薪酬概述及现代企业薪酬制度
薪酬及其职能、薪酬政策、薪酬管理。
现代企业薪酬制度。
中国企业整体薪酬体系存在的问题分析
薪酬认知水平欠缺，薪酬功能错误定位。
薪酬管理与企业战略、政策和文化脱节。
薪酬构成复杂、结构较散、基新的决定基础混乱。
薪酬管理重结果轻过程、薪酬管理过程不透明。
经营者薪酬激励存在的问题
三．对策及建议
（一） 树立全新的薪酬管理新理念。
（二）薪酬管理要与企业战略、政策文化精密联系。
（三）与企业人力资源管理相联系。
（四）薪酬制度及薪酬管理方式的创新。
（五）重视薪酬管理过程，做到公正、公开、增加薪酬管理的透明度。
（六）职能简单化。
（七）薪酬激励一定要注意对象与环境。
四．结束语
内 容 摘 要
报酬形式的多样化和宽化使人们对薪酬有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。薪酬制度是企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展精密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。薪酬管理作为企业人力资源管理中较为敏感的管理环节之一，是物质激励的关键部分。借鉴国外薪酬管理理论及实践管理经验，对现阶段中国企业整体薪酬体系存在的问题进行研究和探讨，制定出合理的政策。
中国企业的薪酬问题与薪酬设计
无论对国外还是国内企业的劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。企业内外经营环境的日趋变化和随之带来的挑战性，使薪酬成为企业经营成功的战略条件，许多成功的企业都与选择合理的薪酬政策、薪酬制度以及管理机制有直接的关系。新的薪酬管理制度取代传统工资制度，人事管理向人力资源管理演变的过程中，有必要更新薪酬管理及其制度，树立全新的薪酬管理的新概念。
薪酬概述及现代企业薪酬制度
薪酬及其职能、薪酬政策、薪酬管理
薪酬是一个组合概念，有薪酬包的含义，由基本工资、奖金、福利计划以及长期激励等四个部分组成。对企业而言，薪酬具有增值、协调、激励和配置四大职能。增值职能，薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，是用来购买劳动力所支付的特定成本；协调职能，企业通过薪酬水平的变动，将组织的目标和管理者意图传递给企业员工，促使个人行为和组织行为融合，调节员工与组织之间，员工与员工之间的关系；后两个职能表明薪酬是人力资源管理的重要组成部分。
薪酬政策是企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式而确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。薪酬政策体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。确保员工对薪酬系统的基本看法，有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。
薪酬管理，就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分等报酬要素的确定和调整过程。
现代企业薪酬制度
现代企业薪酬制度大致可以分为宽带薪酬制度，以技能与业绩为基础的薪酬体系，泛化的薪酬政策。
宽带薪酬制度，就是将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，在传统薪酬管理的基础上，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。核心就在于突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
以技能和业绩为基础的薪酬体系，适应了知识经济的本质和特征。采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉地掌握新的工作技能和知识。其管理核心就在于，这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多地是为了强化员工的归属感和团队意识。泛化的薪酬政策，它把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心里收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系考虑。管理核心在于，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。
二．中国企业整体薪酬体系存在的问题分析
中国企业在整体薪酬体系方面存在三个突出问题：经营理念的问题、分配制度本身的问题、管理手段问题。
薪酬认知水平欠缺，薪酬功能定位错误
说到薪酬，首先必须澄清的问题是薪酬对于企业的作用到底有多大？薪酬能为企业做什么，不能做什么?任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题的回答基础上的。而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认证思考及对待这一问题。由于薪酬认知水平的欠缺，导致了对薪酬功能的错误定位：即唯薪酬论和薪酬无效论。
（二）薪酬管理与企业战略、政策和文化脱节
西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。而我国很多企业在薪管理方面沿袭原来的做法，没有从战略高度来看待薪酬问题，处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导，企业薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标，比如，薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。
我国企业微观层面的薪酬管理，基本不考虑政策方面的问题：（1）在薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬管理对于企业经营战略的重要性，更不能明确薪酬管理所要达到的具体目标。在感受“松绑”的同时，企业不是从自身发展的角度考虑薪酬问题，而是盲目利用政策“便利”，谋求近期和局部利益，比如，毫无根据地把整体工资水平普遍提高，不但没有改善原来的平均主义弊病，也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力，同时高工资给企业进一步控制成本带来难度；（2）企业薪酬政策的缺失，使企业薪酬管理缺乏基本思路，严重影响了这些个性化问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题。我国宏观工资政策仅仅是工资管理的一般性描述和规定，无法为企业提供具体的指导和思路。
薪酬及管理系统与企业文化也是精密联系的，然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬系统向员工传递的却是另外一套信息。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何的报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
（三）薪酬构成复杂、结构较散，基薪的决定基础混乱
我国企业的工资职能太过复杂，在我国很多企业的工资表上能看到多达十几项的工资构成，事实上，企业的构成被划分的越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为即然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少拿一点;不仅如此，薪酬构成板块太多还会造成另外一个不利的后果，这就是员工的薪酬水平的高低到底取决于什么变得模糊了，员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样通过个人努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
