中文摘要及关键词 …………………………………………………………………Ⅱ
正文 …………………………………………………………………………………1
一、家族企业现存的问题--接班人问题……………………………………………1
（一）家族企业现状…………………………………………………………………1
（二）接班人危机……………………………………………………………………1
（三）接班人问题原因分析…………………………………………………………1
二、接班人选择模式…………………………………………………………………2
（一）接班人选择模式………………………………………………………………3
（二）两种模式的比较分析…………………………………………………………4
三、接班人培养建议…………………………………………………………………5
（一）建立健全企业接班人机制……………………………………………………5
（二）明确拟定企业接班人的标准…………………………………………………5
（三）重视对接班人的培养…………………………………………………………5
（四）设法建立和完善权力交接的协调机制………………………………………6
四、结论………………………………………………………………………………6
参考文献 ……………………………………………………………………………7
内 容 摘 要
多年来，中国的家族企业一直存在着这些问题：为什么企业总是做不大？为什么企业总是做不强？为什么企业总是做不长？
的确，在家族企业“三代之痒”阴影的笼罩下，中国许多家族企业走上了一条恶性循环的不归之路。
本文在综述家族企业接班人问题的现状和危机的基础上，通过原因分析与接班人选择模式比较，初步探讨了家族企业接班人机制，以接班人考核标准为核心，完善权力交接的协调机制和公司的组织结构、注重对培养接班人从而逐步解决中国家族企业接班人的问题。
关键词：家族企业 接班人 接班人选择模式
中国家族企业接班人问题研究
《胡润百富》杂志06年发布的“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球有100家家族企业荣登榜单，这些企业主要集中在欧美和日本，日本大阪寺庙减租企业金刚祖排在榜首，传到第40代，已有1400多年的历史，最后一名也有超过225年的历史。但在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有七成的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。因此，麦肯锡咨询公司得出结论：只有15%的家族企业能延续三代以上，很多小企业都只是昙花一现。
在中国，“富裕农民、贵族儿子、贫穷孙子”，“富不过三代”的家族企业传承问题更为严重。
一、家族企业现存的问题--接班人问题
（一）家族企业现状
家族企业是世界范围内普遍存在的企业组织形式，在经济社会发展中具有举足轻重的作用。中国约有90%的企业是家族式得民营或私营企业。据有关权威机构统计，美国企业的平均寿命大约是40年，中国企业的平均寿命则不到5年，而民营或私营企业的平均寿命就更短，大约只有2年零7个月。
为什么在一些发达国家和地区，许多家族企业能够历经几代甚至十几代的传承？我国历史上也曾经出现过许多“百年老店”，他们是怎样成功传承的？为什么今天我们企业的持续发展和代代传承就显得如此困难？
大量事实表明，接班人传承成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。
（二）接班人危机
中国改革开放进行了近30年，我们的第一代企业家目前已经或者即将到达退休年龄，他们共同面临着企业的传承和接班问题。他们的企业恰恰也处在了“鬼门关”阶段，如何跳出家族企业生命周期的怪圈顺利渡过“鬼门关”，首先要认清现存的接班人危机：
一是“前不见古人，后不见来者”---企业接班人意识缺乏；二是“蜀中无大将，矮子头上选将军”---接班人的素质良莠不齐；三是“合久必分”---家族企业接班人分歧导致分裂的危机；四是“山雨忽来，群龙无首”---高级管理人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休，垂帘听政”---企业虽完成了权力的过渡，但新的接班人权利的实施都在家长的指导下完成，无法发挥自己的才能即接班人的环境危机。
