一、笔者所在企业的薪酬分配现状及存在的问题
二、关于核心员工薪酬激励相关理论的评述
三、薪酬激励的重要性
四、核心员工概念、分类及其流失对企业的影响
五、建立有针对性的薪酬激励机制，调动核心员工积极性
内 容 摘 要
当代企业要实现其战略管理目标，需要整合多种资源以提升竞争优势。而无论是在当前还是未来，人才都将是是决定企业生存与发展的重要因素，如何调动人的积极性，是企业人力资源建设的重要一环。理论及经验表明，薪酬是满足员工需求、激励员工潜能的最直接有效的手段，薪酬体系在组织战略实施中具有举足轻重的作用。如何运用薪酬作为激励手段形成内在和外在的驱动，是保证企业战略实施的重要着陆点。对于企业来说,薪酬与企业成本直接相关，影响企业利润水平；对于员工个人来说，薪酬决定了他们的生活水平、社会地位和自我价值实现。因而，完善的薪酬管理体系，适当的薪酬水平是企业获取竞争优势的重要方式，它影响着财务成本与回报，以及人员特别是核心员工的流动和留任。本文结合企业实际状况，对薪酬激励的重要性进行了阐述，就核心员工概念、分类及其流失对企业的影响进行了说明，以薪酬激励理论为依托，对企业如何建立有针对性的薪酬激励机制，调动核心员工积极性作了简要阐述。
浅谈企业核心员工的薪酬激励
在任何企业中，都存在一些具有较高专业技术技能，或者是本行业中有丰富从业经验或杰出经营管理才能、能为企业做出重大贡献的员工。这类员工的可替代性小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力，对这类员工进行适时适度激励，是企业人力资源管理的核心问题之一。
一、笔者所在企业的薪酬分配现状及存在的问题
笔者所在企业系国有大中型企业，曾经为国有经济发展做出过显著贡献。受市场经济冲击，加之管理体制未跟上改革浪潮，自九十年代中期以来一直处于低谷状态。由于在5.12地震中受灾较重,目前企业正处于灾后重建、二次创业的关键时期，将陆续投入大量的新设备、新工艺、新技术，随着企业硬件资源的提升，如何发挥职工的软件优势，特别是核心、技术性员工的技术技能优势如何被激发，是企业提高综合实力、摆脱困境的关键所在。
企业现行薪酬体系设计采取了分职位层级的模式，针对不同级别人员实行多样化的分配形式。企业领导及中层管理干部实行年薪制；基层单位管理干部按照职级、单位性质等以本单位职工人均工资的一定倍数享受薪酬待遇；对专业技术技能人员实行聘任制，在技术、技能拔尖人员中选聘三类人才，分别比照企业各级管理干部的相应薪酬待遇执行；对一般员工推行以绩效为导向的分配制度，职工工资分为固定工资、绩效工资两部分发放，其中企业对固定工资部分设立了相对统一的结构体系，包括按工作年限长短分档确定的基本工资、年功工资、学历工资、技术职称及技能等级工资等单元，绩效工资部分由企业根据各下属单位的生产经营实际、单位特性等考核确定，再由单位建立细化到班组、个人的考核评价体系以分配到职工个人。
企业在薪酬激励方面存在的主要问题是单纯以职位层级来确定薪酬激励的方式，未充分考虑各岗位特点，忽略了不同类别人员在薪酬问题上的态度和偏好，从而与行业内及外部人力市场相比形成了一定反差，企业缺乏薪酬竞争力，既无法吸引更多优秀人才，同时又导致了核心管理人员、技术技能人才的不断流失。
二、关于核心员工薪酬激励相关理论的评述
(一)人力资本理论
人力资本理论不是薪酬决定理论，但它对薪酬具有影响。美国经济学家西奥多.舒尔茨在1960年发表的演讲《人力资本投资》中认为，人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的。从理论上讲，每个员工都具有一定的人力资本，而事实上由于一般员工人力资本含量低，监督和管理相对容易，现在所说的人力资本更多是指那些拥有较高人力资本存量的高级管理人才、技术技能人才等。
（二）薪酬差异理论
亚当.斯密认为，每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”,在此基础上作出薪酬决策，为谋求“纯收益”最大化服务。如果某项工作具有负面性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包括：培训费用高、时间长，工作条件差，工作流动性强、竞争与压力大、晋升的机遇少等。
（三）期望理论
