图1家族企业员工分类的过程图
从图1可以看出，贴上自己人标签的，除了家族内部的成员，还有家族以外的人。这些人之所以能被企业主看作是自己人，他们都具有一个共同的特诊：这些人的能力很强，且与企业主的关系亲密，企业主对他们极其信任。在家族企业中，往往都会出现“内外有别”的现象，具体表现在员工晋升、薪酬高低等方面。
我国学者储小平（2002）认为，家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束，并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德。因此，中国家族企业的企业主只会把一般职位安排给外人，这些职位对企业影响很小。而对企业关系重大的部门的岗位，几乎都是安排给家族成员，一般不会给外人。企业的管理人员都是由家族成员或企业主信任的外人组成。
由此可见，中国家族企业的人力资源管理是具有浓厚的“人治”色彩，随意性很强。企业主通常作为管理的核心，按照自己判别的“自己人”和“外人”，对企业进行人力资源管理，典型的“家长式”管理作风。
三、自贡长明集团天花井食品有限公司的概况与人力资源管理的现状及问题
（一）、长明集团公司概况
自贡长明集团坐落于有着亿万年恐龙之谜，两千载井盐开凿，八百年彩灯文化历史的著名盐都—自贡。它是享誉西南三省屈指可数的百年老字号企业，是四川地方产品“火边子”牛肉最大的生产加工企业。其注册资金560万元，2010年资产总额4029万元。公司开始由单一的火边子牛肉生产发展到今天的“长明”火边子牛肉、“牛佛”烘肘、“豪匠”香辣酱三大系列200余种产品的生产销售，产品畅销全国各地。长明集团旗下三大系列品牌均被列入非物质文化遗产。公司采用入驻大型商场、各地经销网点、网上销售等多种销售渠道。长明已经成功进入了世界500强企业沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂超市，同时还有人人乐、摩尔玛等大型超市，挤进航空公司指定专业产品市场，年销售额突破1亿元。
长明集团始建于2000年11月，现有员工98人，其中中级以上的技术管理人员32人，大专以上文化程度30人。公司是中国工商联合会会员，先后被评为自贡市骨干企业，自贡市农业产业化重点农龙企业，自贡市诚信企业，自贡市旅游产品定点生产企业，并被国家技术监督局授予“产品质量信得过企业”。2003年企业通过ISO9001：2000质量管理体系认证，2006年被自贡市政府授予经济发展特别奖，2007年“长明牌”商标被认定为四川省著名商标。其特色产品—长明火边子牛肉也在近期较火的央视美食节目--“舌尖上的中国”上被介绍和推荐，得到了很好的反响。
作为自贡市本土企业，同时也属农副产品深加工业，符合国家解决“三农”问题，得到了当地政府的大力扶持，享受大量政策优待。因此，在近几年发展势头十分迅猛，经营业绩非常显著，跃居同行业领头羊地位。
公司的核心工作人员以技术人员为主，兼有管理，销售等其他类型的企业职工。由于其自身规模较小，因此在人员的管理上比较灵活，人员调动和安排以及命令下达执行比较及时；岗位的设置较为饱满，极少存在人员浪费的现象。但在同时，由于公司创业环境和发展的特殊性，其家族制管理的色彩较为浓厚。除去其技术核心管理人员以该行业技术领先人物担任以外，其他主要管理岗位多由带有一定裙带关系的家族亲戚或朋友掌握，这就给公司的人力资源管理带来了很大的问题，对企业在现代经济环境下的长期发展带来了一定的消极的影响。
但从另外一方面来说,长明集团在初创期凭借个人出资和与志同道合的朋友自愿出资合作而成,决定了企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者个人禀赋与风格对企业管理特色的形成有深远影响,创业者的个人魅力与感召力成为企业凝聚力主要来源,这就对保证决策高效率和企业初期凝聚力起着决定性的作用。也就是说，最主要以企业董事长雷本江本人的管理风格和管理特色影响着公司的管理模式。因此,初始阶段该企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性就构成了初创期企业管理的基点。尽管这些问题在一定程度上对企业的发展有着一定的影响，但企业转轨期的众多商机支撑企业迅速成长,从而掩盖了它在管理上所存在的缺陷。而当时由于企业的成长更多来自外部机会,企业内部管理的滞后对企业成长的影响就并不十分明显了。