因传承而导致家族企业破产的例子比比皆是：曾与IBM在个人电脑行业争霸的王安电脑在创始人的下一代手中衰落；新加坡华人企业杨协成公司在第三代继承者杨至耀的错误决策和家族纷争中日渐退出历史舞台…面对曾经有着辉煌业绩的家族企业渐渐没落，许多家族企业家不禁要问：家族企业怎样才能顺利地度过权力更替的泥沼？
（三）接班人问题出现的原因分析
近现代中国家族企业的发展印证了中国民间一直流传着的一句俗语“家无三代富”。的确，中国的家族企业已掉入了一个“富不过三代”的黑洞。追其原因,家族企业的所有权、经营权家族化的特征决定了家族企业比其它类型企业对领导层有更强的依赖性。
第一、家族企业接班人的自身素质有待进一步提高
选择企业接班人，最有可能发生的就是企业经营中所谓的“一招不慎,满盘皆输”的现象。作为家族企业特别是大中型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养。但就目前的经济状况而言,这些家族企业对未来接班人的教育是不成问题的。因为现代家族企业的领导者,不管自己文化水平高低,都非常重视对下一代的教育,总是尽力挑最好的学校让他们的子女去上。所以更多的问题可能会出在未来接班人的个人道德修养和意志品质方面。那种目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神,胜必骄、败则馁的中国古代富家子弟遗风,在一些家族企业的接班人身上表现得非常明显,令许多家族企业“掌门”人感到忧虑。
通过比较，其实我们不难发现在西方几代长盛不衰、百年名牌、数百年的长寿企业, 都不是稀罕之物。这其中的奥秘何在?其中有两点确实值得中国的家族企业借鉴。第一、国外的教育特别强调独立, 包括经济独立、人格独立。即使是再富裕的家庭,从很小开始就要求和提倡孩子自己养活自己,令其体会生活的艰辛,并且不支持孩子过早的进入家族企业的领导层,而是更愿意让孩子自己去创立自己的小企业,体会白手起家的艰难。李嘉诚，相信大家都非常熟悉，虽然早已成为香港的首富，但他对两个儿子的教育是相当严格的，当李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后提出想到公司施展才华时，却被李嘉诚断然拒绝了。于是，李泽钜和李泽楷在加拿大开办了房地产公司，两年后，当两兄弟有了工作经验和社会阅历后，李嘉诚才把两兄弟召回香港公司。第二,国外的家族企业在企业接班人选择问题上并不排斥职业经理人。因此, 在家族内找不到合适接班人,从家族外引进人才不失为一个切实可行的方法。从家族外聘任总经理,实现了一定程度上的所有权与经营权分离。股东大会和董事会不主持日常经营事务,而对总经理的经营活动实施监督。这种比较科学的选择家族企业接班人和管理家族企业的方式,比之将企业交给一个无能的子孙来经营风险要小得多。
第二、缺乏权力传承规划
家族企业权力传承失败的主要原因之一是缺乏权力传承规划。这些家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认为只有在他们的领导下，企业才能前进和发展， 没有人能够替代他在企业中的地位和作用，所以直到他们因年龄、健康等原因无力支撑真个企业的发展时，才会去考虑权力传承的问题，但为时已晚，很多企业因一时找不到合适的接班人而最终四分五裂，直至破产。另外，家族企业创业者早已把企业经营决策作为自己的一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是他们个人身份的象征。一旦他们失去了对企业的控制，退休在家是在所难免的，此时他们就会觉得自己在家族中的地位和权利基础受到了严重的削弱。
第三、接班候选人之间的冲突
家族中子女间在接班问题上的勾心斗角时有发生，主要表现为所有权之争和经营权之争。很多人认为家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权归家族所有，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，家族企业是由兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，但在所有权的继承上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女，所有权和经营控制权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。
