一、目录-----------------------------------------------01
二、内容摘要-------------------------------------------02
三、企业管理体系研究-----------------------------------04
（一）企业管理体系的建立-----------------------------04
(二) 企业管理体系的构成-----------------------------04
1.企业管理体系的基础层----------------------------04
2.企业管理体系的保障层----------------------------05
3.企业管理体系的文化层----------------------------08
4.企业管理体系的战略层----------------------------09
（三）企业管理体系研究小结---------------------------10
四、参考文献-------------------------------------------11
二 内 容 摘 要
企业要走规范化管理之路，要建立规范化的管理体系，企业的管理体系究竟是怎样建立和如何构成的呢？
在本文中我们将一起研究企业管理体系的建立以及企业管理体系的构成，主要从四个方面介绍企业管理体系的构成（企业管理体系的基础层、保障层、文化层、战略层）。
当今，市场经济变化有进一步深化的趋势，越来越多的产品将走向国际市场，市场竞争将越来越激烈，这一形势的发展要求企业更加积极主动的开展标准化工作，建立健全企业标准化管理体系，利用标准化的企业管理体系提高产品的科技含量及市场竞争力，只有这样我们才能紧跟时代步伐，以自身的实力迎接新的挑战。
三 企业管理体系研究
（一 ）企业管理体系的建立
我个人认为企业对管理体系的建立，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。
这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。
我认为可以把企业管理体系的建立分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是绩效责任与激励机制，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！
由此，有了坚实的制度基础，有了绩效责任机制执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！
（二） 企业管理体系的构成
1.企业管理体系构成之一 ———基础层，也即制度建设与执行力。
企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，但是当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。
现在有些企业的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。
但是，只有制度没有执行力也是不行的，如果制度归制度，或者说制度只是拿来做摆设而没有执行力的话那一切都等于零。
2.企业管理体系构成之二 ———绩效责任与激励机制
一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是个别企业养成了慢悠悠的作风，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎么样，好不好，没有一个监督与控制的概念；
人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！
相信大家都听过这样的一个寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。” 从这个故事里，我们不禁要思考：为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有水吃了呢？
如果在和尚之间引入了分工与协作的责任制约机制、或引入绩效管理按劳分配的机制，这样就能够解决他们“喝水”的问题！可见工作绩效的产出需要建立一定的游戏规则，建立这样的游戏规则，就是我们现在的企业接下来需要去做的事情。
例某市A电信公司是全国大型国有企业，该公司员工人数达2000多人。目前A电信公司经营着所有电信业务，是一个全业务的电信运营公司。拥有各种业务用户300余万，年收入达20多亿。自1998年开始，电信行业进行了全国性的重组，将电信一分为中国电信、中国移动、中国联通等6大电信运营公司。中国的电信市场从此结进入了竞争经营时，各地市公司为争夺市场份额，开始了激烈的市场竞争战。各公司为保持市场领先，从内到外采取了各种手段，减低成本，提高效率，增加利润率。A公司就是在这样的竞争环境下，开始了全面范围的绩效改革，经过多年的改革，在探索实践中逐步发展形成了一套以全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系。
2002年9月为进一步深化薪酬制度改革，建立以岗位管理为核心的企业人力资源管理体制，实现企业岗位管理的制度化、科学化、规范化，根据省公司的改革精神，并结合多年来的绩效管理经验，制定并出台了《A电信公司绩效改革办法和实施方案》，搭建了公司绩效管理的基本框架与平台，以建立员工绩效考核档案为主线，突出业绩考核，定性与定量相结合，对员工进行分层分类的量化考核、动态管理，员工的薪酬、岗位调整、晋级、培训等各方面均以绩效考核为依据。为了保证绩效管理的顺利与成功实施，公司根据整个绩效管理体系中不同层次（人力部、各单位、员工）的分工不同，明确他们各自的工作目标与努力方向，在考核执行的同时不断加以规范和完善，以使绩效管理体系更加科学、公平、合理。A电信公司为确保绩效改革的成功，成立了以公司总经理为组长的绩效改革小组，各部室、各单位成立由负责人、技术业务骨干、工会代表组成的考核竟聘领导小组，负责本单位岗位考核、竟聘上岗的组织和实施。小组人数按以下标准设定：50人以下单位不应少于5人，50人以上单位不应少于7人。
A电信公司将所有公司人员根据工作性质分为管理类、技术业务类、通信生产岗和非通信生产岗四大类。管理岗按等级分为八个等级，技术业务岗分为五个等级，通信生产岗和非通信生产岗则根据实际情况，在考虑岗位职责、技能要求、工作强度、工作环境等因素的基础上，分别分为四个等级和五个等级。每个等级设定多个档次，管理和技术业务各个等级的岗位按ABCD四个档次设定，通信生产岗和非通信生产岗各个等级按ABCDE五个档次设定。对各个岗位的任职资格规定了硬性条件，只有符合条件的员工才能竞争相应的岗位。根据各类员工的工作特点，人力资源部首先制定出各类人员通用考核办法和考核标准以及各考核等级的描述。在明确了这些之后，公司各单位进行了大量的深入有效的分析，以进一步明确每位员工的岗位职责与分工，从而制定各部门、各岗位分层分类的明确、具体的考核标准，让员工对各自的工作流程与职责以及考核指标有十分清楚的认识，保证了考核工作的顺利实施。