维克多.弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价、期望、工具。效价是指员工对所获薪酬的偏好程度，是一个人需要的报酬的数量表示；期望是指个人对努力所能产生成功绩效的概率估计；工具是指个人对绩效与得到的薪酬之间的估计。期望理论是以三个因素反应需要与目标之间的关系，要激励员工就必须让员工明白：工作能满足需求，需求与绩效相关，努力工作能提高绩效。最强的动机来源于最强的效价、最强的期望、最强的工具。
（四）理论分析与启示
从上述理论可以看出，在企业里人力资本与物质资本所有者是合作关系，他们根据自己对企业投入的资本得到各自应该得到的利益，薪酬则是人力资本得到的最重要的利益。而我们前面所定义的核心员工基本都属于企业人力资本范畴，人力资本管理必须以激励为主，对于不同类别、不同工作领域的员工，应系统分析岗位利弊，在薪酬体系设计上不能采取简单划一的方式。同时，企业对薪酬水平要做到掌控有度，应在了解员工效价的基础上，确立相应的薪酬水平，促使员工增强工作信念，努力完成工作任务。
三、薪酬激励的重要性
从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系一方，从用人单位所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。本文主要探讨了一般意义上的薪酬激励。
从个人与企业不同的角度看薪酬激励，有着不同的理解。从员工的角度看，薪酬是选择职业、岗位的重要标准，从人的利己本性出发，大多数人倾向于选择薪金高的工作岗位，一方面薪酬是安身立命的手段和保障，是生活幸福与否的重要标志；另一方面薪酬高低也代表了企业对个人付出的肯定程度，是对其圆满完成工作任务的回报。而对企业而言，薪酬是企业生产成本的重要组成部分，是企业参与市场竞争的重要武器。企业不仅把薪酬当作一种费用，还把它当作影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。如何把个人与企业对薪酬的理解在既定条件下统一起来，把个人为企业做出的业绩与企业利益联系在一起，是薪酬激励机制的中心。
相对于其他资源，人力资源具备其他资源所不具备的特点，即协调能力、综合能力、判断力与想象力。其他资源可以利用，但人力资源只能自我利用。员工从薪酬中得到的激励会直接影响工作质量、对服务对象需求的关注度，会影响他们灵活处理工作中遇到困难的自主性，还会影响他们不断学习掌握新的技能，提出创新和改进性建议的积极性和主动性，最终会影响他们与企业长期合作的关系。有效的薪酬激励策略，能激发人的士气，最大限度地调动人力资源的主观能动性和创造力，在建立长期劳动关系的基础上更充分实现自我利用，从而促进企业战略实施。
四、核心员工概念、分类及其流失对企业的影响
（一）核心员工的概念
核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持、提高竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工对企业效益的贡献往往大于一般员工，他们掌握着企业某些核心技术技能，甚至在某些方面、某个时期具有不可替代性，在众多人力资源中是企业最应保有的部分。比尔.盖茨曾说：“如果把我最优秀的二十名员工拿走，那么微软将变成一个不起眼的公司”。
（二）以工作领域不同，结合所在企业实际，核心员工大致可分为四类：
1、核心管理人员。这类员工是企业的中坚力量，是落实企业方针、目标的重要组织者，是企业目标实现的推动剂。他们能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其对工作节奏、流程的掌控以及与人员的协调沟通在很大程度上决定了企业的兴衰。
2、新产品新技术研发人员。这类员工基于他们所拥有的知识而获得薪酬，企业新产品的研究和开发、新技术的转移和科技成果的转化都由其推动，其工作成果决定着企业技术及产品能否适应竞争需要，是企业长远发展的动力源。
3、具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工是企业与外部组织交流的桥梁，是企业对外的形象代表，企业通过他们实现产品和所需资源的交换，如企业的供应、销售人员。企业通过供应人员从市场上获取所需实物资源，保持生产链的正常运转，通过销售人员实现产品的输出，收集市场需求信息，最终收获市场回报的利润。