二、接班人选择模式
目前,家族企业正处于两代人财富与权力的交接过程。毫无疑问,权力交接时期是家族企业发展最脆弱的时期。在“富不过三代”的魔咒下,老总们在接班人选择问题上更是举棋不定,究竟是“世袭”还是“禅让”？尽管杂音不少、争议不少,“财富二代”已经粉墨登场了……
（一）接班人选择模式
换帅模式: “子承父业”是主角
“传子不传贤”根深蒂固
首先、中国传统社会注重家庭、家族伦理决定了“子承父业”是接班人选择模式的主流。正所谓“肥水不流外人田”。中国社会的差序格局是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹。血缘关系自然而然成为了人际关系远近的决定因素，所以“夫妻档”“姐妹店”“父子厂”就随即出现了。与此同时，家族企业是创业者常年艰苦创业的成果和见证，这些人早已把家族企业当作自己的孩子，有着非常深厚的感情，更有些创业者将其看做是自己及家族的安身立命之本，因此，企业的所有权世世代代被一个家族牢牢控制，并在家族内代代相传顺理成章。其次、国内职业经理人短缺。同时，中国尚未形成职业经理人阶层，法律也不够健全，也没有一个成熟的社会信用体系，致使创业者无法相信没有血缘关系的人以至于不敢去冒险。最后、家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑，疑人不用，导致一些高级管理人员不能真正地参与到企业的决策中来，有名无实。中国人普遍存在着内外有别的心理，致使职业经理人在企业中的境地十分尴尬，对企业始终难有归属感和主人翁感，从而限制了职业经理人在家族企业中才能的发挥。随即职业经理人对家族企业的感情渐渐淡泊，以致陷入了一个恶性循环。这实在是“天下本无事，庸人自扰之”，大家都是“企业的人”，本不该存在“自己人”和“外人”之分的问题。由此可见，在家族企业内搞“自己人”和“外人”之分根本就是多余的。
“纨绔子弟们”屡屡败家
中国家族企业传承困难的根源之一是由于下一代大多娇生惯养，经不起风浪，当然就不会在工作和事业上有所建树，“败家子”当家，结局妙不可言，最后企业也就消亡了。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就因此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
创业难，守业更难，创百年基业更是难上加难。大多数家族企业都走上了艰苦创业--快速发展--迅速倒闭的不归之路。纨绔子弟们无法有效继承是个重要因素。
“高端”培养难融入草根
为了解决子女身上的“贵族”气质，许多创业者煞费苦心，纷纷想出了让自己的孩子踏出国门留学成才，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。
然而，往往这些被早早送出去的孩子，结果一去不复返，在国外成家立业了；即使回国的，绝大多数也不愿意“守成”--接替父辈的权杖。原因很简单，他们在国外接受的先进经营管理理念和生活方式与家族企业中草根性的文化、企业经营有很大的冲突，都使他们无法适应；更有些虽在国外接受了很好的教育和熏陶，但他们始终都没有从商的兴趣和技能。这势必会导致他们不愿意或无力接班。例如：王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗王列接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤。
“职业经理人”能否成功着陆
当自己的孩子都指望不了的时候，“家长们”只能另辟蹊径--聘请职业经理人。而聘用职业经理人又会陷入另一个困惑“他，能成为救世主吗？”
浙江方太集团茅氏家族虽然掌握着方太集团90%的股权，然而他们的成功绝不仅仅是因为家族制的管理，相反在经营层面上，方太强调淡化家族制，经营团队中除家族成员茅忠群外，全部采用经理制。正是由于茅氏家族“团队论”和“人才论”跳出了家族框架，才使得茅氏能够不断提高产业层次，扩大企业规模而实现跳跃式的发展，成为中国家族企业前进的一面旗帜。可见，现代企业管理与家族企业并不矛盾，家族企业解决的是企业制度层面上的出资人结构问题；现代企业管理则是企业运作的方式问题。