随着体制改革的深化和市场的转型升级,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,长明集团面临的竞争对手也日益强大和多样化,例如，自贡刀刀爽食品有限公司，自贡牧天食品有限公司，自贡同兴食品有限公司的迅速崛起对长明集团的发展提出了挑战。市场竞争变得更为激烈,在这个时候仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。那么在市场竞争愈演愈烈的情况下，仅仅依靠技术创新战胜对手是远远不够的，更应该的是依靠管理创新，以此带动技术创新，发展创新，以“以人为本”的观念贯彻到公司发展的每一个领域上，以管理致胜带动其他各方面的发展，真正在整体上赢过竞争对手。
（二）、自贡长明集团天花井食品有限公司人力资源管理的现状
明公司现任董事长由火边子牛肉传人雷本江担任，牛佛宫廷烘肘传人李志荣，香辣酱传人王照明（远近闻名的富顺豆花蘸水刘锡禄之关门弟子）任技术顾问。公司现有职工298人，其中中级以上的技术管理人员有32人，大专以上文化程度28人。
公司的核心工作人员以技术人员为主，兼有管理，销售等其他类型的企业职工。由于其自身规模较小，因此在人员的管理上比较灵活，人员调动和安排以及命令下达执行比较及时；岗位的设置较为饱满，极少存在人员浪费的现象。但在同时，由于公司创业环境和发展的特殊性，其家族制管理的色彩较为浓厚。除去其技术核心管理人员以该行业技术领先人物担任以外，其他主要管理岗位多由带有一定裙带关系的家族亲戚或朋友掌握，这就给公司的人力资源管理带来了很大的问题，对企业在现代经济环境下的长期发展带来了一定的消极的影响。
但从另外一方面来说,长明集团在初创期凭借个人出资和与志同道合的朋友自愿出资合作而成,决定了企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者个人禀赋与风格对企业管理特色的形成有深远影响,创业者的个人魅力与感召力成为企业凝聚力主要来源,这就对保证决策高效率和企业初期凝聚力起着决定性的作用。也就是说，最主要以企业董事长雷本江本人的管理风格和管理特色影响着公司的管理模式。因此,初始阶段该企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性就构成了初创期企业管理的基点。尽管这些问题在一定程度上对企业的发展有着一定的影响，但企业转轨期的众多商机支撑企业迅速成长,从而掩盖了它在管理上所存在的缺陷。而当时由于企业的成长更多来自外部机会,企业内部管理的滞后对企业成长的影响就并不十分明显了。
随着体制改革的深化和市场的转型升级,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,长明集团面临的竞争对手也日益强大和多样化,例如，自贡刀刀爽食品有限公司，自贡牧天食品有限公司，自贡同兴食品有限公司的迅速崛起对长明集团的发展提出了挑战。市场竞争变得更为激烈,在这个时候仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。那么在市场竞争愈演愈烈的情况下，仅仅依靠技术创新战胜对手是远远不够的，更应该的是依靠管理创新，以此带动技术创新，发展创新，以“以人为本”的观念贯彻到公司发展的每一个领域上，以管理致胜带动其他各方面的发展，真正在整体上赢过竞争对手。
四、对自贡长明集团人力资源管理问题的对策分析
（一）缺乏专业的人力资源管理人员。
由于本身企业规模较小，长明集团在人力资源管理人员的选择上缺乏正确的认识，导致企业缺乏专业的人力资源管理人员。其在对员工的管理上主要是随意安排一些非技术人员，或者将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部从事所谓的“人力资源管理”，而并未形成一个专业的人力资源管理系统，对企业的员工进行一个科学系统的管理。
（二）缺乏有效的人才引进和培养制度。
在对于企业人才的选拔上，长明集团缺乏一个科学的标准，并未能够在正确分析企业所需人才的基础上，制定相应的人才引进方案。另外，在员工的培训上也缺乏系统性，并未认识到人才的培训是公司发展的潜在动力，而忽略了对员工长期的全方面的培训，为企业带来长远的效益。一方面，企业大都只注重对于员工的职业技能培训，而忽略了员工整体素质的提高。另一方面，企业只注重短期的经济目标，而忽略了长期的经济利益回报。这些都在一定程度上制约了企业的长远发展。
