一、引言
（一）选题的背景和意义
（二）文献综述
二、商业银行客户经理制度的起源及发展
（一） 我国商业银行客户经理制度的起源
（二） 我国商业银行客户经理制度的发展
三、我国商业银行客户经理制度发展存在的问题
（一） 以客户为中心的经营观念不强
（二）市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差
（三） 客户经理综合素质偏低
（四）集中管理和分散考核的协调问题
（五）市场研究与开发存在严重不足
四、商业银行客户经理制度发展的对策
（一）要不断更新营销观念
（二）建立满足客户需求的营销机制
（三）不断提高客户经理的素质
（四）建立科学合理全方位的的考核系
（五）以客户为中心的管理体系设计
内 容 摘 要
二十世纪六七十年代，随着商业银行之间的产品和服务同质性日趋明显，市场中客户的主导权不断增加，传统经营模式全面崩溃，在这种环境下，商业银行客户经理制度诞生了。客户经理最早是应用在零售业务市场。随后，才逐渐被广泛运用于公司业务中。20世纪末，随着我国商业银行经营体制的改革、客户导向理念的盛行，以及各银行之间的业务壁垒被打破，使得银行业务开始相互交叉、竞争开始加剧，这些促使中国银行业的内部机制开始真正转变，人员和组织结构开始全面调整并与国际接轨，在这个过程中，中国商业银行客户经理制产生了。作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视。如何在现有条件下推行客户经理制?怎样才能发挥客户经理的预期作用? 本文试图通过实证研判与理论分析相结合的方法，对此作一阐述。
商业银行客户经理制度分析
一、引言
（一）选题的背景和意义
随着经济环境的改变和市场竞争的加剧,国内外商业银行陆续推行了客户经理制度。但由于受主客观等诸多因素影响与制约,目前我国商业银行客户经理制度的有效性远未得到充分发挥,因此如何提高客户经理制的有效性,进而提升银行核心竞争能力,已成为国内银行业界普遍关注的话题。本文正是在这种背景下展开对我国商业银行客户经理制运行模式研究的。
本文首先从金融全球化、银行业内外部竞争、市场营销理论发展、消除信息不对称手段、科学技术创新等方面入手,运用市场营销学和信息不对称理论,分析了客户经理制产生的历史背景,提出了在商业银行引入资源集约型客户经理制度,是商业银行为求得长期发展、保持核心竞争能力、化解经营风险所必需采取的一种经营战略。其次,本文在分析比较美国及香港地区商业银行客户经理制运行模式异同的基础上,总结出了客户经理制有效运行的必要条件:良好的外部环境,即一切按照市场规律运作,商业银行产权明晰,制度健全,运作规范;完善的内部机制,即组织构架合理,业务流程简洁,部门职责明确,权限设置明晰,管理措施健全等。最后,本文通过深入剖析我国商业银行客户经理制度运行中存在的九大问题与不足,提出了改革我国商业银行客户经理制运行模式的一系列思路:深入推进银行组织构架重组和业务流程再造,为客户经理制度的实施提供强有力的组织保障和业务支撑;不断改进和完善客户经理绩效考核体系,建立以营销业绩为主的绩效考评制度;建立健全客户经理制的相关制度与配套措施,包括健全客户经理工作制度、整合各类业务系统、健全风险管理机制、建立客户经理畅销培训机制等。
由于在我国商业银行客户经理制度实施过程中还存在以下问题：1. 以客户为中心的经营观念尚未真正树立。一些银行特别是国有商业银行，传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来，市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，还存在较强的重业务、轻管理、轻服务思想。2. 市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差。从目前我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想、理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和^^文档汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。3. 客户经理综合素质普遍偏低。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。4. 市场研究与开发存在严重不足。目前，对客户资源的发掘分类、对客户需求的认真分析以及市场研究与开发尚未成为大多数银行的自觉营销行为。大多数银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的经营优势，而是盲目地跟随、模仿竞争对手，致使营销行为趋于同质化，创新能力差。5. 集中管理与分散考核的协调问题还没有有效解决。目前大多数银行在客户经理的内部管理上都已走向了集中，而内部经营管理部门的分工还是按照提供不同服务产品进行分类，存在明显的各自为政的特点。
