目录
一、中小企业薪酬管理基本现状3
（一）缺少人力资源专业知识3
（二）没有持续投入金钱的能力5
（三）抗风险能力不足6
二、中小企业薪酬管理主要问题7
(一)缺乏科学岗位分析7
(二)薪酬结构不合理，忽视内部薪酬8
(三)福利体系不完善8
(四)薪酬设计过程不科学8
(五)薪酬计量方法陈旧，绩效考核9
三、中小企业薪酬缺陷成因分析9
(一)主观认识上的偏差9
(二)现代薪酬管理方法和技术不足9
(三)薪酬制度未考虑企业战略10
四、中小企业薪酬管理对策11
(一)薪酬制度与企业战略结合11
(二)建立以人为本的薪酬制度11
(三)优化薪酬管理体系12
(四)导入科学的薪酬计量方法13
(五)增加福利体系在薪酬制度中的比重13
中小企业薪酬管理问题研究
内 容 摘 要
“薪酬”自古有之，但是直到今天 ，仍为诸多企业所困惑。根本可能存在于三个方面：其一，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为一项独立的职能来看待，将薪酬理解层面停留在保障激励功能上。未站在企业角度系统化思考，大大局限了薪酬的战略支撑作用。其二，从设计角度看，没有对薪酬的专业设计能力。其三，从管理角度看，如何让薪酬管理系统化地“动起来”的管理意识，管理能力和管理方法有所欠缺。
一、中小企业薪酬管理基本现状
简单来说，中小企业薪酬管理的基本现状就是几块。一是缺少人力资源专业知识，二是没有持续投入金钱的能力，三是 抗风险能力不足。
（一）缺少人力资源专业知识
是没有接受过系统专业的人力资源管理，或者公司领导人意识层面还未发展到深刻意识的水平。薪酬管理的水平还是停留在经验与感觉年代。主要还是以保障为主，那怕是激励都未有办法不懂办法做得很好。当然也更加没有制度化与系统化的流程与运转体系。这时候薪酬更多体现的是领导人本身的判断与喜欢。所以本身就很难让薪酬起到稳定持续的激励作用。更加不要说战略性薪酬对于企业战略的支撑性作用。因为领导的感觉与判断对于薪酬的结果速度最快，最高效。但是就牺牲了科学地建立薪酬体系的未来。
薪酬是需要评价体系支撑的。没有评价体系的薪酬不可能会产生公平性，甚至反作用。 要真正建立起一套可以运行而且对企业有支撑与激励作用的薪酬体系。是需要多方面的条件，懂薪酬的人同时也要懂经营，要不设计出来的薪酬制度是无法持续的。懂经营的人，同时也要对薪酬有深刻的理解，对于薪酬的理论体系也要有深刻准备的判断。对于薪酬建立过程中的一些基本工具与方法也要有一定程度的理解。比如工作分析的基本方法与原理，岗位测评的要素与岗位测评的方法，纵向岗位的等级评定，横向岗位的公平性评定标准。岗位说明书科学编制完成后，公司又需要建立任职资格的管理制度。员工的能力怎么划分又怎么管。解决为什么员工能上能下的问题，怎么上怎么下。为什么会被加薪，为什么资金增加，为什么减少。 能够让员工做到口服心也服。
薪酬体系的构建就是建立在上面这些基础之上的。如果没有这些基础，薪酬的基础评价是不科学的，也是不公平的。但是中小企业的领导人，更多是市场与技术出身，唯销售论，公司因为处于生存发展时期，销售与业务对于企业生存到关重要。一般都是先发展核心业务，等企业发展到一定程度，内部动力不足时才会去更加关注更深层次的管理问题。比如薪酬问题，就是人力资源中的核心问题。
（二）没有持续投入金钱的能力
不像上市企业或者大公司，他们公司内部都有薪酬管理委员会，专业研究企业内部的薪酬问题。中小企业，那怕是意识到企业内部薪酬问题严重，需要改革。但是也没有更多的资源投入。要建立系统化可以运转的薪酬体系。是企业需要长时间持续的对其投入。 并不是今天领导重视、开心。公司请个专业人士回来，或者外面请个咨询公司，给几十万出个咨询方案就解决的。这是一个长时间持续的过程。薪酬所涉及到的绩效问题，是一把手工程，是人人工程，天天工程。需要全员参与，持续改进。都是以年为单位的投入。包括薪酬制度本身都是需要不断地磨合与改进的。而不仅仅是出了一个方案后，就了事。像京东建设物流体系一样，10年不赢利，吃力不讨好。但是当你建立起来之后，你的优势就会突显出来。公司的成本与效率才会形成核心竞争力。但是大部分中小企业的赢利水平无法支撑这样短期内只投入不产出的工程。所以只能薪酬或者与员工临时谈判、互相妥协去共同发展。所以科学化、体系化的薪酬建设对于中国的中小企业还有相当长的路要走。那怕是再过3、5年，5、10年，仍然可见中小企业的薪酬问题仍然不会有非常大的改观性的发展。
（三）抗风险能力不足
这里抗风险的能力，主要是员工反对与离职的问题。
企业对于员工的管理水平问题。因为每一次改革都一定会有一部分站出来表示反对，甚至离职。或者引发劳动关系的纠纷。相当多的企业都能够预见到这些问题，但是却无法去管理、控制与承担这些波动带来的风险。 企业选择了先妥协的方式。 这些的情况是普遍的。