（三）人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后。
“由于非国有中小企业成长历史中个人作用的独特性以及企业规模小,产权结构独特和缺乏系统化的管理,导致企业管理者人数少且权力过度集中。”[3]另外，由于企业成长的特殊性和资源的有限性，导致其在发展过程中将资金向产品的生产和销售倾斜，并未有重视到人力资源投资。然而，在市场发生急剧变化以后，人在市场中的地位急剧提升，已经成为企业发展的一个重要课题。所以，企业原有管理模式的随意性和非理性化管理日益制约着企业的发展，其主要体现在企业所有者和管理者对于以人为中心的企业管理理念的不接受和不认可。
（四）缺乏科学有效的企业绩效评估与激励机制。
“哈佛大学威廉·詹姆斯教授研究表明,在缺乏激励的环境中,员工的潜能只能发挥出20%一30%,但在良好的绩效评估和激励环境中,同样的人员可发挥出潜能的80%一90%。”[4]长明集团在对于员工的绩效评估上，主要是基于企业既定的任务和目标下完成工作量的多少来衡量的。员工对于工作的完成主要是对上级命令的服从和执行，并没有一种有效的激励方式来刺激员工的生产积极性。由于缺乏完备绩效考评指标体系和操作规整，长明企业对于难以一聚科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋职，加薪，奖金等手段进行奖励，很难发挥出员工的主动性、积极性和创造性。
（五）人力资源遴选和配置使用不公平。
由于家族企业成长过程的独特性和上述分析的制度不规范,企业在用人标准和程序上存在不规范，不公正的问题,高层管理者和财务等企业核心职位大多为亲朋把守，这就不利于良好的劳资关系的形成，使得员工与企业管理者缺乏信任，不能更好的激发员工的潜力和工作动力。
（六）问题产生的原因分析
1.企业对人力资源管理重要性的认识不足。
“发达国家家族企业人力资源管理机构既精干又处于企业决策的核心层并参与企业战略方案的制定。而中国家族企业却在观念滞后和HR战略失衡双重作用下,导致HRM部门功能定位不清。”[5]随着社会的改革，人在经济发展中的作用越来越重大，但由于长明集团企业领导人观念滞后，缺乏战略性的人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理和公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。其对于人力资源管理的认识还停留于传统的认识管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽略或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所涉岗位及人员配备不足以胜任人力资源管理的重任。
由于长明集团对于人力资源管理不重视，导致它在人力资源方面的投资观没有正确的树立起来。一方面表现在对人力资源管理的投资上犹豫不决，，另一方面是在企业发展上重视技术和设备的革新而缺乏人力资源管理方面的投资。
2.“家天下”式的管理理念。
在许多家族企业里，老板将企业有意无意中打造成为“家天下”式的个人王朝是很普遍的现象。由于他们对于权力、名望、地位和影响控制他们的极度渴望同样，使他们无时无刻都渴望控制局面，避免个人权威受到削弱。权力的过度集中使得企业的管理缺乏民主，制约着企业的发展。长明集团也是如此。由于在公司创立初期是由公司董事长雷本江一手创立，其公司主要员工领导人大都是带有裙带关系的亲戚或朋友，企业有意无意中就形成了“家天下”式的集团管理模式。另外，企业在用人标准和程序上不规范，不公正,高层管理者和财务等企业核心职位大多为亲朋把守，这在一定程度上影响着劳资关系，使得企业人员流动性大，不利于公司的稳定发展。
3.不注重企业文化的建设。