基薪的决定基础混乱，从企业外部而言，薪酬调查范围狭窄，数据缺乏真实可靠性；从企业内部人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业对职位、技能、能力进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出。我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待，既不去做认真细致的职位、技能、能力分析和评价，也没有进行客观公平的绩效评价，导致没有明确的分配依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来
（四）薪酬管理重结果轻过程，薪酬管理过程不透明
企业中现有的薪酬支付方式只注重内容激励而忽略过程激励，无论是现金支付、工资卡支付或是红包薪酬都能看出这一点。如红包薪酬极有可能造成员工对老板支付薪酬是否公平的猜忌，模糊了薪酬与绩效的相当关系，老板也可能通过暗箱操作，凭个人的主管好恶分配报酬，薪酬的激励作用自然弱化。
（五）经营者薪酬激励存在的问题
经营者人力资本的作用及其产权的激励，还没有从根本上摆脱计划经济体制的束缚，在理论上未予以充分承认，在实践中也未能找到科学有效的实现途径。
我国经营者人力资本收益权的不完善，与薪酬制度存在的问题是一致的，主要表现在：一个经营者薪酬水平遍低，与员工之间的薪酬差距小，激励不足，导致经营者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的；二是薪酬激励标准不科学，尚未形成完善的体现经营者对出资人贡献的制度化的薪酬激励机制，还没有将经营者的的薪酬水平与其实际经营业绩和对企业的贡献紧密结合起来；三是薪酬激励方式非市场化，经营者没有真正参与企业剩余分配。目前，我国经营者薪酬激励方式仍还比较单一，收入来源大多数仍是工资和奖金，尚未形成经营者以其人力资本形式参与企业剩余分配的制度，年薪制和股票权制的试点还没有取得大的突破。四是经营者业绩评判缺乏科学性，长期激励效果不明显，在指标体系中，定性的多，定量的少，短期指标多，长期性经济指标少。
三、对策及建议
（一）树立全新的薪酬管理新理念
一是对于我国企业来说，设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬
管理以及实行薪酬制度改革的过程中，一定要不断考虑这样一些问题“我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的？”、“哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现？”，“它是否会支持我们的组织文化？”二是按劳分配和按生产要素分配有效的结合起来，重视人力资本的作用，及早更新人力资本参与利益分配的新概念，让人力资本获得对等的投资收益。
（二）薪酬管理要与企业战略、政策及文化精密联系
薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，企业要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。企业对薪酬政策的把握，要体现为一些具体的目标和指标。薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的，不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因此企业的薪酬管理必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。
（三）与企业人力资源管理相联系
（1）对内通过职工的民主参与、职务分析、工作评价以及绩效评估体系的建立，确保薪酬分配的内部公平性；（2）对外通过薪酬调查，明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据^^文档，以确保数据的真实可靠，是薪酬水平对外具有竞争性。
（四）薪酬制度及薪酬管理方式的创新
在薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度，同时关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员联系起来，另一方面就是“波段宽化”，在工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，工资类别上，包含着更多的工资标准和等级，各类别之间标准交叉。工资等级的波段宽化与目前企业组织结构的扁平化趋势是一致的。
在薪酬管理方式的选择上：（1）开发型薪酬管理，加大员工的责任感和自由度，强调员工的能力和技能发挥，增强员工对企业的认同感和团队意识。（2）市场型薪酬管理、调整、改革工资分配机制、随劳动力市场供求关系变动相互联系，建立所有者、经营者、一般员工相互制衡的工资分配机制，改变现存的“小工资，大福利”的分配形式，实行规范化、透明化、货币化的薪酬制度；（3）业绩报酬管理，适合于各项成本支出容易计算，员工的工作绩效与工作数量之间有直接联系，工作程序有标准，运行有规律，容易控制工作质量，能够准确计算劳动消耗的工作。
（五）重视薪酬管理过程，做到公正、公开、增加薪酬管理的透明度
薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。即薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值性，也意味着薪酬管理程序的公平性。薪酬对员工激励的着眼点不应该只是员工的既往行为，还要关注员工日后的工作行为，员工不可能也不需要了解制定薪酬的专业技术和具体细节。就薪酬保密问题，在中国企业中进行的问卷调查表明赞成薪酬完全公开的人在每一家企业中占到70%以上，越是人员素质比较高的企业，薪酬越是要公开，不然大家会认为公司不诚实或是不相信他们的智力。
（六）职能简单化
企业的薪酬系统越简单越好，因为只有简单的薪酬系统，员工才容易理解，其战略导向性才会明确。所以企业必须牢记一点，薪酬管理的最终目的是激励员工完成企业的绩效目标，而不是蒙倒员工。
（七）薪酬激励一定要注意对象与环境
货币收益的刺激尽管有效，但它绝对不是万能的，有其使用的范围和对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用，不同的人员（经营者、营销、科技人员、普通员工）应有不同的薪酬激励方案：
建立企业经营者年薪制：应将年薪制的利益激励机制与股票期权、股制的风险控制机构结合起来，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，以最大化的提高激励效果；（2）对科技人员，按科技成果实施奖励的办法，如项目成果奖，科技转化为生产力产生利润后的利润提成奖等。具备条件的企业制定优惠政策鼓励试行技术入股，将科技成果和技术专利作价折股，由成果发明和贡献者持有，探索技术要素参与收益分配的办法；（3）对营销人员，试行业绩工资制，将固定工资制和纯佣金制结合起来，既给予业务人员稳定的生活保障，又调动了他们的积极性；（4）对普通员工，按照“固定一块，搞活一块”的思路，积极推行“岗位工资制”，对于优秀人才可以考虑给予较其他人员优厚的特使报酬，如股权、期权等
结束语
企业性质和管理模式的变革，不仅需要有效的约束机制，同样需要良好的激励机制。我国企业如何在工资总额有限的情况下，盘活用好有限的工资总额，构建符合各类人才特点的收入分配制度，实现薪酬能效最大化，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，真正实现待遇留人已迫在眉睫。
参 考 文 献
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