企业外部的风险问题其实也非常突出。企业家对于未来的市场情况判断都非常不乐观。中美贸易大战的背景下，出口减少，而且贸易战有扩大化与持续化趋势。虽然我们认为这一战是被动的，是正义之战，是关系到我们国运的战争，我们必要要打。但是对经济预期悲观的时候，企业所有行为都会变得谨慎。国内实体经济也有系统化，结构化问题。上市企业辛苦经营企业一年都比不上卖一套房子的钱。更何况没有融资渠道的中小企业，全部靠内部利润去持续运营和对未来的投入。政府的市场行为仍然表现出不尊重市场经济，一刀切的行政化管理手段仍然存在。 总理最新谈话提出，未有系统化社保改革之前，各地方政府社保政策一律保持现有不变。总理为什么出来喊话。是因为最新社保与税务统一后，有地方要求企业一次性补交所欠20年社保。 这一举动，会让所有企业闻风而动。甚至关闭企业，因为一交完企业就倒闭。企业应该交不应该交，怎么交，这是另外一个问题，是中国经济发展历史留下的问题。但是用行政与追讨的方式去进行。一定起到极大反作用。所以国务院都要最快速度出来喊话，以增加企业对于未来的信心。
其实这个是市场层面与经营层面的另外一个问题。但是也由此反映出小企业应对与承担风险的能力。 中小企业承担中国80%的就业，但是承担与抗风险能力最弱。所以他们都选择了，先活下来。再图发展。
这样的处境，非常鲜明地反映在企业内部的管理上。没有搞风险的能力所以企业也不敢快速的进行改良。
以上是从大的层面来说，中小企业的薪酬管理面对的现状。下面是从微观管理的角度来说，薪酬管理的主要问题。
二、中小企业薪酬管理主要问题
(一)缺乏科学岗位分析
薪酬内部公平缺失全面地和深入地进行岗位分析，可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求，有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。由于中小企业普遍缺乏科学岗位分析，组织内各工作岗位价值无法区分，最终致使各岗位薪酬差别不大，重要岗位普通岗位工资一个样， 内部公平缺失。
(二)薪酬结构不合理，忽视内部薪酬
广义的薪酬可分为内部薪酬与外部薪酬两部分。内部是人们从工作本身得到的满足，外部薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等经济性的东西。中小企业管理者普遍认为支付给相当于劳动力价值的外部薪酬就足够吸引、留住人才了，往往忽视和员工的沟通，不关心员工生活，根本没有注意到“内在薪酬”的存在，以致有的企业支付了大量工资，但员工仍对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
(三)福利体系不完善
福利是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等等。大多数中小企业没有重视福利在薪酬体系中的重要作用，福利较少甚至没有，而且形式单一，没有注重通过多样化的福利措施来激励员工。
(四)薪酬设计过程不科学
大多数中小企业缺乏科学的薪酬制定程序，尤其是缺乏薪酬市场调查，或者有些企业做了薪酬调查，但薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，只能粗线条地观察市场总体行情，收集的^^文档缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学}生。
(五)薪酬计量方法陈旧，绩效考核
与薪酬计算脱节大多数中小企业在计算薪酬时主要根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划
分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，而与薪酬计量直接相关的绩效考核往往被忽视，或者即使企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”，绩效考核未落到实处，也未作为薪酬确定的依据。
三、中小企业薪酬缺陷成因分析
(一)主观认识上的偏差
管理无定势，人力资源管理更是如此。人的需求千变万化而非固定的。
一些企业家未认识到人才是企业的第一资源，忽视员工的工作积极性对于企业生产效率的巨大作用，进而忽视薪酬管理对人的激励作用。此外，大多数企业家对员工的人性假设存在误区，他们仍传统地认为员工仅具有经济需求，仅能被金钱所激励，因而在对员工的薪酬激励上存在偏差。
(二)现代薪酬管理方法和技术不足
中小型企业往往企业规模小、人员少、结构简单、薪酬简单。企业管理者凭借自身的资历和权威决定员工薪酬也能游刃有余。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。
