一、现阶段企业培训中常见的问题
1、培训的目的盲目
2、培训针对性不强。
3、培训形式陈旧，方法单一
4、缺乏正确的培训理念
5、培训效果不理想
6、培训制度不健全
二、对策
1、建立培训需求分析机制
2、构建培训和计划和实施系统
3、加强培训管理制度建设
4、建立培训效果评估机制
三、几点思考
1、培训应反观念转变放在第一位
2、决策层的培训应优于一般管理层培训
3、培训的双重目的统一，才能达到培训效益最大化
4、改变培训工作思路是做好培训的基础
5、培训部门更应重视自身培训
内 容 摘 要
人是企业最宝贵的资源，对人的认识和管理是企业管理的首要问题。“木桶理论”告诉我们，企业的发展首要解决的不是其最大的优势是什么，而是会有什么薄弱的环节制约了企业的发展。那么到底什么是企业所需的人才？怎样结合企业的需求培训最合适的人才？在培训被共认为是企业人力资源开发的主要途径和企业管理的有效手段的今天，员工培训如何实现培训效益的最大化？本文试图通过分析目前企业培训中普遍存在的实际问题及对策，探讨如何建立有效的企业培训管理体系。
浅谈企业培训存在的主要问题及对策
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多;舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代就曾通过大量的实证分析得出结论：“在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物”。按照这种理论，人力资本的再生产不仅仅是一种消费，更是一种投资，并且这种投资所获得的经济效益将远远大于物质投资所获得的经济效益。
随着知识经济的到来，推动企业发展的动力源泉不再是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础上的创新能力。因此越来越多的企业为了谋求自身的发展，开始了由生产型企业向学习型企业的转化。正因为如此，企业人力资源的开发与管理得到了前所未有的高度重视。而有效地开展员工培训既是提升企业创新能力的重要手段，也是人力资源管理面临的一个重要课题。
一、现阶段企业培训中存在的主要问题
培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：６８％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，５３％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。在我国，由于企业中不少管理者、培训主管部门以及培训参与者，对培训认识的欠缺和理解的偏差，使得现阶段的培训工作存在不同程度的问题，未能真正发挥培训应有的作用，培训效果更是不尽理想。
1、培训的目的盲目。
企业在发展的不同阶段，对员工技能、知识和能力的要求是不同的。任何一个企业的培训资源也是有限的，要想达到培训效果最大化，就必须确定明确的培训目标。培训目的确定，应该顺应企业不同时期发展的特点，紧紧围绕企业的经营战略目标和核心业务这两个中心，但在实践中，由于培训并不能直接产生经济效益，因此一些企业管理者和主管部门对待培训随意性较大，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。例如：一些企业的培训成了“赶时髦”，基本上是市场上什么培训流行、热门，就搞什么培训，而不考虑培训项目对实现公司的战略目标、促进核心业务的发展是否有益。还有一些企业的培训，不是照搬其他企业的培训内容，就是纯粹为完成计划、对付检查而培训，当然也就更谈不上什么培训目的和培训效果可言了。这些目的性不强的培训，不可避免地造成了企业培训资源的极大浪费。
2、培训针对性不强。
培训内容是否具有针对性，应从两个方面进行考虑。是否与组织目标（即企业发展战略、改革目标、生产发展等相适应）相吻合；是否与员工个人目标（即满足员工岗位或个人发展的需要）相适应。而实际培训过程中，一些企业主管部门一味强调培训的数量，一说到员工培训，通常用“量”的标准进行衡量，强调培训了多少人，进行了多少次培训，培训了多长时间，而对涉及的培训内容关注甚少。甚至于简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分内容，而没有客观地分析员工缺少的是知识、技能，还是观念的转变，更谈不上注重员工个体差异化的需求。这样的培训难免导致需要的内容没有培训到，而培训的内容又不一定用得上。
3、培训的形式陈旧、方法单一。
企业培训的对象是成年人，培训的方式方法应结合成年人的特点进行选择，学习过程中，应鼓励员工以自我管理为主。但目前，由于对培训的理解狭隘，许多企业培训的形式还仅限于最古老的“课堂教育式”，培训的方法也还是延用最简单的“理论灌输式”。另外，也有一些培训师由于本身缺乏学习，始终习惯于单纯的理论传授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法。这些都使得培训的形式和方法较为单一，培训对象参与积极性不高，培训效率低下。
