2.缺乏对员工的培训
X公司仅有的培训就是新员工入职培训，由公司的办公室主任向新员工介绍公司基本情况，薪酬、福利、休假等相关制度，有关岗位的具体工作则没有专门的培训，都靠员工自己上岗后摸索或请教同事。特别是对业务人员和销售人员没有关于公司产品的培训，公司经销2个品牌，100多个品项的产品，只能靠工作中自己熟悉，往往需要一个月员工才能熟悉全部的产品，严重影响工作效率。
3.绩效考核制度不完善
X公司对行政办公人员没有制定绩效考核制度，只针对业务和销售人员制定了一套考核办法，也存在许多问题。首先，考核指标较少，只有出货量和调货率两个指标，不能全面的反映员工的工作情况。其次，考核的目的只作为发放工资的依据，而不对考核结果向员工反馈、沟通，帮助员工改进自己的行为。长期下来，员工认为绩效考核就是“扣工资”，对自己的工作改善起不到任何效果。绩效考核变成了“为考核而考核”，流于形式，没有发挥应有的作用。
4.薪酬制度不合理
没有对岗位价值进行评估，公司所有员工基本工资全部相同，并且，基本工资水平低，在工资总额中占比很小，这样，基本工资对员工的保障性降低了，基层员工对此较为不满；由于缺乏科学的绩效考核方法，员工的绩效工资即奖金成为随月销量而变化的“固定工资”，对员工起不到任何激励作用。
（三）X公司人力资源管理对策
1.完善X公司招聘体系
（1）制定明确的招聘标准。目前X公司没有制定过招聘计划，也没有具体的招聘标准，招聘工作往往是临时进行，人员要到招聘进来后才能看出来是否合适，效率低下。要想提高招聘工作的效率，提高新员工的合适度，首先应对X公司的职位进行分类，大致分为业务人员、行政人员、管理人员、促销人员等。其次进行岗位分析，确定胜任每一职位类别需要的知识和技能或条件，然后指定相应的招聘标准，招聘时严格按照标准进行。
（2）完善招聘程序。招聘程序也非常重要，一般按照初选、初试、复试的顺序进行。初选就是把应聘人员的简历与企业招聘标准相比对，留下具备相应知识、技能或条件的人员。第二步进行初试，初试的方法有面试、笔试、无领导小组讨论、技能测试等。初试应由人力资源部门和用人部门的经理共同主持，筛选出合适的人员。最后进行复试，复试一般由公司总经理对应聘人员进行面试，通过直接的沟通和交流，可以观察应聘人员的素质和心态，进而可以选择最有利于公司发展的人才。
2.加强员工培训
（1）新入职人员培训。新员工入职，对公司现状和工作内容一无所知。因此，培训应从两方面进行：一是公司基本情况。包括公司组织结构、主营业务、公司薪酬等基本制度等。这些内容的介绍可以由公司的人力资源部门进行。另一方面是其岗位职责和工作内容，可以由其部门主管对其进行培训。业务和销售人员可以实施“师徒制”，由老员工先带领新员工工作一段时间，帮助新员工熟悉业务。
（2）在职员工培训。对于在职员工，培训工作应更具有系统性。首先要制定培训计划。由人力资源部门结合公司其他部门，根据每个部门的人员结构、所需知识或技能等制定各个部门的培训需求计划。其次确定培训方案。包括确定培训目标是什么、什么时间培训、在什么地方培训、选择什么样的培训教材等。其中最重要的是要明确培训目标，它规定了培训的方向，描述了员工通过培训需要掌握的技能、知识或需要改变的态度，同时，它也是对培训效果进行评估的标准。培训方法有课堂教学法、工作轮换法、视听技术法、案例研讨法等，X公司可以有选择性的进行组合。然后就是培训的实施，即根据已制定好的方案进行培训。最后是培训效果的评估也是中小企业最容易忽视的一点。做好培训评估，可以使管理者明确培训项目选择的优劣，对于X公司做好培训工作至关重要。培训评估主要依据三种基本的标准：员工反馈、学习成果和员工行为的改变。在培训过去一段时间之后，通过对员工进行访谈或观察员工行为来进行培训效果评估，根据评估结果修改完善培训计划或更改培训方法。
3.建立科学的绩效考核制度
