。 （3）激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对企业员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等等。 （4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始末。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5）激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。
（三）内部控制与激励机制
1、相关性
从20世纪初期发展至今，内部控制已渐渐成为企业高效运行不可或缺的一门管理技术。能够有效执行国家方针政策及本组织经营决策，实现既定目标，维护资产完整，保证财务收支合法性、合规性和会计信息真实性、正确性以及保障经济运作的效益性。而内部控制与激励约束二者之间具有一种相互促进的作用，一方面，内部控制具有激励
约束作用，另一方面，建立相应的激励机制可完善企业的内部控制。通过加强和完善企业内部控制，充分发挥企业内部控制的作用。帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全：保证会计记录的准确和完整并提供及时的、可靠的财务和管理信息。通过实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的生产效率。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展也就有科学的管理制度的保证。
企业要保持良好的发展态势，必须建立起行之有效的激励机制，这不仅是企业面临日益激烈的市场竞争和企业经济体制改革现状的中心环节之一，也是企业的一项日常管理工作，更是当前企业吸引优秀人才、留住优秀人才的迫切需要。制订并实施严密的监督与考核，做到真实的反映工作实绩和营业数据，再配合合理的奖惩制度，才能激发员工的工作热情及潜能，通过提高工作效率，从而促进整个企业经营效率的提高。
2、制约性
内部控制的实施过程也是“人”在作用的过程，詹森和梅克林将委托代理关系定义为：“委托人聘用代理人履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，那么就有理由相信，代理人不会总以委托人的利益而行动。委托人通过对代理人进行适当的激励，以及通过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使两者的利益偏差有限。” 内部控制的实施过程也是“人”在作用的过程，如果企业没有相应的激励机制或者激励机制无法对员工起作用，那么所谓内部控制将是一纸空文，难以实施或者执行无力，而无法达到内部控制的效果。而根据激励理论中的委托代理模型来构造和完善企业内部控制能够引导和规范内控主体的行为方式。
二、玉柴物流广州分公司内部控制分析
（一）玉柴物流广州分公司简介
广西玉柴物流集团有限公司 (简称玉柴物流)，是一家大型综合现代物流企业，致力为客户提供第三方物流服务，公司的最高管理机构设于国家级优秀旅游城市——广西玉林市。
玉柴物流实力雄厚，目前建立了与世界同步领先国内的物流信息管理系统，在全国拥有40家分（子）公司，80个物流仓储配送中心，500多个服务网点，形成覆盖全国的物流网络。公司现有固定资产近10亿元，净资产7.8亿元。拥有箱式车、冷藏车、集装箱半挂车等各种大货车5000多辆，与全国上百家货运信息企业合作，可联合调拨运力达3万辆。以强大的玉柴集团作后盾，汇集优秀专业人才，以“创世界名牌、建一流企业”为既定目标，以“人为本，零起点，争第一” 为宗旨。
（二）玉柴物流广州分公司内部控制和激励机制现状
1、内部控制不完善
公司内部控制不完善主要体现在：
（1）部门牵制：企业内部实行了部门责任制和岗位责任制，但监督检查制度不够完善。不能体现相互牵制原则，对利用不相容职务的分离和每项业务由多部门、多人员处理所形成的相互牵制关系，实现内部的自动控制方面不够完善。
（2）员工素质：具备相关专业知识人才过少，公司员工素质较低，公司30多位员工，大部分为大专、中专学历。本科以上学历只有几个，对复杂的工作无法胜任。而财务人员均为大专学历，对于较常出现的工作可以处理，但更专业的财务工作则无法得心应手。按目前的学历水平公司的财务人员无法有效运用内部控制制度来为单位的发展提供建议。市场开发人员不具备专业知识。导致工作无法按计划推进，缺乏优质的大客户，从而无法实现运量、利润、专业物流平台的冲破。
（3）工作协调：管理精益化、规范化过低，各部门和员工相互协调配合不够，激励机制与考核方案不够完善，无法最大限度调动员工积极性，以致出现只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，员工不敢承担责任，经常出现扯皮和业务脱节现象，不能保证经营管理活动的有效性和连续性。按照相互牵制原则和相互协调原则，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量，提高效率的前提下完成经营任务。
（4）岗位设置：公司已经根据程式定位原则将经营管理活动划分到若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应的赋予工作任务和职责权限，但有些岗位工作划分不够细致和明确。人员配置不够合理，工作过程中经常出现串岗，并且出现忙的人不可开交，闲的人无事可干的现象。操作规程、纪律规则和检查标准设置不够合理，执行不够规范。不能真正实现岗位规则程式化，只有做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，才能增加每个人的事业心和责任感，从而提高效率。