岗位考核是依据一定的考核程序、运用合理的考核方法，按照一定岗位的考核标准，对员工的德才表现和工作绩效事实考察和评价，内容主要包括工作态度、工作能力和工作业绩，以工作业绩为主。凡是考核不称职的员工均为考核不合格不具备上岗条件。
公司为了增强员工的责任感和竞争压力感，在竞争上岗的同时，实行了竞标的举措，将公司的任务指标层层分解到每一位员工的工作中去，每位员工带着标的竞岗，既有岗位说明书，又有岗位竟标书，这样一来目标明确，责任明确，广大员工有了工作目标，有了工作压力，也就更有了工作动力。
可见A公司以绩效管理为切入点，建立起一套全新的企业内部信用体系。通过客观、公正的考核，将公司的目标、压力分解到每位员工身上，员工积极性普遍提高，形成了一股强大的合力，由此产生高效率、高效益，保证了公司规模不断发展与壮大，2004年A电信公司实现销售收入近30亿元，创历史新高。在实践中，我国更多企业在绩效管理方面所做出的努力尚未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。绩效管理是一个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双响沟通，企业做大做强，更加成熟，员工实现自己的职业理想。因此，在这个急剧变革的时代，我们只有更加努力，因为成功决非一朝一夕，这是一个任重而道远的事业，我相信随着市场的不断开放，随着广大管理者对绩效管理的深入研究并实践，实施绩效管理的成功企业将不断增加，必将为繁荣我国经济建设做出越来越大的贡献。
3.企业管理体系构成之三 ———文化层，凝聚力的管理。
一个良好的企业管理体系，除了包括硬性的制度，更重要的是软性的文化，用文化来管理，依靠先进的企业文化来引导员工观念，统一员工的思想，统一员工的行动，提高决策执行力，以创造出更高的企业价值。所以，我们要创新和发展企业的文化！
及时归纳总结自己有特色的企业思想，如公司的经营理念、企业精神、愿景和目标等，慢慢养成依靠核心价值观来作为员工的精神支撑，并围绕这个核心价值观创新管理法则，进而形成核心的企业文化，能够解放员工思想，转变员工头脑中固有的思维和做事模式，让他们跟上公司发展的步伐，推动企业进入新的发展境界。
比如说，将XX讲话的“十个要”进行创新，把管理学上的一些基本理论，用朴素的语言融合进去，提炼成精炼的文字，在公司进行宣传，大力开展企业文化培训，如何做一名合格员工，营造人人参与企业文化建设的氛围，使员工恪守行为准则，让企业理念固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。
我们要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的企业“生态环境”，这样，有利于员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，积极创新。
目前，在待遇、福利等很多条件我们没办法跟外界的大公司相比的情况下，我们靠什么来吸引和留住人才？文化留人、环境留人！我们没有能力做到给每个员工都大幅加薪，也没有能力给每个员工都升职，但我们完全有能力去营造这么一种文化，这么一个环境：让每个员工都开心地工作，让他们心情舒畅、畅所欲言，有个轻松愉快的好心情……我们肯定能做到让每个员工都感受到这里是个值得留恋的地方，是一个团结关怀的大家庭！同时也能吸引更多人才的到来！
我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。
4.企业管理体系构成之四 ———战略层
在公司新的管理架构中，战略管理部成为一个专门独立的部门，将致力于公司发展战略的谋划和推进。如某企业老总说：力争2008年公司在新加坡上市，我想，就这个消息而言本身就是一个令公司内部所有员工都为之振奋的战略。
同时，我们应该清晰地认识到，企业目前正处于转型的关口，还处于前两年历史问题的阴影中，我们本身还处于是三流管理的层级，向现代化规范管理企业迈步任重道远！
还有，企业几大实体地域分布的特殊性，现在需要的是通过合理的手段将他们整合起来，建立相对集中、统一的管理模式，在经络上成为一个有机整体，真正实现集团化运作，提升管理效益。
所以，在建立公司整体的战略框架时，要就具体的战略步骤、竞争策略、风险防范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，建立集中的管控机制和管理布局，将拳头握起来，这无疑是企业战略管理的开篇之作！否则，如果战略与经营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了战略的价值。
其次，人力资源问题，转型需要人才、技术与流程的配合，而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，决定着技术的获得与供应，以及流程的整合和运行，可以说人才决定着转型的成败。首先在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化人力资源结构，实行“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！
人才是能力的载体，员工个体的能力构成了企业整体的能力，因此企业转型的过程就是能力建设的过程和能力发展的过程。
公司要根据战略方向以及业务发展需要，建立公司的人才培训机制、激励机制、接班人计划，使员工们掌握企业发展所需的新知识，并针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升，保证公司在需要的时候有适合的人才供给。
(三)企业管理体系研究小结
综上所叙，企业要实现向现代企业的转型，必须建立自己的管理体系和管理模式，在完成企业格局的重新调整之后，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要全体企业员工的共同参与和努力，需要各个部门通力合作和公司高层的正确领导！
最后，用一段话与大家共勉：管理技能的每次飞跃，都离不开迷惑、焦虑甚至是挫败等不可逾越的过程，这些痛苦的历练，是上仓送给每个希望成为管理精英同事的最好礼物！
四 参 考 文 献
1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年
2、"国有股减持"课题组，《国有股减持与上市公司治理结构改革》。
3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，
《审计研究》2000年第1期
4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日
5、弗洛伦斯*斯通，《绩效与奖励管理》,华夏出版社，2004年1月
6、罗伯特*巴克沃，《绩效管理-如何考评员工表现》,中国标准出版社，
2000年1月
7、黄玲仁，《商业研究》2001年第7期