4、具有专业技术技能的核心员工。在以往的界定中，因其所处层级较低，岗位特性不突显，这类核心员工经常被忽略，但他们在工作中起到的绝对重要的作用却不容人忽视。他们熟悉单位生产技术情况或在生产一线工作，掌握专门知识，具备较高的技术技能，在工作实践中能够运用自己的技术技能解决实际问题、提高生产效率。
（三）核心员工流失对企业的影响
减少核心员工流失,企业首先必须正视核心员工离职问题，正确评判核心员工流失所造成的损失。
1、核心人员流失带来企业管理运营费用增加。核心管理人员流失直接影响企业整个管理系统的运行效率；研发人员流失使企业面临技术泄露的危机；销售人员流失则意味着客户群的流失，影响企业所占市场份额；技术技能人员流失可能导致企业正常生产链的断裂，降低生产线的运行效率和导致产品成本增加。
2、核心人员流失产生的“头羊效应”。由于核心人员在企业中往往处于或较高层级、或较为关键的地位，个人影响力较大，他们的离职会影响其他在职员工情绪，造成人心浮动，挫伤团队士气。
3、核心员工离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业需要支付相应的招募和培训费用，为满足对人员的需求需要付出更多的时间成本和机会成本。
五、建立有针对性的薪酬激励机制，调动核心员工积极性
结合实际情况来看，笔者所在企业一直较为重视人才的蓄积和培养，由于企业自身丰富的硬件资源优势，形成了较为完善、系统的人力资源培训、管理体系，通过职工个体努力和一定时期的经验累积，职工在企业更容易成长起来。但同时企业又面临人才流失严重的现象，其关键原因是核心员工更加注重自我价值的实现，而高薪酬是其衡定自身价值的一个重要方面。由于企业薪酬水平缺乏竞争力，在高薪的“诱惑”下，企业花大成本培养出来的人才，却最终轻易被外部市场挖角。企业陷入不断培养人才、人才不断流失的不良循环，成为了外企、私企的人力资源蓄水池。
核心员工的薪酬激励是一个系统工程，在具体的设计过程中，应充分考虑不同类别人员的岗位特性、心理诉求以及企业内部薪酬体系的平衡关系，站在企业长远发展的角度来进行。
1、核心管理人员的薪酬激励策略。
此类人员的薪酬激励存在的最大问题是：企业培养一名合格的核心管理人员，需要付出巨大成本和代价，企业将这类人员看作为一项重要的长期投资，期望通过激励获得有效回报。而作为个人来讲，由于企业金字塔式的管理层级结构，其自身向上发展空间已经趋小，想干出成绩的工作动力性不强，更多的是充当企业中“维持会长”，雇佣双方仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，既形成了人员流失隐患，又易造成这类人员“不求有功但求无过”的保守工作作风。目前我所在企业对此部分人员实行的年薪制，在短期内起到了一定积极效果，但由于薪酬与企业业绩整体关联度不强而导致长期激励效果不佳，尤其是对这类人员向外流动的制约力度不强。
对核心管理人员的薪酬激励策略：将核心管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。在核心管理人员的薪酬设计中，随着层级增高，核心管理人员所获得薪酬中与风险相联系的那部分比例也应增大；基本薪酬所占比重应较小，而短期奖金和长期奖金所占比重应较大。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定时间段里为组织绩效作出的贡献进行奖励，主要指年终奖励；长期奖金则多是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密关系，主要目的在于通过经济利益上的联系促使管理人员保持与企业目标的一致性，从而激励管理人员更多关注企业长远发展及持续性地达到更好的绩效水平，主要包括各种股票期权计划，对非股份制企业则可实行模拟期权计划。
2、新产品新技术研发人员的薪酬激励。在竞争异常激烈的市场环境中，具有高知识和高技能的研发人员对于企业发展来说具有重要意义，他们是企业技术创新的源泉，是企业发展的生命线。考虑到研发人员的特性，其薪酬设计应按照下列原则进行：一是人力资本投资补偿与回报原则，这类人员在进入工作岗位前后都需进行高于一般的人力资本投资，同样应获得高于一般的回报；二是高产出高报酬的原则，由于研发人员的边际生产率远远高于一般人员的边际生产率，按照现代工资决定理论，工资水平高低由边际生产率决定，即应付给相应的高报酬；三是薪酬具有内外竞争力的原则，这一原则应是企业确定薪酬水平的基本原则，但在总量有限情况下，为在产品市场和人力市场上获取主动优势，首先应把部分对企业起到不可或缺作用人员的薪酬竞争力放在首位。