因此，家族内部资源无法满足企业生存和发展的需要时，家族企业可以考虑选择职业经理人来保证企业的正常运营。
但“职业经理人”能否成功着陆也是个难题。
2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销近百人出走，给企业造成了巨大的损失。兰州黄河集团几次引进职业经理人的尝试都以失败告终；红豆集团于1999年6月以年薪百万的高昂价码聘请了一位加拿大籍华人担任总经理，但一年后，红豆解聘了该总经理，又重新走回家族管理的老路。2001年，广西喷施宝公司职业经理人王惟尊因揭露企业主做假账，而他又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并拘留9个月之久的事件更是闹得沸沸扬扬。引进职业经理人屡遭失败的事件告诉我们要有一个用人标准去慎重的选择职业经理人。
（二）两种模式的比较分析
家族企业在选择接班人时无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择职业经理人的模式都是有利有弊的。
1.“世袭”的接班人选拔模式
第一、世袭可以保障企业的所有权不落入外人的手中，同时，由此产生的接班人由于有血缘的纽带，对企业的忠诚度会更高。方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。一个引进的接班人, 一旦由于文化认同或者其他各方面的原因, 如果不能在企业扎下根, 则选择离开的几率较大。况且目前国内职业经理人制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。”从这点上看来，“家长们”都比较放心把自己的创业成果交给子女做而不怕被外人轻易的夺走。
第二、俗话说“家和万事兴”，世袭经营更能让一个企业达成共识，形成一致意见。内部传承下的股东大会、董事会乃至经理层等高管层一般都是有着血缘关系的人来充当的。作为同一个家族的人，在企业利益、企业发展方向和个人利益上，都比较容易保持一致。更重要的是在家族企业的最高层必定是一个家长式的核心人物，他能够领导家族中的所有个体，使他们成为在看法上、行动上一致的具有共同奋斗目标的群体。
2.“空降式”的接班人选拔模式
每个模式都有其存在的必要和优势，“空降式”的接班人选拔模式也不例外:
第一、“空降式”的接班人对本行业的了解比较透彻，也比世袭式的接班人有更强的综合能力和经验。一般情况下, 引进的接班人大多为本行业经验丰富的经理人，有着在其他大型企业多年担任一把手的经历,有些职业经理人在过去的岗位上也曾创造过辉煌的业绩；而内生的接班人大多只在企业里担当二把手或更小的角色，从而使他们在考虑和解决问题时并不像职业经理人那样老练沉稳，这是世袭接班人的弱项。
第二、外部接班人更能适应企业的不时之需或突发事件，当家族企业面临重大变革，比如企业运营方式发生改变、经营区域有所调整、市场需求和定位重新确定、规模有所改变等，此时就会对接班人的素质和能力有特殊要求，而职业经理人在平时的工作中积累了经验和应变能力，对于处理这些事足以游刃有余。
第三、家族企业内部的人际关系错综复杂，职业经理人受束缚的程度较轻，同时，引进的新鲜血液更能给企业带来新的视角冲击和机遇。当家族企业出现危机碰到从未经历过的局面或正处在企业整顿调整时期，更需要有个实战经验和良好业绩的接班人来帮助企业渡过混乱的局面。
综上所述, 无论何种性质的家族企业, 接班人要么世袭要么引进。世袭的接班人面临着“ 近亲繁殖”任人唯亲的问题，而空降式又会有“ 水土不服”难以管理的担忧。事实上, 许多世界上成功的家族企业一直坚持着世袭的传统, 但同时也不拒绝优秀的外援。所以说, 在接班人的选择问题上是不存在的。无论是世袭的接班人, 还是空降的职业经理人, 都有可能带领企业平稳前进或者绝处逢生, 也可能将企业引向绝谷。而正如一位管理学大师所说的那样“选择什么样的人并不重要, 重要的是用了什么样的制度来选”。
三、接班人培养建议
正所谓“家家有本难念的经”，家族企业的接班人问题是本必须要念好的经，可是，具体该怎么念真是令人头痛。针对家族企业继承过程中存在的诸多问题，我提出如下建议：