首先，确定绩效考核指标。建议X公司根据SMART原则，针对不同的岗位类别制定各自的绩效指标。绩效指标应符合岗位特征，反映岗位的主要职责，不应过分注重细节。其次，加强绩效沟通。良好的、适时的绩效沟通能够及时排除障碍，使考核思想深入人心，考核结果心服口服。沟通应该存在于绩效考核的整个过程，考核主体在整个考核过程中应始终与被考核者保持联系。绩效目标的制定时应该与员工进行充分的沟通协商，使绩效目标是实际可行的，而不仅只是管理者的宏伟计划。评估之前应对考核主体进行培训，以免由于考核者的失误出现差错。考核的结果要及时向被考核者反馈，并提出改进意见。绩效沟通的方式有很多种，如定期的书面报告、面谈、小组会议、闲聊、非正式会议等。
4.完善薪酬制度，加强员工激励
企业的薪酬制度是企业最重要的制度之一，关系到企业的长久发展。但是，他又是最难以制定的，水平过高会增加企业成本，过低又不能达到员工满意，难以吸引到企业发展需要的优秀人才。因此，制定合理的薪酬制度是十分必要的。薪酬管理的核心就是如何做到效率和公平兼顾，使企业的薪酬水平保持在一个合理水平。确定薪酬水平。X公司应进行薪酬市场调查，了解同行业的薪酬水平，其次，进行企业员工薪酬满意度调查，了解企业员工对本公司薪酬制度的看法。然后根据调查结果结合公司的未来发展战略确定合适的薪酬的水平。X公司已经经过了近十年的发展，在本行业有了一定的经济实力和名气，未来几年低温乳品有更大的发展空间，综合考虑X公司的薪酬水平可以略高于其同行，以激励员工，吸引人才。调整薪酬结构。X公司采取基本工资加奖金的薪酬结构，激励性不强。可以增加工龄工资，鼓励老员工，激励新员工。增加学历工资，吸引高学历人才。奖金调整为绩效工资，根据绩效考核的情况决定发放标准。重视非货币薪酬。根据马斯洛的需求层次论，员工有除了金钱以外的其他追求。如优越的工作条件，和谐的人际关系、培训和晋升等。X公司应注重在这些方面进行改善，做好精神激励。
（四）实施效果
X公司于2011年9月开始进行人力资源管理改进，通过以上措施的实施，经过半年多的持续改善，公司的人力资源管理效率有所提高。首先，招聘有效性提高。没有改进之前，员工工作不到一个月就自动离职或被辞退的现象常常发生，招聘成功率在60%左右；招聘工作改进之后，招聘到的员工与岗位的适合度大大提高，新员工比较稳定，招聘成功率提高到了90%。其次，培训工作走上正轨。原来，企业的培训没有规律，现在，公司每个月都召开员工会议，征求员工的培训意见，让员工们在会上互相交流工作经验。每个月各部门主管都会对当月工作绩效差的员工进行针对性培训，每半年对普通员工进行新知识、技能的培训，对管理人员进行管理方法培训，提高了企业的整体素质。培训有效性也大大提高，根据培训效果评估，员工对培训的满意度在85%以上。绩效管理制度的改革使员工纠正了对考核的态度，积极参与到考核中，从考核结果中总结经验，改善行为。员工对绩效考核的满意度由以前的60%提高到了90%。人力资源管理制度的改革改变了公司的整体面貌，营造了企业为人人，人人为企业的工作氛围，企业的离职率以前为20%，这半年来一直控制在5%以内，增强了企业的稳定性。
六、结论
综上所述，随着21世纪我国经济的发展给中小企业带来了前所未有的机遇和挑战，我国中小企业的人力资源管理也逐渐受到了企业管理者们的重视和关注，同样，人力资源管理也为中小企业提出了更高的要求，因为人力资源管理水平的高低关系到一个企业人才储备的数量和高度，而人才又是决定中小企业发展长远的关键。但是，在21世纪发展的新时期，中小企业在人力资源管理上要充分认识到自我管理中的问题和不足，真正做到选对人、用对人、育对人、裁对人，只有在人才管理上落实同企业发展战略相同的策略，才能使得其内部人才真正推动企业发展，适应当今国内外市场的激烈竞争。
【引文注释】：
[1] 陈啸.浅议现阶段我国中小型民营企业人力资源管理现、问题与对策[D].太原:山西财经大学,2007
[2] 朱妞霖.中小企业绩效考核研究与应用[D].重庆:重庆大学,2008
[3] 马念.浅议我国民营企业人力资源管理存在的问题和对策中国集体经济,2011 n): 124-127
[4] 施飞峙.中小企业企业薪酬管理的问题与对策[J].云南财经大学学报,2012(4): 142-144
