案例背景
富强鑫公司简介………………………………………………………P3
行业及社会背景………………………………………………………P3-P4
富强鑫公司面临的危机………………………………………………P4
基层员工的流失
同业势力掘起，以高薪挖角核心人员
销售人员的养成不易
新厂启用的人员迁移问题
富强鑫公司人力资源现状
员工基本状况…………………………………………………………P4-P5
富强鑫公司人员招聘与培训…………………………………………P5
人员招聘
人员培训
富强鑫公司绩效管理…………………………………………………P5
富强鑫公司人力资源管理存在的问题和原因
存在的问题………………………………………………………………P5-P6
薪酬分配模式落后且未建立完善的个人绩效考核制度
员工工作缺乏热情，积极度不高
基层员工离职率偏高
原因分析…………………………………………………………………P6-P7
薪酬制度因素
企业文化因素
绩效考核因素
富强鑫公司人力资源管理策略
建立良好的选人和用人制度…………………………………………P7
用当其时
用当其位
用当其长
用当其愿
创新薪酬的分配模式…………………………………………………P7-P8
构建公平公正的企业内部环境………………………………………P8
报酬系统的公平
绩效考核的公平
选拔机会的公平
创建以人为本的企业文化……………………………………………P8-P9
拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向……………………P9
内 容 摘 要
伴随着公司的快速发展，人才的选、育、用、留越来越显得重要，而行业间人才竞争的加剧、人才管理上的差距及人才自身需要层次的提高，也使得企业陷入了人才流动过于频繁的困境，因为经验丰富的车间装配人员、有较高技术水平的技术骨干、有良好业务素质和丰富实战经验的销售班底以及各阶层的管理人员将有了更多选择的权利，有很多人也纷纷想着，要从公司薪酬待遇不合理、发展空间不足、管理相对落后的企业离开，跳槽到薪酬待遇高、福利制度好、更能发挥其才能的公司发展。这也就造成了人才流动过于频繁的现象，如此不但增加了企业人力资源部门的工作量，更加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的质量管控，也不利于生产技术熟练积累，进而影响公司的生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以企业应构建公平公正的企业内部环境，创建以人为本的企业文化，以期达到有效吸引人才、留住人才之目的，保有企业有力的核心资本和核心竞争力。
富强鑫（宁波）机器制造有限公司人力资源流失案例研究
一、案例背景
（一）富强鑫公司简介
富强鑫（宁波）机器制造有限公司成立于2001年底，是一家中外合资的公司。中方为宁波中策动力机电集团公司，外方为中国台湾地区注塑机行业中最早上市的富强鑫集团公司。宁波富强鑫最初并无自己的厂房，在前期发展阶段，系借用中策集团的厂房生产注塑机，当时的员工人数也只有近五十名员工，由于场地受限，仅能生产锁模力规格较小的注塑机。
从2004年开始，公司度过了创业初期最艰难的时期。由于台湾地区母公司的大力支持，不仅从台湾调派多位管理干部到宁波驻厂，在资金的供给上也做了较多的投入，透过现金与加工设备的不断增资，在2003年购买了五十亩土地，2004年的七月新厂兴建完工，这不仅大大改善了生产与办公的环境，对所有富强鑫的同仁来说，也是一个全新的开始。迁厂后的几年，公司的产销量也逐年提高。目前，富强鑫公司年均可生产锁模力60-3600T的HT系列注塑机1200台，销售业绩于2011年首次超过人民币两亿元，并在2017年营收达到倍数的增长，一举突破人民币四亿元大关。
宁波富强鑫除了自行生产HN系列机种外，早几年也从台湾引进精密加工设备，近两年更砸下重金采购全新的五面加工机及卧式加工机等大型设备，成为集团的零件加工中心及模组供应中心。在产品方面，宁波富强鑫根据市场需求特性，采取了〞特色经营，差异化发展〞的策略，引进台湾相关技术，陆续开发制笔专用双色机、高精度镜片专用机、双模式高性能注塑机、电木机、PET专用机等，更加快脚歩量产锁模力1000吨以上大型机，规划最大可生产锁模力3600吨之超大型机种。
（二）行业及社会背景
中国是世界塑料制造企业大国，大大小小的塑料机械制造企业超过千家。以注塑机生产企业为例，国内有注塑机生产厂家200家以上，而生产和销售规模上差距非常明显，其中年销售额前五大的企业是宁波海天集团、震雄集团、广东伊之密精密机械股份有限公司、力劲科技集团、博创智能装备股份有限公司。塑料机械的快速发展动力，源于我国塑料制品的需求量快速增长。按照行业发展规划，我国塑料制品的年增长率，在〞十一五〞（2006-2010）期间达到10%左右，〞十二五〞（2011-2015）期间达到8%左右，增长速度高于国民经济的平均增长速度。中国塑料机械行业的生产量连续十多年位居世界第一的宝座。中国塑料机械企业以区域来看，主要分布在东南沿海、珠江三角洲一带，其中宁波地区发展势头最猛，现已成为中国最大的注塑机生产基地，产量占国内注塑机产量的1/2以上，占世界注塑机产量的1/3。如以省份来看，则主要分布在江苏、浙江、广东、山东、辽宁等省，并且按地域形成了以浙江宁波为中心的注塑机城，以浙江黄岩为中心的塑料模具城，以浙江舟山为中心的塑机螺杆机筒城，以广东顺德为中心的挤出─注塑─吹塑兼备的塑机城，以张家港为中心的塑机辅机城等。