2、激励机制存在问题
随着市场竞争的不断加剧，公司在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，并初显成效、已逐步建立了一些适应公司特点的激励机制，主要还是由传统的薪酬制度以及绩效考核为主，但是还不够完善。仍然出现人才流失现象。企业留不住人才,很大程度上折射出企业激励机制不科学。企业人员流动率高缺乏一定的稳定性影响企业内部员工的团队士气和凝聚力。面对严酷的组织绩效和企业竞争问题 如何对人才进行“吸引、培育、任用、保留”，构建科学的现代企业激励机制，成为管理者迫切需要解决的难题。重视对企业员工的激励与约束，体现人本管理原则，将对企业活动的控制与对人的控制结合起来，并逐步向后者有所侧重。内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工，所以必须通过全体员工实现对企业活动的控制，这需要从人性角度加强对员工的管理，加强对员工的激励和约束。
（1）激励的方法单一、老化。单位在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析， “一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。有把“激励”简单等同于“奖励”的倾向。这种激励方式不利于发挥整体效应，对公司的文化建设也起不到促进作用。激励是具有双向功能的概念，包括奖励和惩罚。尽管在达到激励效果的过程中，奖励所起的作用要大，但也不能忽视惩罚的作用，惩罚在一定程度上可以对员工起到约束作用。
（2）激励不到位。使用单一的激励方法的同时，没有能够顾及达成效果，并做出相应的辅助措施。要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去改变员工，而应该努力去改变公司的体制，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位员工都有希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励员工的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。
（3）公司对普通员工缺少中长期激励。由于缺乏中长期的激励以及工作的压力，可能造成人浮于事，有些人会继续接受并仍然有效率地工作，而另一部分人员会感到厌烦和沮丧，他们将不能再有高的工作效率，并且受到干扰。
（4）管理层激励不足。对于管理人员的激励不足，影响了公司管理者发现问题的及时性，分析问题的准确性，解决问题的及时性，因而影响整个团队的工作士气。管理者有多种需要，因此对管理者的激励也应有多种不同的方式和方法。管理者的激励按激励因素可以分为管理者物质激励和管理者精神激励。前者包括工资、奖金、年薪、股票、股票期权、福利和津贴等，后者包括权力激励、工作激励、荣誉和地位激励等。按激励的时效性，管理者的激励可分为短期激励和长期激励。前者激励延续时间较短，多在一年之内，如年薪、工资、福利和津贴等，后者激励延续时间较长，如股票和股票期权激励，可以几年内或更长时间内发挥作用。某些精神激励，如荣誉激励也可能具有长期激励效果。
（三）对现状的分析
1、内部控制问题分析
目前我国企业组织管理体制尚未形成规范化的模式，随意性较大，影响和制约了企业的投资决策能力和市场竞争能力，导致企业内部控制失效，体现在几个方面：
（一）控制环境失效。内部控制环境是指一个企业的风气或氛围，它直接影响着企业员工的控制意识，是内部控制所有其他要素的基础。控制环境失效，将直接影响企业集团内部控制制度的实施以及实施的效果；并影响其他控制要素作用的发挥。控制环境失效主要表现为：集团与所属企业之间以及企业相互之间产权关系模糊；组织结构不完善，权责不明，职责不清；企业管理者价值观扭曲，缺乏敬业精神，缺乏管理能力；人事政策缺乏透明度；缺乏严密的规章制度无法可依，或者不严格执行规章制度，有法不依；信息沟通渠道不畅，缺乏应有的信息生成与传递系统，各自为政，使得各项政令难以贯彻实施。
（二）会计系统失效。会计系统是企业为了汇总、分类、分析、记录、报告企业交易，并保持对相关资产与负债的受托经济责任而建立的方法和记录。企业集团应重视财务会计工作，合法建立和有效利用会计信息系统并让相关的部门和人员知悉其在相关内部控制中的作用和责任。内部会计控制是一项非常重要的管理手段，会计系统失效主要表现于：企业集团对内部成员企业会计核算缺乏应有的约束机制，会计账务处理不真实弄虚作假使会计信息失真收入不实，支出不当；企业资金使用效率低下，损失浪费严重；会计监督乏力；企业财产物资的安全与完整受到影响；资金的筹集、投放、分配等环节缺乏应有的宏观约束机制和调控手段。
（三）控制程序失效。控制程序是为了确保管理指令得以执行，保证企业经营目标的实现而建立的政策和程序，是针对风险采取的必要行为。控制程序失效的表现主要有：各项经济活动运行不畅，购、销、存或者供、产、销脱节；预算的制定、执行、分析等环节不能相互协调相互制约；经济活动的授权、主办、核准、执行、记录和复核等步骤不能按程序合理分工，职责不清，相互扯皮；管理混乱，各种监控系统形同虚设，信息反馈渠道不畅。