（一）建立健全企业接班人机制
中国家族企业的三大困惑之一就是中国家族企业的创始人已年迈，但接班人在何处？企业又该如何完成过渡？类似的疑惑使许多家族企业始终无法摆脱“短命论”的阴影。缺乏规划是继承失败的主要原因。继承问题不单单是一个简单的决策，它更是一个收集信息、考核评估、征询意见的过程。如果没有规范的制度和计划及充分的时间来保证，仅凭创业者一人暗箱操作很可能导致继任危机。相反，如果创业者能及早地准备和规划，使候选人公平竞争，让更多的人参与评价并征求广大员工的意见，提高透明度，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。
（二）明确拟定企业接班人的标准
即什么样的人、达到何种标准、具备何种能力和综合素质才可以接班。董事长、总经理等高管的选拔标准又各是什么？所有的这些标准都要清晰的拟定出来。总之，家族企业在接班人的问题上必未雨绸缪，以法治代替人治。
（三）重视对接班人的培养
第一、先确定几位候选人，然后实行“共管模式”，一段时间后根据员工的意见和候选人的表现来确定正式接班人。“共管模式”即指对数位候选人进行分权，但一起参与重要的决策。这样做的最大的好处是，可以让预定接班人乃至企业中的每个人参与，继承企业是取决于谁有能力来领导，并发展公司的未来，而不是谁同领导人的关系好谁就上。同时，也能够促进预定接班人之间形成一个协调整体。
第二、在企业中设立分支机构。把企业的一部分划分出来，构成独立的工厂或部门，由参与继承权角逐的候选人中的某一位去掌管，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。
第三、在条件允许的情况下，收购其他企业，收购计划和被收购企业的重组计划由候选人来完成，并由计划书的优胜者去经营被收购的企业，家族企业给予财力支持或由候选人去说服股东对其投资，通过这种途径使候选人体验创业的艰辛，从而使他们更能珍惜现有的基业。
第四、将领导权向其他的家族投资事业引导。这通常适用于已有较雄厚财力的家族企业。假设权力承继角逐者中的某一位获胜当选为正式接班人，正式接管了企业，那么，其他角逐者则可转为协助发展多元事业体，各自承担相应的权力、责任和义务，把家族企业发展成为一个多元化经营的企业王朝。这是化解矛盾的一种较好方式。
第五、培养辅佐者。挑选企业的一批骨干协助候选人组成团队，并在日常工作中培养与接班人的默契度，一旦接班人主政后便可立即得到团队的有力支持和辅佐。
第六、发现第二接班人。即当你选定好接班人之后，为了防止现已选好的接班人出现意外，作为企业的领导者要准备好替补人员以应“突发事件”以免引发企业发展的震荡和危机。
(四)设法建立和完善权力交接的协调机制
“我有六个儿子，接班人会出人命”这句话在中国封建社会就早已被演绎得出神入化。谁被立太子，谁就成为众矢之的，经常被发黜或丢掉性命。“玄武门事件”便是个印证。中国的家族企业亦是如此，一个企业家有六个儿子，他们为了争夺权力和利益弄得头破血流也是常有之事。
如何平衡协调好各方关系，设法建立和完善权力交接的协调机制，增强对话和沟通的可能性迫在眉睫。
此外，由于信任的缺失、我国相关法律法规的不完善以致无法对职业经理人形成有力的约束，容易滋生职业经理人的“败德”行为，使整个企业为之付出了代价。同时也增长了家族企业传承过程中的成本，使得对职业经理人的选择变得更加困难。所以，对于选择空降式接班模式的家族企业还应注意建立有效的内部控制机制，规范职业经理人的行为，并通过董事会和股东大会对其进行监督，全方位防止和制约职业经理人的行为，从而保证家族企业健康快速发展；此外，对于“世袭”的家族企业要理清股权结构，家族企业内部成员的持股数量一定要清晰。
四、结束语
俗话说“他山之石可以攻破”。大量世界各国优秀家族企业的成功案例证明：家族企业不但可以做大而且能够做强、做长！近些年来，通过许多家族企业及其成员披荆斩棘，努力耕耘，中国也陆续出现了一些较为陈公的家族企业，李氏家族、鲁氏家族、荣氏家族、太太药业、隆力奇…这些耳熟能详的名字早已被中国任铭记。虽然一些家族企业走出了自己的路，但我们还有许多“坎”要解决。不解决家族企业的产权机制问题，不化解家族企业的“家族情结”问题，一切都只是空谈。
参考文献
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