2008年在国际金融危机冲击下，世界主要国家和地区经济陷入衰退，对于我国的塑机行业也是令人难以忘记的一年，注塑机行业经历了前所未有的严峻考验。从1958年上海生产了第一台60克注塑机开始，中国塑机事业伴随着共和国的脚歩，走过了从无到有、从小到大，逐歩做强的历程。伴随着公司的快速发展，人才的选、育、用、留越来越显得重要，而行业间人才竞争的加剧、人才管理上的差距及人才自身需要层次的提高，也使得企业陷入了人才流动过于频繁的困境，因为经验丰富的车间装配人员、有较高技术水平的技术骨干、有良好业务素质和丰富实战经验的销售班底以及各阶层的管理人员将有了更多选择的权利，有很多人也纷纷想着，要从公司薪酬待遇不合理、发展空间不足、管理相对落后的企业离开，跳槽到薪酬待遇高、福利制度好、更能发挥其才能的公司发展。这也就造成了人才流动过于频繁的现象，如此不但增加了企业人力资源部门的工作量，更加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的质量管控，也不利于生产技术熟练积累，进而影响公司的生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以如何有效的吸引人才、留住企业人才，保有企业有力的核心资本和核心竞争力，已越来越受到企业管理者的高度重视。
（三）富强鑫公司面临的危机
1. 基层员工的流失
公司内部生产中心一线的组立、加工及仓储人员大约占了五成左右，由于车间的工作较辛苦，工作强度也高，经常遇到交期较赶的订单也必须配合加班，因此新招入的员工通常无法适应现职而提出离职。再者，现在的年轻族群，已不像之前六０或七０年代的人那样吃苦耐劳，加上车间工作的危险性又高，在夏天高温的天气下，公司为了安全考虑，要求所有进入车间的人员或在车间工作的人员都必须佩戴安全帽，种种的原因导致基层员工的不断流失。为此，公司也积极通过各种渠道大量招聘，以填补岗位上的空缺，甚至为了储备人力，每年还向多所职业学校或大专技校招募应届毕业生到公司来实习，但往往实习结束后就转往其它公司发展，能留下来的人员毕竟是少数，因此公司也经常自嘲自己是培训中心，投入了这么多的人力、物力及财力去培育这些学生，结果都是在帮别的公司做培训。
2. 同业势力掘起，以高薪挖角核心人员
近几年，除了海天塑机稳坐业界的龙头企业外，其他后起之秀也无不卖力追赶，企业既要发展，便需要人才，因此，公司的中高层主管或技术人员也就成为同业挖角的对象。当诱人的高薪摆在面前时，很少人不动心的，然而，高薪固然重要，但如何丰富自己的专业知识、宽广良好的人际关系、拥有资源整合的能力及创新突破视野，这便是公司要去着重思考如何满足优秀骨干的职场需求，才不会令企业身陷人才流失的困境。
3. 销售人员的养成不易
富强鑫公司所销售之产品属工业型产品，生产周期长，且技术含量较高，若非有一定的机械基础或是理科背景，很难在短时间内了解公司产品情况，且因注塑机尚需搭配其他周边，如模具及机械手等才可生产，因此要成为一名优秀的销售人员需具备足够的专业知识始得胜任。近几年来，随着公司经营版图的扩大，所需的销售人才更显紧缺，这两年业绩稳歩增长，多半是倚靠资深业务员的销售能力，因此，除需稳固现有的销售团队外，更重要的是要思考如何壮大销售团队，培养更多优秀的业务人员，以期做大做强。
4.新厂启用的人员迁移问题
根据宁波富强鑫2017年订单爆增的情况看来，需大幅增加原物料的库备，但依照目前的生产场地，一旦接到中大型机的批量订单，立即面临场地周转问题，对于该类机种的交期也产生很大的制约，因此中大型机量产能力的提升是宁波富强鑫突破业绩瓶颈的重要关键。
2017年虽然宁波富强鑫出货达到RMB 4.1亿，增长幅度高达67%，但受限于场地因素，交期准确率仅为65%左右，产能供货能力非常勉强，交货延误情况严重。如要达到90%以上的交期准确率，势必要寻求新的生产场地。新厂区选址一旦确定，预计两年后建厂完成，便将面临人员迁移之问题，届时扩厂后的人力是否可以平顺过度，以及新的生力军是否可顺利招募，都将是未来人力资源部门所要接受的重大挑战。
二、富强鑫公司人力资源现状
（一）员工基本状况：目前，富强鑫公司有各类员工314人，详细情况如表1。
表1 公司部门结构
中心别
部门别
人数（人）
所占比例（%）
营业中心
业务部
24
7.64%
服务部
48
15.29%
营本部
13
4.14%
生产中心
品保部
17
