三是明确管理责任，规范考核程序，增强绩效量化考核运行的实效性。具体考核上，执行月度考核为主的办法，年终兑现奖按主要指标结合复合管理指标综合考核。在产量指标的考核上，月度考核以采油厂下达的月度计划产量为准；年度考核综合考核月度配产计划和年度运行计划。在成本指标的考核上，按分系统成本进行考核，各系统管理组负责对系统内控制的成本进行考核，汇总后在成本奖中进行兑现。考核时，系统管理组要与财务资产管理中心进行数据对接，确保成本数据的一致性、真实性。奖罚比例要科学合理，相对统一，系统管理组提交的月度考核结果必须与当月总成本超节情况对应。在管理指标的考核上加强精细管理，重点提升管理指标的考核效果，充分发挥管理、检查、督导职能。加密对基层现场管理的现场检查次数，建立旬度、月度的多轮次检查机制，主要以发现问题，查找隐患为主要考核内容，杜绝奖多罚少、甚至只奖不罚的现象。获油田奖励、采油厂大型竞赛活动、特别优秀工作表现等特殊情况，系统管理组可申请单项奖，进行单独奖励。在指标设置上，系统管理组要重新梳理，重点对单耗指标、现场管理标准进行设置，做到统一标准，明确责任，不断完善计量手段，严格数据采集，确保考核工作扎实有效开展。每月15日前，系统管理组将成本考核和管理考核结果提交至采油厂考核办公室，考核办公室将考核结果汇总整理后，报采油厂考核领导小组批准，20日前将考核结果报劳资科；25日前劳资科将得奖人数及考核结果下达至各三级单位；三级单位按照厂系统考核情况，根据本单位系统节点设置考核到节点，汇总到四级；四级单位根据系统节点设置最终考核到岗位，实现“采油厂—三级单位—四级单位—班组—岗位”分系统、分层次逐级考核兑现。

    (四)对中层干部实行工作业绩考核，落实决策、管理和经营责任。根据责权对等、按劳分配的原则，产量、成本等责任指标的考核应更多的落实到有管理责任、有决策权限，也应该履行应尽义务的管理层人员身上。采油厂中层干部包括副总师、正科、副科、主管师，为加强生产经营过程管理与控制，采油厂对中层干部实行月度和年度双重考核。一是坚持责权对等原则，实行三级单位经营责任集体分档考核。结合单位性质，以产量、成本、管理、利润为重点分别对三级单位经营责任集体专门设置绩效考核管理办法，提高经营责任集体月度奖罚额度，按照单位月度生产效益指标进行严格考核兑现，实现三级单位经营责任集体收入与单位业绩挂钩，充分挖掘人的潜能，鼓励管理者创新思路，精心夯实稳产基础，精雕细刻上产措施，促进了可持续发展。

    二是责任共担、成果共享，建立了机关科级干部与承包单位奖惩责任连带机制。年度考核以工作业绩、承包单位工作完成情况、思想政治表现为主，根据机关和三级单位中层干部不同工作性质分别考核。机关中层干部考核上，工作业绩占70%、承包单位工作完成情况占20%、思想政治表现占10%。工作业绩主要考核成本指标和管理指标，承包单位工作完成情况主要考核经营业绩、安全环保和稳定工作，思想政治表现主要依据年度民主测评满意率情况进行考核。对每项指标都量化考核内容及相应的奖罚额度。

    (五)全员考核、全面覆盖，将机关科室纳入考核范围。在完善三级单位绩效考核管理工作的基础上，本着全员、全覆盖原则，将机关科室纳入考核范围，加强对厂机关科室的绩效考核管理工作，督促机关科室强化成本控制意识，通过反复论证、好中选优、精挑细选工作方案，既能实现增储上产，又能有效控制成本。对机关科室工作业绩的考核指标分为主要考核指标和科室经费两部分。主要考核指标是本科室负责的重点和关键指标，包括成本指标和管理指标；科室经费是本科室发生的公务用车费用等经费项目，按年初采油厂预算委员会下达的预算指标考核。依据单项指标完成情况，按计算标准算出单项指标得分，单项指标得分加总后得出该科室实际得分，科室人员季度奖金与实际得分挂钩。

    五、桩西采油厂绩效量化考核工作成效及仍然存在的不足

    经过一段时间的运行，全员绩效量化考核已见到了良好效果，较好地发挥了激励导向作用。主要体现在：

    一是多方位收集考核信息，确保了考核效果更加公正全面。系统考核小组每月对系统内工作进行检查考核，对三级单位管理指标完成情况进行考核，从多角度系统收集考核信息，特别突出班组长在绩效考核中的作用，变以往的考核主管部门单角度完成考核为从不同的角度来考核，改变了纯粹“产量+成本”粗放式考核模式，克服了信息反馈面较窄、难以保证考核的客观性和公正性的问题。系统考核小组切实转变了以往以控制为主的观念，树立起服务协调、监督考核的思想，积极为基层成本优化运行畅通渠道，为工作量优化实施搭建平台。各单位进一步树立责任主体的意识，紧紧把握控制中心下移拓展的管理空间，积极转变观念，主动加强与厂系统考核小组之间的沟通，努力完成下达的各项考核指标，为实现考核的客观公正提供了保证。