2、外因分析
（1）物流行业发展迅速，物流热导致市场竞争白热化。争夺第三方利润源成为了物流热中之热，如当年电子商务的崛起和发展一样，政府扶持、全民参与，世界强企纷纷进入，兼并联合好不热闹。导致市场迅速饱和，出现恶性竞争。而2005年 “燃油上涨、治超加强、洪灾台风”等不可抗因素对整个物流行业也造成巨大的打击。
（2）总部对公司的管理过于集权化，导致公司经营缚手缚脚，发展新项目难度增大。因此应适当的下放权力，比如，对新项目的运作和管理人员的录用可以由公司自己实施，再上报总部审批。给予公司更大的权力更有利于公司长远的发展。
3、内因分析
（1）公司的组织结构采用的是职能型组织结构，如下图2.1所示，该结构优点是维护主要职能的权力和威信，能有效实施上层严密的控制手段。但其也带来一系列问题：仅仅是上层管理层对盈利情况负责；部门之间难以协调；难以促进经济的大幅度增长。
图2.1公司组织结构图
（2）公司人员方面：人员由少到多，去年仅有 8位员工，今年已增至30多位具有物流操作与管理技能的专业人员，但是仍然存在员工经验不足、年龄过轻、工作地点过于分散等特点。出于这些原因，有必要建立相应的人事控制设计体系。而目前公司实行的薪酬制度为等级制，划分为：1—12级，每等级落差为300元，其中12等级为试用期薪金，由12等级开始晋升。参照下表2.1：
表2.1薪金等级表
等级
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
薪金
800
1300
1600
1900
2200
2500
2800
3100
3400
3700
4000
4300
（3）考核机制：
一般员工绩效考核标准：
以岗位考核标准、公司行政制度、公司和部门抽查为考核依据，经营绩效原则上不考核：
薪酬＝岗位工资＋有关奖励－有关处罚
（4）管理人员绩效薪酬考核标准：（部门经理、助理）
没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于管理人员、部门经理、团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素就很可能导致团队失败。
以玉柴物流广州分公司2006年业务指标分解明细、岗位考核标准、公司行政制度、公司和部门抽查为考核依据，以经营绩效为考核重责。如下表2.2所示：
表2.2公司绩效考核标准表
岗位
考核内容及月度指标
考核依据
备注
市场部管理人员
薪酬＝岗位工资×全部签约数量的加权数完成率＋有关奖励－有关处罚
已在管理部存档的签约合同
签约合同奖金另计
项目部、分公司管理人员
薪酬＝岗位工资×税后毛利完成率的加权数＋有关奖励－有关处罚
财务部确认的营业月报表
签约合同奖金另计
管理部、财务部管理人员
(市场部+项目部、分公司)实际完成率的平均系数＋有关奖励－有关处罚
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。
等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。
公司实行的等级制薪酬就存在薪酬结构失衡和薪酬等级范围过窄两方面的问题。
薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，二是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。(随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。)
公司的动态薪酬(绩效工资、奖金等)是以年终奖的形式发放的。但是在实际过程中，年终奖经常以大锅饭的形式发放，没能体现绩效工资，即为动态薪酬静态化。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
激励机制的不完善导致员工消极怠工，缺乏工作激情。公司的经营由人来从事，内部控制由人来执行。内部控制要强而有效，有赖于能力强、对工作认真负责的员工。如果执行内部控制的人员无心工作，忽视制度程序，甚至相互串通舞弊，就算是设计健全的内部控制制度也无法起到应有的效果。此时，激励机制的不完善制约了内控制度的实施，起到了反作用。
三、对其现状的改进措施
本部分将从内部控制的五个构成要素（控制环境、信息和沟通、风险评估、控制活动、监督）对玉柴的内控加以完善和加强。控制环境包括外部和内部环境，本文主要考虑内部环境的影响，玉柴的内部控制环境改革主要从完善组织结构、构建管理人员与普通员工的激励机制等方面来进行；在信息与沟通方面将建立一套部门与部门之间、部门内部人员之间良好的沟通渠道和环境；通过建立企业全面的预算控制和实行科学的预算管理来加强内控的风险评估和控制活动；通过加强监督力度和对实施的内控进行评价来监督玉柴内控的实施情况。力求让激励机制和内部控制发挥正面的相互促进的作用。
（一）建立以价值管理为核心的分层次的激励机制
“激励理论”可以简单的概括为：需要引起动机，动机决定行为。而员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式也应该因时而变，因人而异，具有针对性，才能具有成效。所以要解决公司管理中员工激励问题，就应从管理人员的激励和普通员工的激励两个层次进行分析。
1、面向管理人员的激励
内部控制的执行主体是人，毫无疑问人的因素对其实施过程存在巨大影响，其中高层管理人员的作用尤其不可忽视。因此，对高层管理人员进行考核和激励，使管理人员重视内控对内控的完善尤其重要。首先，我们通过导入以EVA为核心的经营激励计划对公司管理人员的薪酬体系进行改进。