5.41%
生产部
73
23.25%
制造部
48
15.29%
产销部
25
7.96%
工程技术中心
技术部
35
11.15%
工程部
9
2.87%
行政中心
财务部
7
2.23%
管理部
11
3.5%
总经理室
4
1.27%
合计
314
100%
（二）富强鑫公司人员招聘与培训
1.人员招聘
富强鑫公司现有招聘渠道分别有网络招聘（宁波人才网及前程无忧人才网）、人才市场现场招聘会、职业介绍所、厂内员工介绍亲友、厂区门口LED屏幕发布招聘信息等渠道。
2.人员培训
每年结合公司实际需要规划培训课程，相关内部培训项目有新进人员教育训练、业务营销训练、天车叉车技能培训、车间组立装配要领培训、计算机基本操作方法培训等。另配合外部培训公司所开展之课程，派遣相关人员参加与自身工作相关的专业课程，例如采购、营销或生产等实战管理课程。
（三）富强鑫公司绩效管理
富强鑫公司的绩效考核所使用的是KPI关键绩效指标系统，虽然已推行多年，但直到2017年才制订出部门间的评分标凖，也因此逐渐受到主管们的重视，但目前的评分仅止于部门，还未能真正落实到每个基层员工，现有基层员工的考核仅在每年的年度终了，由部门主管为本部门员工作考评，无法客观反应出员工的实际绩效。
三、富强鑫公司人力资源管理存在的问题和原因
(一)存在的问题
1.薪酬分配模式落后且未建立完善的个人绩效考核制度
历经了快速发展的阶段，公司还未能建立起一套可考核至个人的绩效考核制度，各部门人员的调薪依据，仅能凭部门主管的个人主观意见提供考核数据，据此调薪。而考核的时间也仅于每年的年末实施，无法有效反应每个员工在各个时期与阶段的工作发展情况，从而使大多数员工感到考核缺乏公平性与公正性。显然，薪酬待遇问题及绩效考核的公平与否，是员工决定是否离职所考虑的重要因素之一。公司应考虑对周边的工厂及对外部相同工种的人员，进行一次较全面的薪酬结构调查，结合公司现阶段的生产能力和市场销售状况综合考虑，提出一个可行的改善方案。提供有竞争力的薪酬待遇，留住并招揽对公司发展有促进作用的优秀人才，是公司长远发展必不可少的策略之一。
2.员工工作缺乏热情，积极度不高
一直以来，很多人就将工作当作谋生的一种手段，其在参与和开展工作的过程中，大多形成了这样一种思维定式，其认为自身所承担的工作无所谓，也没有什么特殊之处，只要按照上级的要求或者安排，努力做好自己所承担的工作任务就行了。受到这种思维模式的影响，个别人员的工作便呈现出淡化的、程序化的运行态势，缺少了一份创新性、实效性和自主性。实际上，这种思维模式与工作方式对于推动工作更好开展以及取得工作成效来说极为不利。富强鑫公司在考核制度不健全的情况下，更衍生出大家一种吃大锅饭的心态，没有人愿意多付出一些，在工作上提不起劲，缺乏热情。热情是提升工作质量的源动力，也是企业得以可持续发展的内在要求，能否保持较高的工作热情和积极性，直接关系到整个公司能否真正取得长足发展。
3.基层员工离职率偏高
隶属于富强鑫公司生产中心的制造部门，也是负责供应整个集团公司重要零部件的精加工中心，该部门为提高机器稼动率，故实行日夜班轮班的方式，二十四小时都必须确保生产顺畅。而现在的员工已逐渐重视个人的休闲生活，尤其是八０九０年后的年轻员工，更是不愿长期加班，导致该部门人员流动频繁。隐藏在这个问题的背后，便是新进的人员若无法及时到岗，公司的产能将随之下降，即使马上补充人员到位，新手是否能按照公司的要求，加工出精度凖确的零部件，这也是一个令人头痛的问题，轻者可能造成工件需报废处理，重者则将影响后续机台的质量异常，造成公司更大的经济损失或企业声誉受损。
(二)原因分析
1.薪酬制度因素
富强鑫公司基层人员离职率偏高的原因，有很大部份是由于现行的薪酬制度不合理所造成的。尤其是许多新进员工刚进入公司的起薪，就与一些资深的员工相等或甚至比较高；或者有部份员工在与自己同行业中从事相同工种的人员进行薪资比较时，也感觉到有明显差距，因此产生了不公平的负面心理反应，进而无法在工作上好好发挥，甚至将这种负面情绪带给其它员工，以致大大降低企业的生产效率。
2.企业文化因素
良好的企业文化能统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，而企业文化对于一个公司的发展都有着密不可分的关系。富强鑫公司在企业文化的建设中存在两个问题：
(1)公司虽有提出企业文化，但缺乏倡导。
富强鑫公司虽然有提出〞诚信、和谐、创新、务实、迅速、精简〞的企业文化，但在推动和倡导的力度上稍嫌薄弱，因此无法在企业内部受到员工的重视形成凝聚力，更无法在外部形成一股竞争力起到积极作用。
(2)企业内部平行部门间缺乏团队合作精神
长期以来，公司的平行部门间缺乏团队意识，各部门的主管总是站在自己部门的角度去看待事情，更多地考虑自身部门的利益，总认为问题都是别的部门制造出来的，以致相互推卸责任，不愿承担过错。
3.绩效考核因素
虽然公司的业绩正在迅速发展，但企业对人员的绩效管理与考核较其它同业相比，仍有较大的差距。富强鑫公司在绩效考核中存在以下问题：