企业文化是企业发展的核心凝聚力，对于培养员工的归属感有着重要的作用。企业需要思想、意识和价值观念等文化形态来影响和感召员工，并将企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。不断增加对企业的忠实客户群体，提升他们对企业的信任度和依赖性能够给企业带来持续的经济效益。[6]换句话说，良好的企业形象能够带来良好的经济效益，而良好企业形象的形成需要优秀的企业文化的培养。长明集团在这方面有一定的努力，他们在品牌文化的推广上是采取了一些有效的措施的，但对于一个企业而言，单纯是品牌文化的推广是远远不够的，企业文化的打造不光需要品牌，还需要形成一种企业经营管理的核心主张，一些相同的价值观、信念以及处事方式等。
4.激励机制不到位，绩效评估机制需要完善。
良好的激励措施才能调动员工的工作积极性，提升员工的工作效率同时增强企业的核心竞争力。
五、问题的对策探讨
（一）企业对人力资源管理的重视力度。
破除中小企业传统的“家天下”的管理理念，寻求更为科学民主的管理模式。企业领导人要更加重视对人力资源管理的学习的探索，认识到人力资源管理的重要性，不断改善企业自身的人力资源管理模式，寻找适合企业自身的人力资源管理模式。重视“以人为中心”的人才管理理念，将人的地位提升到新的高度。选拔专业的人力资源管理人才，形成专门的人力资源管理部门，对整个企业的员工进行科学的管理，加大在人力资源管理上的投入，形成一套科学有效的人力资源管理模式。
（二）加强对员工职业素质的培训。
员工的职业素养不仅是员工个人形象的体现，更是企业整体形象的反映。加强对员工职业素质的培训，不断提高员工的职业素养，不仅能够提升企业的整体形象，对于企业的长期的发展也有着不可忽视的重要意义。企业文化的形成一方面仰仗企业领导人的科学领导，另一方面也受企业员工个人素质的影响，良好的职工素质能够推动企业文化朝着更好的方向形成和发展，能够增强企业的凝聚力，成为推动企业发展的重要动力。
（三）设置科学的激励机制。
在对员工进行考核时，要从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面考虑，每个方面的比重应与企业的发展战略相适应的。薪酬方式可以表现在固定薪金、浮动薪金与绩效相挂钩。同时要确保公平合理，这样才能保证员工为企业多做贡献。企业是员工发展的摇篮，只有给员工提供舒适满意的工作环境才能充分发挥员工的聪明才智，为企业的长远发展多做贡献。
（四）制定长远的企业发展目标。
企业的发展需要有一套科学完善的企业发展目标，为了让企业朝着既定的方向发展，企业需要制定出一套适合企业实际情况的目标计划。许多老板在企业发展过程中可能采取的方案是“走一步看一步”，但这对于企业的长远发展是很不利的。[7]长远的发展目标能够吸引一批朝气蓬勃，充满志向的年轻人加入到企业发展的队伍之中，为企业的发展做出努力和贡献。目标绝不是空谈，并不是非要将企业打造为“世界一流产业”，这在目前看来是遥不可及的。企业要打造的目标是切实可行的，是具有指引性的目标。例如，长明集团可以为企业制定一个目标：打造自贡食品行业的领头羊。这就为企业的发展指明了方向。
（五）树立正确的用人观念。
正确的人才观，包括合理流动的人才政策。人才流动，没家公司都会遇到频繁的员工流失，应该引起小企业的注意。要采取合理的措施包括：合理的分配人才，优秀的人才不安排到过于简单、繁琐、低效率的工作上。而对于那些工作能力较差的员工，应该给予一定的关怀，适当调整岗位，适应他们的发展。
六、结束语
市场经济的发展给我国家族企业带来的影响远比我们想象和预测的更加深刻，因此家族企业经营战略模式的选择成为企业发展的决定因素，也是经营战略实施的重要保障。对于企业的不同发展阶段，对于不同的企业类型和规模，我们都应选择与之相匹配的人力资源管理模式。我们要充分发现自身存在的迫切所需解决的问题，借鉴成功企业的发展经验，摸索出一套适合自己的人力资源管理战略，从而尽快适应愈加激烈的国际竞争市场，在与同行业的竞争中获得绝对的胜利。
参 考 文 献
1.朱向红．家族企业中人力资源管理的对策及建议[J]．沿海企业与科技，2009；
2.苏波 主编，中国家族经济产业发展报告[M]，机械工业出版社，北京，2004
3.李亚 主编，家族企业公司治理[M]，中国方正出版社，北京，2003
4.甘德安 着，中国家族企业研究[M]，中国社会科学出版社，北京，2000
5.肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报, 2006(6).
6.马占林.浅析建设和谐企业文化的重要性[J].科技资讯，2010（11）
7.刘光友，任虹.民营企业成长应注重企业文化的转变[J].企业文化论,2012(6).
