一、阐述优秀员工对企业的价值…………………………………………………3
二、优秀员工流失的原因分析……………………………………………………3
三、企业要留住优秀人才所采取的策略…………………………………………5
四、结论……………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的优秀员工更是如此。企业优秀员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干. 优秀员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，是老板们心中一道永恒的难题……
关键词.：企业 优秀员工
企业如何留住优秀员工
2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。2004年4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外，方正科技的pc部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经理吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。
一、优秀员工对企业的价值
（一）优秀员工的对企业的现实价值 众所周知，人才是打造企业核心竞争力的关键因素。企业要做强、做大，缺乏人才，尤其是优秀人才就无从谈起。尤其是在企业的发展阶段，一定要千方百计留住那些高素质的优秀员工。人才是企业的生命基础和发展的动力。管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。 （二）优秀员工对企业长远发展的价值
首先，企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现；其次，人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，从而导致管理费用增加、利润减少；再次，人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。
二、优秀员工流失的原因分析
（一）员工在企业中得不到发展，企业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因。
每个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感，从而最大程度地调动员工的工作积极性，并让他们对未来充满希望。优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。然而许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好另谋职业。 （二）需求得不到满足，不合理的薪酬制度引发优秀员工的频频“跳槽”。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
（三）企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流。
企业家要用人之长，容人之短。曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克•韦尔奇则认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利•福特不能容许李•柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李•柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。如果企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失；管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。
（四）企业落后的管理模式导致员工没有归属感，看不到企业未来的方向，对职业前途担忧，常常令优秀员工萌生去意。
企业家要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。
三、 企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种：
（一）安定的生活保障，给员工提供良好的生活，工作与生活相平衡。
生存是人的第一需要，在一个企业中，员工的个人生活是很重要的。如果一个人“身在曹营，心在汉”，整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。只有在生活有保障的前提下，人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题，员工就会有家的感觉，才会乐意长期为其工作。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向ＩＢＭ、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织１～２次的度假，对核心员工的健康状况十分关照；另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。３Ｍ公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。 很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。正如2003年“亚洲最佳雇主”诺和诺德（中国）制药公司的人力资源总监洪朝阳所说:“公司能留住人才很重要的一个因素就是让员工认识到工作的意义。”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇所说:“想留住员工不是让员工在大树底下乘凉，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度地参与公司的业务活动，并且引以为豪。现代社会的发展使越来越多的人更关注个人和家庭生活质量，对于真正有能力的人更是如此。在这种情况下，企业如果试图通过提供高报酬来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，那么其效果会越来越差，那些不能使员工保持工作与生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。微软的CFO康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，失去与家人在一起的时间，降低了生活质量，同时越来越多的企业开始注重员工工作与生活的平衡性问题：柯达在美国罗彻斯特（Rochester）的总部设有专门负责“多元化文化”的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活；IBM公司制订了专门的欢娱生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确规定了要平衡员工的工作和家庭生活的关系等等。
（二）支付有竞争力的薪酬 ，制定合理的薪酬制度，用薪留心。