(1) 强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而富强鑫公司在考核时往往着重在被考核员工的身上，而忽视了对手握考核权的部门主管的考核。难怪有的员工常常抱怨说：”当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！“应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
(2) 强调关键指标而忽视其它指标。富强鑫公司的考核仅着重于“KPI”这个关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键指标”的考核。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
(3) 强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，公司便以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好地解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。目前公司还未能做到绩效面谈，以致于绩效考核有点流于形式。
(4) 强调年终考核而忽视日常考核。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。富强鑫公司目前的绩效考核仅于每年终了做一次全公司员工的考核，要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上，如此才能做到逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
四、富强鑫公司人力资源管理策略
（一）建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。台湾首富鸿海、富士康集团总裁郭台铭说：找对了人，就不需要管理；找错了人，怎么管都没有用。可见选人这件事有多么重要，因此，各项招聘的规划与面试都应建立一套标凖作业程序。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人，并不断培训主管具备识人选人的能力，为企业引进优良、适合的人才，促使企业的成长加快脚歩，打好迈向永续经营的基础。每个公司根据自身的特点选择合适的人后，更应建立一套符合公司发展的用人制度，而主管的用人原则也应把握住以下几点：
用当其时
用当其时，即用人要抓住时机。每个人才，都有他一生中的最佳时期，在这个时期中，又有一个对其健康成长最为有利的“起用”时机。首先，要能够最充分地利用人才的最佳时期，而不能论资排辈。其次，要在成长最为有利的时期，对其进行激励，促其成才，只有这样才算用当其时。
用当其位
用当其位，即要想合理使用人才，必须将人放在最能充分施展才干的位置上。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对他们不断提高、继续成长有益处。
用当其长
用当其长，即使用人才要扬长避短。人才有差异，也有不同的类型。人皆有才，才与用不一致就会事与愿违。因此，领导者要了解部下，细心考察部下的优点和缺点，清楚把他们放在什么岗位上才能展示出各自的才能。
用当其愿
用当其愿，指根据使用对象的兴趣、爱好和个人志愿来使用人才，符合其志向，再辛苦的差事也不觉得累了，更多的是能从工作中获得成就感，这才是用人的最高境界。
（二）创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是员工获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们对于自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬系统，可以降低成本，提高效率，更能增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得快又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，公司应根据目前的情况，决定一个相对合理的薪酬分配模式。
薪酬分配应当采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。对富强鑫公司而言，应当着重把握以下要点：
1.薪酬分配的衡量体系应当注重区分不同层级、不同部门及不同岗位所承担的职能、履行的职责的不同特征，将管理系与业务系区分开来；将经营层与中层、员工层区分开来。对经营决策和管理的不同岗位分别设定不同的履职目标作为衡量维度，使薪酬分配能真正体现经营管理要素在企业运作中发挥的价值。