研发人员的薪酬激励策略，要灵活多样，重在讲求实效。除了传统的高工资、较高工资加奖金、较高工资加科研成果转化提成外，还可采取科研项目工资制、股权激励、协议工资制等。科研项目工资制是将研发人员的工资列入科研项目经费，按项目实行费用包干，主要目的是鼓励科研人员节约费用、快出成果，并有诸如销售提成等后续激励措施相配套。股权激励的形式较多，针对研发人员来讲主要是指科研成果折合成相应股份，实现成果与收益的长效关联。另外，企业还可根据生产经营需要，对科研人员实行协议工资制，企业结合发展策略，提出市场需求为导向的研发目标，在明确项目质量要求和研发费用额度上限的前提下，由双方协商确定科研项目完成后研发小组或人员的提成比例或奖励金额，但提成或奖励的数额必须对研发人员形成足够的吸引力。
3、供应销售人员的薪酬激励策略。大部份企业对销售人员实行的是“基本工资+销售提成”的薪酬模式，但如何有效对基本工资和销售提成进行组合并非易事。是高工资低提成，还是高提成低工资，是各区域市场同等对待，还是视情况区别对待，这些政策的制订将直接影响销售人员的工作积极性和销售业绩。因此对销售人员的薪酬激励策略设计应建立在现有薪酬计划的评估基础上。企业应首先回答现有薪酬激励计划对经营战略的支持程度，是否提高了销售人员整体有效性等问题，通过总经经验、发现问题来改革薪酬方案。具体来讲，销售人员薪酬设计应考虑产品市场情况、客户资源情况等因素，对产品市场相对稳定，主要任务是客户关系维护的销售人员，可采取高工资低提成；而刚投产或处于初级成长期产品，销售人员的主要任务是开发新客户，偏重提成制更有激励效果。
企业供应人员从事的工作是为维持企业正常运转而寻求从外部摄入资源的过程，其个人业务水平、自身素质一定程度上决定了采购成本的高低。企业对这部份人员应实行高激励严监管的薪酬策略，在实行较高的薪酬定位水平的同时，建立严格的监管考核机制，实现利益与责任共担。
4、技术技能人员的薪酬激励。对技术技能人员应侧重于技术技能的提升，并与解决实际问题的能力挂钩计奖，从而不断鼓励其学习与创新，目前我所在企业实行的技术技能人才聘任制及相应待遇的实行，即类同于此类技术技能导向型薪酬制度。即企业设定聘任条件，对具有较高技术技能资质，在技术技能岗位上有突出贡献，能解决关键问题人员实行职务聘任，并比照相应管理层级人员的薪酬待遇执行，最高能拿到企业负责人的待遇。此项政策在一般职工中起到了积极的正向引导作用，它鼓励员工通过提高自己的技术技能、知识和绩效来获得薪酬的增长，而不再单纯追求职位等级的提升来达到薪酬增长的目的。技术技能导向型的薪酬制度为专业技术技能人员的职业生涯设计了两条不同的路径，一条以职位提升为主线，一条以专业技术技能提升为主线，形成了员工愿意干技术技能工作、愿意提高技术技能的良好局面。技术技能导向型薪酬制度操作的要点在于，正确评定员工技术技能提升所带来的效益，建立起技术技能提升与企业经济效益提升的关联机制。
薪酬是满足员工基本需求的最直接有效的手段，正确运用薪酬激励策略的企业，能够实现企业目标与员工个人理想的有机结合，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参 考 文 献
1、安鸿章，《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社，2002年
2、陈维政、余凯成、程文文，《人力资源管理与开发高级教程》，2004年
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4、张斌，《浅谈以人为本管理与薪酬激励》，2007年发表
5、卢锐，《管理层权力、薪酬激励与绩效》，经济科学出版社，2008年
6、李剑，《员工绩效管理与薪酬激励实务》，经济科学出版社，2008年
7、孙静，林朝阳，《企业薪酬管理》，清华大学出版社，2009年
8、安鸿章、时勘，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2010年
9、赵涛，《薪酬设计与员工激励全方案》，立信会计出版社，2010年
10、郭爱英、宋长生，《薪酬管理理论与实务》，北京交通大学出版社，2011年