（1）什么是EVA。EVA（Economic value added）即经济增加值。其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的^文档。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，公式为：
经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)
EVA的基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC
其中，NOPAT是税后净经营利润， C％是加权资本成本，TC是占用的资本 (包括股权资本和债务资本)。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。
（2）以EVA为核心的经营管理层激励计划的特点。首先，EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。换句话说，是把EVA增加值的一个部分回报给经营层。由于像股东那样回报经营层，从而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。
其次，EVA改善了公司的治理结构。通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入EVA激励计划，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。正像贝内特·斯图尔特所说，"EVA可以让经营层富有，但条件是他们使得股东更加富有。"这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。
EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末将一部分销售额转到下一年度谋求个人利益的最大化。同时，EVA奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记入奖金银行中，每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营层增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使经营层在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断追求持续和长期的改进。
通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。通过有效的激励计划激发管理人员工作激情，使各项制度措施包括内部控制制度都得到更坚决的执行和贯彻。
2、面向普通员工的激励
（1）把握普通员工的真实需要。公司在分析员工的需要，制定激励政策时，往往是凭着管理人员的主观臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需要方面总存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需要的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。另外，通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。人和人不同，各人的需要是不一样的，普通员工的需要也是不一样的。对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，更重要的是管理人员平时对员工一言一行的细心观察。管理人员只有把自己放在员工的位置上，才能更准确地把握员工的真实需要。
（2）对普通员工的奖酬形式。公司在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。奖酬是否合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到工作效率的提高，从而影响到公司战略目标的实现。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，我们可以采用菜单式奖酬的形式，即根据员工的特点和具体要求列出各种不同的奖酬项目，并规定一定的奖酬总值，让员工自己选择各取所需，因为这种奖酬形式区别于普通的奖酬形式，具有很强的灵活性，定会受到员工的欢迎。对普通员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种： ① 奖金。奖金在我国现阶段仍是激励因素，它对员工的激励仍占主导地位。如果能将奖金的激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。同时，奖金的激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样也才会使其他人明白奖金的实际意义，从而提高自身的工作效率。 ② 赞美和表扬。人们除了获取奖金之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。马克•吐温说：“靠一句美好的赞扬我能活上两个月。”