现代企业薪酬管理，需要非常专业的人力资源人员与工具。比如，最基础的工作分析的方法，岗位分析的模型，薪酬的外部公平与内部公平的测算衡量，这些都是专业的技术与领域。中小企业往往不具备这些人才或者条件。
(三)薪酬制度未考虑企业战略
薪酬制度与战略之间的统一程度。传统薪酬管理只停留在薪酬的保障功能与激励功能。通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。但是，一些企业家由于其自身知识和眼界的局限，往往无法从长远角度去看待薪酬管理制度，无法将薪酬管理和企业战略联系起来，因而导致企业现行薪酬制度具有短视性。
四、中小企业薪酬管理对策
(一)薪酬制度与企业战略结合
完善薪酬制度必须根据企业实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，调动员工的工作积极性和创造性，促进企业的持续、稳定发展。
薪酬管理特别是战略薪酬管理要以企业战略为出发点。体现了企业对满足企业发展需要的员工队伍的价值分配导向，让薪酬体系必要向为企业创造价值多的群体和个人倾斜。达到员工任职发展的牵引作用。
企业以员工的岗位、能力、业绩等综合因素作为付薪的依据，只有员工达到企业要求是，才能给予相应的回报。员工获取回报的多少与企业的持续发展和个人能力与业绩持续提升有密切关系。
(二)建立以人为本的薪酬制度
重视内在薪酬企业家要真正重视人才在企业发展中的作用，重视人的需求，了解人的需求的多样性，充分开发多种薪酬激励形式，不仅重视外部薪酬，更要重视内部薪酬在激励员工中的重大作用。在合理设计外在薪酬的同时，企业可以通过岗位设计、制度、人力资本政策实行内部薪酬，让员工从工作本身得到最大满足。
(三)优化薪酬管理体系
将薪酬管理和绩效管理相结合，确保内外部公平优化薪酬管理体系，首先要进行科学的岗位分析，工作分析和岗位评价是做好员工薪酬管理的基础，也是实现薪酬内部公平性的重要工具，公司应该通过科学的岗位分析，编制出各岗位的工作说明书。明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，防止不公平现象的发生。其次合理进行岗位评价，通过岗位评价，对岗位的相对价值多少进行评价，进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平，以此消除内部不公平感。再次有效进行绩效考核，要借助绩效考核工具如KPI，BSC等对考核内容进行量化，确保考核结果客观公平公正。薪酬管理与员工绩效管理密不可分，企业的薪酬管理应该通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的薪资，这样适当拉开员工之间的薪资差距，使员工在心理上感受到这种差距，从而更加有效实现薪酬对员工的激励作用。因此，中小企业要加强员工的绩效管理工作，根据企业自身的发展特点，制定有效合理的员工绩效考核体系，综合考核员工的技术业务水平和实际工作能力，正确区分员工的劳动差别。在此基础上，将绩效考核的结果与员工所得的报酬直接挂钩，建立与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的、灵活的薪酬体系，通过绩效工资增加薪酬的激励导向功能，从而充分调动员工的工作积极性，更有利于促进企业的发展。最后要做好薪酬调查工作，公司应该根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。
(四)导入科学的薪酬计量方法
引入当前比较流行的薪酬计量方法，先对公司进行业务流程分析，岗位分析与工作分析。这样做的目的是对岗位价值进行评估。
岗位价值评估在薪酬管理体系设计的应用前提是对员工的薪酬以岗位为基础。因此，岗位价值评估是绝大多数企业在薪酬体系设计中必不可少的环节。
岗位价值的评估要实现三个公平。外部公平，内部公平与个人公平。否则薪酬的运行将会大打折扣。
(五)增加福利体系在薪酬制度中的比重
福利是用人单位为改善与提高员工的生活水平，增加员工的生活便利度而对员工予以免费给付的经济待遇。企业可以通过给员工提供福利设施、发放补贴、提供教育培训、医疗保险、带薪休假等措施增加员工的薪酬满意度，从而提高工作积极性。
综上所述，中小型企业要建立科学的薪酬管理制度，要转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，将绩效管理作为薪酬管理的基础，导入科学薪酬计量方法，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使中小企业在市场竞争中立于不
败之地。
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