4、缺乏正确的培训理念。不少管理者认为培训理所当然是人力资源管理部门份内的事，而没有意识到自己也是培训的第一负责人。须知道企业中各级管理者均有义务在平时工作中对下属进行指导、培养，而这种无形的培训对提高绩效的作用更大，影响更深。还有一些企业不是将培训当成一种投资，而认为培训是给员工的“福利”，并在企业中大力宣传这样的思想。但他们忘记了培训一旦被当做“福利”被员工所接受时，就很难与绩效考核相挂钩了，这显然会影响到培训的监督和效果。
5、培训效果不理想。
在培训实践当中，经常出现这样的问题，一种情况是培训部门花大价钱、大力气请来培训师进行培训，参与培训的员工听得也很认真，当时台上台下感觉良好，气氛热烈，但一合上讲义，又全还给老师了，三天以后再问学员，对培训的内容可能已经记忆模糊了。究其原因在于，培训的内容过于脱离实际。另一种情况是由于没有注重培训的差异化，往往使培训变得“高不成，低不就”。例如：同样地参加培训，一部分人在重复学习对他们来说是很基本的东西，而另一部分又在学习脱离他们岗位要求的内容，前后两者对培训产生的抵触情绪，使培训达不到理想效果。
6、培训制度不健全。
一个健全的培训体系，必须辅之以相适应的制度加以约束和规范才能有效运行。而现实中，由于企业缺乏相应的培训制度，常出现类似的情况：培训时间的安排随意性很大，培训训练方法、考核办法、跟踪评价等制度被忽视，因此，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。
上述问题的存在，究其原因就在于企业缺乏有效地培训管理体系，从而使培训变得毫无章法，胡乱出拳，形成了“头痛医头，脚痛医脚”，“救火式”的培训。
二、对策
只有建立完善、有效的管理体系作为实施培训的保证，才能充分发挥培训的作用，这已经成为许多人力资源管理从业者的共识。目前，业内对于如何构建有效的培训管理体系仍在探索之中，对于培训管理体系的具体含义和内容，也由于思考的出发点和立足点不尽相同，至今仍然众说纷纭，难以统一。结合上述培训中存在的主要问题，笔者认为，构建培训管理体系应从以下几方面入手。
1、建立培训需求分析机制。
所谓培训需求分析，是指在规划与设计培训之前，采用一定的方法和技术，对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训中最关键的一个环节，其核心在于解决两问题：一是为什么要培训；二是培训谁和培训什么。进行培训需求分析时应遵循以下原则：
（1）培训需求分析要与企业战略方向及愿景相结合。
培训必须结合企业的战略发展需求来做整体和长远的规划，而不能仅限于短期需求。只有在了解了企业战略和愿景的基础之上，才能制定出相契合的培训方案。这方面需要了解的内容包括：企业的定位、行业背景、企业所处的发展阶段、企业发展规划和目标等等。例如，创业初期，企业需要的是“跨马能够闯天下”的人才，这时的培训侧重于时效性，能够在培训后马上运用。而当企业发展进入成熟期后，就需要“提笔能够定太平”的人物了，这时的培训就应当是提升性的。所以培训也需要结合企业战略和愿景，不断地“吐故纳新”。
（2）培训需求分析要与员工所在部门需求相结合。
根据各部门工作的具体要求对员工的工作能力、工作态度和工作成绩等等进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求的构成。例如：某行业的核心业务部门是技术开发，培训工作就应该紧紧围绕技术开发的需求进行，培训人员应深入技术研发部门，努力挖掘技术开发的培训需求，并根据其需求安排培训项目。
（3）培训需求分析要与员工个人的发展需求相结合。
企业也是员工寻求自身价值实现的地方，因此，一方面，培训需求分析既要在了解企业发展目标的基础上，了解员工个人的发展目标。例如，通过问卷调查、员工访谈等方式，了解员工的个人意愿、职业生涯规划等，并力争通过培训使员工个人的发展目标与企业发展的要求相统一，从而实现员工与企业在培训上的双赢。另一方面，又不能过分专注于员工个人需求，否则将本末倒置，影响培训对促进企业发展的作用。培训部门在获悉员工的培训需求后，应判断是否与企业的发展相吻合，只有两者协调统一了，才能找到真实的培训需求，避免造成资源的浪费。
（4）培训需求分析要与绩效考核相结合。
培训需求分析应将员工绩效考核的结果，纳入培训需求的分析范围。根据考核结果，结合员工所需要和所欠缺的知识、技能、能力进行分析、判断，找出影响绩效差距的实际原因进行培训，达到改善绩效的目的。如出现工作质量差，连续的错误、质量问题、经常不能达到预期的工作目标、员工需经常加班超时工作、有新产品、新设备出现等，都预示着可能产生新的培训需求的。
总的来说，培训需求分析的诀窍在于敏锐的信息获取力，企业里发生的事情在别人看来可能是件小事，但在培训管理者眼中就是一个培训方案产生的基础。所以就需要我们根据实际情况快速反应，迅速了解其中的培训需求。
2、构建培训的计划和实施系统。
培训计划的制定，要在明确培训需求的基础上，确定培训内容、培训方式、培训对象，师资来源、培训经费等项目，并充分考虑培训的成本因素。制定包括企业内训、外培，充分利用课堂、现场、拓展、网络、岗位轮训等内容丰富，形式活跃的培训计划。