赞美和表扬之所以对于人的行为能产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需要。 ③ 带薪休假。在现在旅游热的情况下，带薪休假对大多数员工来说，都具有非常大的吸引力，特别是对那些希望有更多时间参加业余生活的年青员工来说，更是情之所属。 ④ 享有自由的空间。对能有效完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间，或者选择自己喜欢干的工作，使他们在工作的过程中无后顾之忧。因为人们都存在逆行反心理，越是约束严格他越会违反。所以，公司应该给员工足够的自由发展的空间。 ⑤ “合伙人”式的利润分享。人在不同的情况下，所付出的努力是不一样的，一旦员工变成了公司的所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入一部分资金、并从公司经营成功中分享利润的人，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。 ⑥ 提供自我展示的舞台。“不想当元帅的士兵不是好士兵。”同样，一个人在平凡的工作中是不会安于现状的，只有看到前方的希望与光明他才能有很好的动力。这一方式对大多数的员工来说都具有吸引力。尽管奖酬内容多种多样，奖金、赞美和表扬是最有效的两种方式。他们虽然不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。奖酬形式运用的不同，会取得不同的效果。公司在制定奖酬方案时，可以对不同的奖酬方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中进行选择。 在对员工的激励方面，实行工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但不能仅仅有严格管理的一面，还要有追求员工自我管理、直觉状态的一面，在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。具体而言，就是坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每一个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对于每一个员工，均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上将所有员工分为“优秀员工、合格员工、试用员工”三个等级，凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格的，即可转为合格员工，合格员工中的佼佼者可转为优秀员工；反之，优秀员工可能因为工作中的失误转为合格员工或试用员工，每月根据员工的工作绩效进行动态转换，并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的“三工”机制，做到了公平竞争，使优秀人才及时选拔到重要岗位上。
（二）建立组织人事控制制度
1、完善部门关系制度
建立良好的信息与沟通系统是有效地实施内部控制的必要条件，每一个企业均应建立适合本企业需要的良好的信息与沟通系统。由于公司的主要业务是项目运作，涉及到各个部门之间的协作关系，若部门之间的相互协作关系不良，将会出现部门隔离，甚至相互冲突，以致项目工作不能顺利进行，因此，有必要加强管理层和下属之间的纵向协调，还有部门与部门、部门内部之间的横向协调。参照下图3.1：
图3.1公司部门关系图
2、人事控制设计，包括有效的进行人员挑选、使用、考核与培训工作
公司的任何计划都需要人去贯彻执行，因此各类人员的质量，是一项任务能否圆满完成的前提条件。如何选择合适的人才担任合适的工作是进行人事规划和控制的先决条件。公司目前处于亏损局面，究其根源之一就是员工质量不高，没有及时的补充新鲜血液来提高公司的工作活力，缺少本科学历的员工，缺少活力。因此有必要对公司的现有人事制度进行改革。
（1）招聘新员工来改变单位现有高素质人才缺乏的现状。如何制定合理的员工需求计划可参照下图（3.2）来制定。
（2）人员的考核设计。人的一切活动都是有目的的活动，都是有动机的活动。因此需要通过考评员工的业绩来激励员工努力工作，发挥个人的潜在能力。具体做法是对员工的平时工作业绩通过一些具体的指标来体现。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：出勤率（10%）、道德品质（15%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（35%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。根据评定结果给予员工适当的激励，具体激励的方式有物质激励、升降激励、调迁激励和日常激励。其中物质激励是基础，再辅之其它三种激励方式，使四种激励互相渗透和互相交融，最终达到激励员工的效果。（注：以上考核具体指标所列数据仅为预估数，具体比例应由公司制定。）
措
施
需求
对人员的供应
多
少
对人员的需求
多
挑选
安置
提升
内部
训练与培养
补偿
外部
招聘
少
计划内调换
外调
解雇
降级
提前退休、轮休
训练与培养
图3.2人事需求与措施图
（三）建立全面预算制度
预算是用数字形式编制的未来一定时期的计划，或者说是未来一定时间实现企业经营目标的具体化、数字化步骤。针对公司预算偏差较大的问题，需要建立由预算编制、预算执行与监督、预算考评等环节构成的全面预算系统。（参照图3.3）