2.由于管理岗位的价值体现具有较强的市场共性，因此薪酬水平的市场维度是衡量管理部门员工薪酬分配额度可参照的重要方面。这方面的指标包括行业薪酬水平、区域薪酬水平以及某类岗位的薪酬市场水平等等，在薪酬中考虑市场维度有助于企业建立具有吸引力的分配机制，同时也有助于企业合理评价管理部门人力资源价值。只要能掌握〞对外具有竞争力，对内具有公平性〞的原则，将有助于企业吸引并留住优秀的人才。
3.实现薪酬模式的差异化。人力资源要素的岗位差异和个体差异，使得价值创造会具有不同的表现形式，企业可以根据人力资源价值创造形式的不同，以及所处阶段的不同，适用不同的薪酬模式。
（三）构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
报酬系统的公平
要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重赏有突出贡献的员工。
绩效考核的公平
考核体系的设计与建立是员工绩效管理的重要项目。为掌握工作绩效，公司要运用科学的考核标准和方法，制定公平、合理、客观的考核制度，对员工的绩效进行定期考评，促使员工的调迁、升降、淘汰和奖惩得以有所根据；也可借由员工考核反馈以促进上下级间的沟通，并评估现任工作的胜任程度及其发展潜力。健全的考核制度与措施，能使员工感到公平与心服，从而增强其工作满意感与成就感，对留住公司核心人才、提升企业竞争力、达成企业营运目标有其实质的正面意义。
绩效考核的结果也可作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标凖、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础、人力资源管理的佐证。
选拔机会的公平
为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其它方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
（四）创建以人为本的企业文化
企业要实现文化管理，首先应该建设独特的企业文化，而判断企业是否进入文化管理阶段的依据之一，就是看企业在文化建设中是否把人的管理放在第一位。
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
但如何创建以人为本的企业文化呢？首先，要树立以人为本的管理思想。对外，企业应以客户为关注焦点，树立为客户创造价值的核心理念。只有时刻为客户着想，最大限度地满足客户需求，企业才能拥有丰富的客户资源，才能获得持久的发展潜力；对内，企业要以员工为中心，把员工视为企业的最大财富。要尊重、理解和关爱员工，不断提升员工的精神满足感；注重对员工职业发展规划的设计，努力优化员工成长环境。
其次，要精心培育共同的价值观。归根结底，企业文化的核心内容就是培育全体员工一致认同的价值观。具有全员共同信守的价值观是企业进入文化管理阶段的重要标志之一。文化管理是靠价值观来凝聚人心的，精心培育共同的价值观，是建设以人为本的企业文化、实现文化管理的关键所在。
再者，管理要从管人向管心转变。当企业处于经验管理、科学管理阶段时，企业把员工视为“机器”，将严格的工作规范、机械（流程化）的操作动作视为降本增效的唯一手段。而处于工作状态的人是有思想、有感情的，员工的敬业精神、工作激情和专业兴趣等情感因素对工作效率的影响不容忽视。此外，随着社会的进步，人的观念、知识结构对生产力的影响已经变得越来越明显。在这种背景下，靠控制和管理人的行为来换取高绩效，已经远远不能适应企业现代化管理的要求。企业要实现文化管理，必须把管理重点由行为层升级为观念层，从管人向管心转变，善于运用精神力量调动员工的积极性，把企业建设成为员工实现个人梦想的家园。
（五）拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，企业应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可行的路径，从而长期有效地稳定企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进公司的持续发展。
参 考 文 献
[1]现代塑料编辑部编著，主编：孙洁.《十年记忆：2002-2012快速发展的中国塑料工业》[M].
北京：机械工业出版社，2012：294-297.
[2]查兰,德罗特,诺埃尔.《领导梯队》[M].北京：机械工业出版社，2009：160.
[3]赵曙明.《中国企业的人力资源管理：全球视野与本土经验》[M].北京：北京师范大学出版社，2011：319-321.
[4]陈春花.《我读管理经典》[M].北京：机械工业出版社，2014：98-101.
[5]赵伟.《给你一个团队，你能怎么管？》[M].南京：江苏文出版社，2013：41-44.
