对东莞FPE公司销售人员绩效管理工作的探讨(二)

对东莞FPE公司销售人员绩效管理工作的探讨(二)

东莞FPE公司在创始之初，是一个仅有二十几个人的小公司，主要以代加工为主，员工少、产品少，主要精力都投入于研发。对刚研制出的产品，是集合企业的全部力量将其推向市场，研发、销售没有明确的分工，研发人员在企业中占主体地位，经常是完成一种产品的研发，接着就从事其销售工作。并且，由于企业人数的限制，这个时期的销售人员多为临时外聘的员工，与FPE公司是临时雇佣关系，销售人员卖出一定的产品，企业支付一定金额的报酬。随着企业的发展，企业人数的增加，企业才逐步有了专门的研发和销售的分工。

1．公司销售人员年龄结构

到2011年底公司已有47名销售人员，年龄在20-40之间，平均年龄在33岁左右。见表2-1

表2-1 东莞FPE公司销售人员年龄结构

年龄人数所占比例

30岁以下 15 31.9%

30-50岁 28 59.6%

50岁以上 4 8.5%

2．销售人员的学历分布

公司销售人员中，大专以上学历占总人数的74.5%，大专以下学历占总人数的25.5%，其具体构成见表2－2所示。

表2-2 东莞FPE公司销售人员学历分布

学历人数比例

研究生 2 4.3%

本科生 8 17.0%

大专生 25 53.2%

高中、中专生 12 25.5%

3．销售人员的薪酬情况

东莞FPE公司销售人员目前的薪酬结构是：基本工资+销售提成。基本工资是按学历等级设置（见表2－3），销售提成是对销售人员完成销售任务及超额部分按一定比例进行提成，目前公司的提成比例为销售任务内提成2%，超额部分2.5%。完不成任务只发放基本工资，且六个月内无销售业绩即被辞退。由于人员流动性较大，企业对销售人员没有加薪的计划。

表2-3 东莞FPE公司销售基本工资等级

学历基本工资

研究生 2300

本科生 2000

大专生 1700

高中、中专生 1400

（四）公司销售人员绩效管理的现状

1．绩效考核的指标

近两年，由于过于强调市场占有率和发展速度，公司抓发展的势头很猛，但忽略了企业的内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考核制度，对销售人员主要考核两个指标：合同额与回款额。

2．绩效考核流程及结果运用

东莞FPE公司对销售人员的考核主要是上级对下级的考核，考核结果仅仅应用在薪资分配上，且提成比例的设置偏低，削弱了销售人员的工作积极性，无法达到绩效考核的真正目的。

3．公司目前所面临的困难

原有的管理体制不能适应公司目前的发展现状，人力资源核心的绩效管理已经成为阻碍公司发展的瓶颈。在目前的绩效考核制度下，部门和员工的工作绩效缺乏有效控制、监督和管理，部门业绩不断下滑，员工工作积极性急需提高，2011年上半年员工流失率高达12%，销售量比上年度同期下降6%，销售收入比上年度年同期下降5%。

（五）对公司原有销售人员绩效管理的评价

东莞FPE公司对销售人员的绩效考核在实际操作过程中暴露出很多问题，难以发挥绩效考核的作用。主要表现在如下方面：

1．考核目的单一性：公司现有对销售人员的绩效考核目的主要是为了利益的分配。

2．考核指标的单一性：公司对销售人员的考核只根据事先确定的一两项指标来进行，超过指标的便是优异，达到指标的便是合格，并根据指标确定他们的奖金和升迁。

3．忽视员工的参与：公司的绩效考核是部门经理对员工的单方面的考核。考核的方法和考核过程都不对员工公开，部门经理认为公开考核的过程将会导致和员工之间的矛盾冲突。

4．考核缺乏沟通：公司对销售人员的考核结果仅仅是单方面通知销售人员，这样双方就会因缺少沟通而失去大量有用的信息，不利于下一考核周期工作的良性运行，同时，销售人员如对考核结果有异议也因没有恰当的申诉程序而难以解决。

三、东莞FPE公司销售人员绩效管理的再设计

（一）公司销售人员考核的基本原则

绩效考核过程遵循有效、公平、结合实际的原则；与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见。

（二）FPE公司销售人员考核体系的确定

通过对前面谈到的FPE公司销售人员在绩效考核方面存在的问题，依据绩效考核的有关理论知识以及关键绩效指标(KPI)这一有效工具，作者对FPE公司销售人员的绩效考核体系进行了重新设计。如图3-1所示。

图3-1 东莞FPE公司销售人员绩效考核体系