1、通过实施全面预算，细化年度预算，落实定员定额管理，深化部门预算改革。 2、通过实施全面预算，实现财务管理事后监督向事前控制的转变。目前大部分单位的财务管理侧重于对事后的控制，财务管理仅能起到核算的作用。全面预算管理通过全过程的控制，加强事前预测和监督，起到了关口前移的作用。同时起到对风险的监督和防范作用。 3、通过实施全面预算，实现多数人花钱，少数人管钱向全员参与管理的转变，形成相互制约、相互监督的管理体制。 4、通过实施全面预算，落实各级管理人员的责任和目标，增加了决策的效率，促进公司整体工作目标的实现。
年度预算批复的收入指标是全面预算编制的起点，以收定支，在预算领导小组下达的预算控制数范围内，结合公司的目标任务，按照谁干事，谁花钱，谁编制预算；谁管事，管什么事，编什么预算的原则，结合预算支出项目和支出定额，合理预测各项日常公用和项目支出，并按照统一格式自主编制分阶段预算，人员经费分阶段预算由人劳部门按照现行政策标准，结合调资因素统一编制。
对预算的编制、执行进行考评，预算偏差大于一定比例时给予一定金额的处罚，对预算编制、执行效果良好的给予奖励。通过激励手段加强内部控制的执行力度，更好地发挥内部控制的作用，同时内部控制也起到了激励和约束的作用。两者相辅相成，相互促进。
图3.3年度预算编制
（四）强化监督
强化检查与考核，并建立有效的激励机制为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核．看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励。对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。
(五)内部控制制度的评审
通过对公司存在问题的分析，提出了解决问题的措施，而要检验其可行性及实施效果。我们可以通过审计人员对单位内部控制的执行情况进行内部控制测评。
内部控制测评一般分为四个步骤：第一步是调查了解单位内部控制制度；第二步是进行初步评价；第三步是进行符合性测试；第四步是分析评价，提出内部控制测评结果。
符合性测试就是检查单位是否按规定的制度办事，是否严格执行制度。要查明制度中的控制环节和控制点在实际经济活动中是否认真贯彻执行；要查明这些控制环节和控制点是否真正发挥了控制作用。如果有章不依或执行不严，虽然内部控制建立得很完善，也是纸上谈兵、形同虚设。 符合性测试后，要对被审计单位内部控制进行全面评价。审计人员应将测试中发现的问题以及控制弱点逐条整理，针对经济业务的失控情况、单位内部控制制度的可信程度进行评价。如果关键控制点失去控制，说明控制系统失去了控制，需要加强实质性测试；如果部分能按控制制度执行，只有少数控制点失控，则应指明哪些方面的内部控制可以信赖，并对不能执行制度部分提出改进建议。能严格按内部控制制度办事的，说明内部控制有效。通过以上分析评价，提出内部控制测评结果。
四、内控措施及激励措施可行性分析
本文对玉柴物流广州分公司存在的问题进行分析后，从内控的五个构成要素（控制环境、信息和沟通、风险评估、控制活动、监督）出发提出了一些解决问题的措施，这些措施是否可行以及其可能带来的效果，下面对其一一进行分析:
1、EVA激励计划：此计划的核心是把EVA增加值的一个部分回报给管理层，使两者保持同一立场，利益一致，从而增强委托者和代理者的信任关系，对管理层起到良好的长期的激励作用。虽然需要股东让出一部分利润，但是让出部分利润将会给股东带来更大的收益。不过由于玉柴属于国有企业，并且玉柴物流只是玉柴旗下的子公司，受集团公司制约。真正实施起来会有较大阻力。
2、关于普通员工的奖酬形式：对不同员工制定不同的奖酬项目，并规定一定的奖酬总值。使每位员工都能各得其所，更能激励员工努力工作以获得自己想要的奖酬。此方案能够最大限度地激励员工，并且没有增加公司成本，是比较理想可行的方案。由于分公司自主权受限，可能遇到的困难就是总部的阻力，如果由总公司统一实施，成功也只剩下细节问题而已。
3、建立组织人事控制制度、建立全面预算等内控措施：进行人事控制是以人为本的内控措施，公司留不住人才是因为激励机制出现问题。如上所述，进行激励机制改革后，招纳并留住贤才就水到渠成了。员工素质提高，就能更好地完成其余内控环节，完善内部控制，提高工作效率。它同时进一步表明了激励机制和内部控制的具有相互促进作用。
结束语
内部控制的行为主体是人，从一般的经济人假定出发，本文从改革激励机制入手，通过引入以EVA为核心的激励计划，强调企业内控的发展和每个员工自身的利益之间的紧密联系，以促使员工都能自觉遵守和维护内控的各项规章制度，从而使玉柴的内控改革能获得一定成效。通过利益分享的激励机制和内部管理的完善激发公司管理层的工作激情、加强内控意识；通过优化激励机制和“三工并存”吸引更多高素质的员工，并让员工更积极主动的工作，更严格执行公司的规章制度，提出更富有创造性的建议和工作改进方法。从而不断提高玉柴的市场竞争力和影响力，为公司逐步扩大市场打下坚实的基础。改革要真正实行必然会面临较大的阻力，实施伊始，由于约束的加强，可能还会使员工产生抵触情绪，甚至导致工作效率不升反降。但从公司长远发展来看都是值得的，也是必要的。优胜劣汰的规则与残酷的市场竞争不容许企业止步不前。但作为一种改革的尝试，还是不能太激进，速度和规模上要遵循循序渐进的原则。
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