培训的有效实施，应健全与培训需求相适应的软硬件设施。第一是硬件部分，应满足培训所需的物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是软件部分，主要指人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。第三是建立培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐等，其目的在于方便统计分析，科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标，如果没有一个完善的信息系统，评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。
3、加强培训管理制度建设
第一，建立包括员工培训的出勤制度、跟踪考核制度、培训教材评价的办法、培训的原则、培训办法以及相应的培训手册等的内部培训制度。第二将培训效果纳入考核。将授课者的培训效果和学员的学习成绩都进行必要的考核、建档，形成双层约束机制，充分调动双方的积极性，促进培训课程进行的配合与认可。第三将培训效果纳入到员工个人工作绩效和职务升迁的考评范围，保障培训工作的良性循环。
4、建立培训效果评估机制
所谓的培训效果评估，就是指针对特定的培训计划，系统地搜集^^文档，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。培训对企业来讲是一种投资行为，因此要求通过培训获得回报是理所当然的，目前，唐纳·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型”为培训效果评估提供了很好的借鉴，具体而言，可以从以下几方面进行：
反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析^^文档，以评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容。
学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。
行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。适用于培训对象将所学应用于实际工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。
效益(Result)：针对培训的整体投资报酬率进行评估。更注重培训对象所学应用于组织营运的整体绩效，也就是说在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能。可以说这是一种最切实际、但却不容易做好的方法。
培训效果评估的主要目的是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本，其过程应该是一个“培训实施——效果评估——改进”的循环过程。针对评估结果，最重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪、完善，这才是培训评估的意义所在。
三、几点启示
1、培训应把观念转变放在第一位。 培训的目的，在于转变观念、拓展知识、提高技能。但在观念、知识、技能三者之中，观念处于主导地位。实践证明，落后的观念已经成为阻碍企业发展变革的主要障碍。培训工作的重要课题之一，就是改变人们传统守旧的思维模式。
2、决策层的培训优先于一般管理层的培训。传统的培训过分注重一般员工的培训，而忽视管理者的培训。这种培训模式已不能适应知识经济下，企业快速发展对高层员工的新要求，从企业发展对员工素质需求的优先顺序来讲，决策层的培训应该优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应该优先于一般员工的培训。总之，对于管理者而言，培训的意义更加重大。
3、培训的双重目的统一，才能达到培训效益最大化。一方面企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业管理效率；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的能够协调统一时才能达到企业的培训目的，而且越统一，对企业的培训效果越明显。
4、改变培训工作思路是做好培训的基础。培训部门应该重新审视培训的重要意义，把培训内容与企业战略紧密联系起来，取得高层领导的支持，改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解。
5、培训部门更应重视自身培训。对培训部门而言，除了负责培训的组织和控制之外，更应该重视自身的培训并做好培训的宣传和营销工作，也就是说，培训部门应该采取适当的措施和必要的宣传手段，争取企业各级领导对培训的重视、争取其他部门管理者的对培训的认可和配合，并力争提高员工对培训的兴趣，为企业的培训工作创造良好的环境。
参 考 文 献
1、王璞，《人国资源管理咨询实务》，机械工业出版社。
2、马西斯、杰克逊，《人力资源管理精要》，机械工业出版社，2005年1月1日。
3、邢传、沈坚，《中国人力资源管理问题报告》，中国发展出版社，2004年9月1日。
4、郝忠胜、刘海英，《人力资源管理与纯净评估》，中国经济出版社 2005年1月1日