    二是固化日常考核机制，调动了主动管理的积极性。全面绩效考核将全厂所有工作任务和管理对象纳入其中共同考核评价，明确了各管理层级和岗位的工作职责、考核办法、检查标准和内容，突出了管理指标的量化考核和现场管理薄弱环节的追溯检查，形成了定期检查、内容全面、一级抓一级、逐级细化的全过程监督检查体系，使检查考核做到了横到边、纵到底，使勘探开发、产量运行、注采输管理、作业管理、安全环保等管理工作落到实处，全厂形成了“人人当家作主，个个尽职尽责”的新局面。比如在作业系统推行工时日公开机制，在细化作业工作量定额标准、将所有作业工序及环节转换为工时的基础上，设立“员工工时公示栏”，变工时月底公开为每天上墙公布，员工可以在工时公开栏前查看前一天个人工时情况，出现错误及时更正，实现了班组管理考核的合理化、公正化、透明化，做到了全员参与、全员监督，促进了员工观念转变，进一步强化了“岗位靠竞争、薪资自己挣、收入凭贡献”的理念。

    三是发挥考核激励作用，经济运行质量得到明显提高。依托全面绩效考核，把成本责任和指标逐级细化落实到采油厂的每名干部员工身上，改变了以往主要依靠管理层抓成本的模式，形成了“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围，广大岗位员工以“精细管理，挖潜增效”为己任，围绕节点深挖潜，围绕指标抓管理，为成本费用的有效控制提供了保障。各单位成本优化意识得到进一步加强，内部挖潜的主动性得到了有效发挥，在如何用好成本、控好成本上，采取了许多切实可行的措施，也见到了实实在在的成果。在作业系统实行干部量化考核和末位淘汰机制，把党建思想文化工作、生产运行、经营管理、HSE管理、质量管理等量化赋分后纳入干部考核体系，合理确定基层干部末位淘汰率，根据干部量化考核排名结果，解除各岗位排名末位干部的现岗位职务，正职降职使用、副职解除干部岗位，实施动态管理后，干部队伍中守摊子、被动应付的少了，深入班组调研、查找问题、解决难题的多了。在采油系统推行“分级考核、自主分配”绩效量化考核办法，以产量、成本、管理、技能四大指标考核为重点，建立生产管理区对基层队、基层队对班组、班组对个人“三级”绩效考核体系，分层级确定对采油队和班组的产量、成本、管理等指标的考核权重，根据“劳动强度、技术含量、安全系数”等因素对班组所有工作量和工作质量量化赋值，每天由班组长以写实方式量化记录班员任务完成情况，当天公示、月度考核，通过采油队和班组自主分配，加大奖罚考核力度，激发了广大员工工作热情。

    与此同时，桩西采油厂绩效量化考核工作仍然存在不足之处，尚未建立起与薪酬分配相适应的企业文化。薪酬分配可以比作企业内部的物质发动机，而企业文化可比作企业内部的精神发动机，如果能够推动两者的紧密结合，就能进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。优厚的薪酬对优秀人才具有强大的吸引力，而好的企业文化氛围能使优秀人才充满激情和创造力。因此，下步应该以企业文化建设为有效载体，加大工作力度，通过电视、网络、简报、等多种途径宣传实施全员绩效量化考核的必要性和重要意义，教育广大干部员工接受新的绩效考核和薪酬分配方式，并把“同工同酬，按劳分配，兼顾公平”的原则和岗位靠竞争、收入凭贡献的意识观念入脑入心。引导干部员工妥善处理“有形激励”与“价值追求”的关系，在加大绩效薪酬的浮动比例的同时，注重精神激励，激发大家的热情、荣誉感和使命感，努力提高业务技术水平，不断增强认识问题和解决问题的能力，受得住辛苦，耐得住寂寞，脚踏实地，忘我工作，用骄人的工作业绩实现自身更大价值，确保企业又好又快和谐发展。

    六、几点启示

    （一）要坚持与生产经营实际相结合，不断创新完善承包考核制度，提高绩效考核的针对性和实用性。绩效考核的目的是强化经营管理过程控制，核心目标是通过评估员工、团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工收益和绩效的提升，进而改善企业管理水平和工作业绩。但绩效考核是把“双刃剑”，好坏绩效评估制度带来的结果截然不同。因此，在实施绩效考核时要结合实际不断修正完善绩效考核制度，使其更加合理、更具针对性、更有利于激发员工的内在动力。

    （二）要坚持与岗位职责相结合，科学合理制定量化指标，提高绩效考核的可操作性。开展绩效考核时单位要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学合理，既不能面面俱到也不能搞“一刀切”，同时还要注重各个不同职能部门之间的协调协作。绩效考核的最终目的在于激励干部员工，单位薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度一致，不管是个人奖金还是职位变动，绩效考核的结果都应该有相应的个人利益兑现。

    （三）要坚持刚性考核与精神激励相结合，充分调动干部员工积极性，提高绩效考核的工作成效。人是企业经营管理任务的承担者和执行者，实现绩效考核的目标尤其离不开广大干部员工的积极参与。必须着眼激发人的工作潜能，结合思想政治工作开展，从刚性考核和激励鼓劲正反两个方面入手，深入群众促和谐，凝心聚力促发展，形成“心齐、气顺、劲足、家和”的良好局面，营造比学赶帮超的浓厚氛围，达到提高整体工作水平的目的。要充分利用考核成果，由管理人员及时与有关责任人进行沟通，对责任人的优点给予充分具体的肯定，对存在不足要明确提出并问清原由，认真听取对方的工作意见建议。

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