综上所述，人力资源发展战略绝非传统意义上的人海战术，绝非过去那种争地盘、抢摊子的人力资源发展战略，而是与未来发展趋势相吻合，充分发挥人的智力作用的新的发展战略。
（四）推行人力资源发展战略的策略
1、 善用内部人力资源
人力资源只存在于人们的头脑之中，是一种有思想、有灵魂的资源，如果仍然按照近百年来适用的“泰勒科学管理原理”进行管理、占有、控制人力资源，就会如同管理设备、货币资本和卷宗文件那样，使人力资源丧失创造力和活力，反而降低了效率和应变能力。新的时代对管理者是一种挑战。有许多管理者都感觉到自己的经验过去是管用的，但现在为什么就管不住这些人？这些人的积极性为何发挥不出来？很重要的问题是自己的观念没有创新，我们要迎接人力资源发展战略带来的挑战，必须要走好两步棋：
（1）变革组织机构。企业组织变革的核心问题，首先就是保持和发展核心竞争力，从这个核心技术里面推陈出新一系列产品，实现人无我有，人有我优，而且是建立在比别人更快的速度之上。比方说可口可乐公司拥有一个产品配方，这是一种秘诀，它不可能在产品上推陈出新，所以可口可乐公司真正的核心竞争力已经改变了，就是它的营销以超越别人的速度推陈出新，这是它数十年来长盛不衰的原因所在。其次，机构组织要做到扁平化、弹性化、原子化。我国目前实行的还是庞大的层级制的体系，这是一种传统的管理模式，信息的传递严重受阻，等级制的观念严重，青年人的创新能力受到压制，这种组织结构与现代经济是相悖的，无法使我们的产品以更快的速度占领市场。企业组织扁平化、弹性化、原子化的核心就是以客户为中心。一流的企业是满足客户，超一流的企业则是创造客户，组织变革必须朝这个方向前进，要实现互动式的交流，提供个性化的服务。
（2）变革管理方法。一是要改变管理方式，放弃指令、单向控制和人治等办法，改变“官本位”思想指导下的等级制，人只有感到“平等”时才会有创造力，人的潜能才可能充分发挥出来。二是承认高级人力资源的价值，在企业财务管理体制进一步改革的基础上，可以尝试奖金分配上的“暗箱操作”的国际通行办法；此外，还可以通过奖励、分红、补充保险、参股等方法，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动人的积极性，更好地留住人才。三是要帮助每位高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力的提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合，助其实现个人梦想，并与组织目标相结合，这样保持和发展核心竞争力
2、 引进外部人力资源
人力资源积累机制的创新还要求大量引进人才，这是改变战略最快、最可靠的方法，吸收外来人才有多个潜在好处：一是人才选拔面宽，人才源丰富，可以选择素质优秀、才智出众的人才，确保优势领先。二是新的环境更能激发新人才的创造性，产生创新成果。三是引进人才并不妨碍对现有人才的使用，相反，他可以和原有人才进行组合，发挥出更大效应。四是新人才不受企业内部各种人际关系的影响和制约。（1）打开大门，广纳群贤。着力培养自己的高级管理人才，不失为一种具有长远眼光的战略决策，但合理使用职业经理人员，会对企业的快速发展起到意想不到作用，职业经理人员的合理使用，不仅可以节约高昂的培训费用，并且可以为我们带来全新的管理理念和先进的管理方法，为尽快适应WTO时期的市场竞争环境创造良好的条件。要抓住当前世界经济发展趋缓，海外大量留学生和业界华人“精英”欲回乡创业这一难得的机遇，吸收那些精通工具创新且熟悉国际惯例的人才，委以重任，让他们参与决策管理，甚至统领企业经营命脉之牛耳。（2）功能创新，职能外包。每个企业都有核心竞争力，因此我们应该把主要的人力资源投入于此，以确保优势领先，而将普遍性的、非核心部分的业务外延出去，利用外部的人力资源为我们服务。（3）不求所有，只求所用。由于当今网络技术的高速发展，使得“虚拟企业”的存在和发展成为可能，这样就无需建立新的工厂，使生产成本大大降低，可以说是完全利用外部的人力资源为己所用，其实施的人力资源战略已到了最高境界，这应该是人力资源发展战略的远期目标所在。
3、 营造学习环境
美国社会学家奈斯比特有句名言：“创新自下而上，风尚自上而下”，我们认为，成功的企业应该是一种新型的组织，能够使所有的成员全身心投入，促进人力资源自我优化。人力资源与其他资源不一样，在一个环境中可以增值，但在另一环境中也可因非正常受损而贬值，增值的环境就是学习型组织，就是要建立和谐共处、相互学习、平等竞争的人才团队。
参考文献：
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5、泰帏、林泽炎：《现代人力资源管理》，中国人事出版社，2000年9月第1版。
6、李忠民：《人力资本—¬¬一个理论框架及其对中国一些问题的解释》，经济科学出版社，1999年2月第1版。
7、姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。