根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为１：１８，吸引了大批尖子人才。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。
乌鲁木齐市红山宾馆2007年以前是鸿福大酒店成员之一，沿用鸿福的企业管理模式。宾馆的效益很好，员工的工作积极性很高。2007年以后红山宾馆由市政府收回，采用事业单位的管理模式，员工干多干少都一样，工资没有差距，奖金不和效益挂钩，挫伤了许多优秀员工的工作积极性，致使部分有能力的优秀员工“跳槽”去了其他薪资更高的地方。红山宾馆的管理水平也随着这些优秀管理人员的离去而下降。
（三）建立职业年金计划又称为企业补充养老保险计划。
职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。该计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它对工龄长的员工特别照顾，那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同时，这一项资金是独立于公司业务的——即使公司破产了，员工仍然可以领到这笔养老金。所以，职业年金计划对员工来说极具诱惑力
（四）鼓励人才持股，通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人。
对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。 企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。 据^^文档显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK OPTION）。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之 一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？ （五）拓展员工职业生涯，建立公平竞争机制、任人唯贤机制，使员工在“期望”中获得提升，帮助员工实现其愿望。
企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。
古代三国之时有刘备对诸葛亮的充分信任，听从孔明的调兵谴将、排兵布阵的计策，才能取得一次次战斗的胜利，终于建立蜀国，形成三足鼎立的局面。
现代有美国著名杂志《福布斯》;福布斯对雷耶夫纳的完全信任，其中只有“一切由你全权处理，不过，事后要向我汇报工作结果”的唯一一句指示，雷耶夫纳在完全信任之下，进行大刀阔斧地改革，最后使《LAI周报》重振雄风。正是这种福布斯风格—相信你，给你绝对自由，完全任何限制，只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干，造就了今日的福布斯。其实这种信任比比皆是。可以说，值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任不仅来自于管理者对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。 在日常工作中，管理人员如果给予员工以适度的期望，不但能有效提升员工的自信心，还能使员工形成对工作的高度责任感，从而提高工作效率及对企业的忠诚度。期望的表达更多地体现在一些细节当中，比如，时不时的一句赞赏、在员工失落时的一句鼓励、甚至只是一个眼神、一个微笑都能够起到事半功倍的效果。一个称职的管理者，会经常注意这些细节，他们能艺术性地鼓励员工，使他们在一种高度亢奋的状态下去完成工作。公司内部建立健全公平竞争机制，使优秀人才能够通过公平竞争脱颖而出。企业要大胆地委重任于各种人才，特别是中、青年人才，只要真正有能力，就要敢于破格提拔、放手任用，给他们充分展现自我才能的空间，这样才能有效防止优秀人才的流失。
（六）建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人。
人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。员工在企业中希望得到尊重感 、 归宿感 。对待优秀员工领导要关心 、用心、耐心； 要相互理解 、相互信任 、相互尊重 、相互支持 、相互欣赏 、相互接纳。 人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。 （七）建立员工培训机制，通过免费培训，使人才愿意留下来提升。
在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，更多的员工培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着员工对公司经济价值的提升。事实上，提供丰富而有价值的培训机会，本身就是吸引优秀人才的一个重要因素。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。
许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱更能给公司带来效益。
（八）建立有魅力的企业文化，加强企业文化的建设，形成对优秀员工的强力吸引。
企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。
当企业的发展使人才产生了满足感，物质刺激的作用已退居次要地位。因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔所说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐，才能增强与组织的凝聚力。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。通用电器是通过“沟通”来留住员工的心，广州本田则是通过“喜悦”文化留人的，其企业精神是“生产喜悦、销售喜悦、购买喜悦”。 应该进一步努力营造出与公司发展战略相适应、与经营理念相吻合、以全体员工为轴心、以共同价值观念为核心、以塑造本企业精神为重点、以敬业诚信、团结奋进为主题的企业文化，使企业成为一个人人都有共同的价值观念和历史使命感、主人翁责任感的有机整体，使每一个优秀员工都能从事最有效的工作。
（九）通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力
提高额外福利。从长远来看，一些看似微不足道的额外福利措施会使员工感觉真正得到了尊重。许多公司甚至拥有“津贴手册”，每位员工可在一定额度内选择自己想要的组合。例如：在员工生日、结婚日等特殊日子的小礼物；工作时免费的咖啡和点心；时常发给员工一些体育竞赛或表演的门票等等，很多时候正是这一点一滴的小“惊喜”让员工真正感受到了温暖。
带薪休假制度。有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。
四、结论
企业对优秀的人才，不能光靠口号、思想工作来激励，一定要让员工觉得他的付出与企业的回报等同，从而安心的留在企业并努力工作。
参 考 文 献
1、蒂莫西·巴特勒,《工作雕塑，留住人才的艺术》,《哈佛商业评论》2003年第5期
2、颜杰华、仲进、何恩，《最佳雇主何以最佳》，《哈佛商业评论》2003年第5期
3、伊丽莎白·克雷格、约翰·金伯利、哈米德·布希基，《培养能力，培养忠诚》，《哈佛商业评论》2004年第3期