（二）文献综述
客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的"企业再造"和"银行再造。当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。 中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的伟大变革中，在跨国银行大举打入国内金融市场之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和2000年在部分分支机构试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了银行界的一个热点。然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方。
王武认为：银行推行客户经理制应分层次逐步深入推进，这是我们首先需要把握的原则。在具体的推广过程中，要牢牢围绕客户经理这个核心来开展工作，通过解放思想、更新营销理念，加大考核、完善激励机制，强化管理、规范经营行为等来为商业银行的改革和发展服务，把国内商业银行建设成为真正意义上的现代商业银行。
李敏认为：客户经理制作为为客户经理的建立、设置、招聘、考核、管理提供的一项组织管理制度，它必将推动商业银行建立一个良好的管理机制，促进一个开放的学习型企业的形成，加快商业银行和广大银行员工新型价值观念的转变。虽然当前国内商业银行在推进过程中碰到这样那样的问题，但它作为一种先进的管理理念和管理方法，必将在中华大地大行其道。
李惠芳认为： 随着我国加人世界贸易组织以及国内经济、金融体制改革的不断深化，当前金融市场的竞争，特别是对优质客户的竞争日趋激烈。倡 导以客户为中心的经营理念，实施客户经理制，显示了极强的生命力与巨大的发展空间。然而，在商业银行客户经理制度的发展成熟过程中， 难免也会存在这样或那样的问题与不足。
张军成认为：客户经理制在我国商业银行系统的推广与实践，对银行适应市场经济要求，与国际金融市场接轨创造了有利条件，并取得了丰硕的成果。但在实践中我们应该清楚的看到，客户经理制实施中存在很多风险，构建完整的风险管理体系，才能使我国商业银行客户经理制得到健康发展。
二、我国商业银行客户经理制度的起源与发展
（一）我国商业银行客户经理制度的起源
客户经理制度是指商业银行通过指定专人作为“客户经理”，推销银行产品、采集客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，与客户建立一种全面、明确、稳定的服务对应关系，从而达到客户资源配置优良化、金融服务商品化的经营管理模式，其体现了现代商业银行以“以客户为中心”的经营理念和发展趋势。二十世纪六七十年代，随着商业银行之间的产品和服务同质性日趋明显。市场中客户的主导权不断增加，传统经营模式全面崩溃，在这种环境下，商业银行客户经理制度诞生了。客户经理最早是应用在零售业务市场。随后，才逐渐被广泛运用于公司业务中。
20世纪80年代早期，西方银行开始采用更加规范的竞争分析方法，针对不同的市场采用不同的营销策略。到80年代中期，西方银行开始强调把客户放在首位成为银行营销的核心理念，并诱导客户经理制度的形成。80年代中后期客户经理制得到迅猛发展，当时国外商业银行处于全球性金融创新的热潮中，迫于众多非银行金融机构争夺商业银行传统业务所形成的生存压力，许多大型跨国商业银行逐步推行了客户经理制。
20世纪90年代初，银行业竞争更加激烈，客户关系价值理论被广泛推崇，银行开始全面转向以客户为中心的经营理念，更加注重提供量身定做的高附加值型的产品和服务。花旗银行推出“直销员”队伍，赋予了现代商业银行客户经理更全面的内涵——在业务营销一线工作、全职管理特定的银行客户、全面协调客户与银行业务关系的业务代表，这标志着商业银行客户经理制度在西方银行界被基本确立。随着现代科技发展的突飞猛进，金融电子化进程日新月异，使商业银行在更广阔的范围内为客户提供服务成为可能，并为客户经理向客户提供高效服务提供了科学技术上的保证，使客户经理制走向成熟。
（二） 我国商业银行客户经理制度的发展
20世纪末，随着我国商业银行经营体制的改革、客户导向理念的盛行，以及各银行之间的业务壁垒被打破，使得银行业务开始相互交叉、竞争开始加剧，这些促使中国银行业的内部机制开始真正转变，人员和组织结构开始全面调整并与国际接轨，在这个过程中，中国商业银行客户经理制产生了。
目前，我国客户经理制度还处于起步的探索阶段，存在一些亟待完善的地方。国内商业银行是在经营理念和内部机构设置改革过程中同步学习了西方的客户经理制。但旧的管理模式尚未打破，客户经理的作用难以发挥，累及客户经理制的推广和深化。从银行方面看，虽然有对客户进行评价和分级服务的内容和标准，但完善程度和执行力度远远不够；从客户方面来看，客户对于银行客户经理缺乏了解，并不清楚银行到底可以为自己提供什么样的服务，对银行客户经理制度缺乏信心，从而限制了客户经理制作用的有效发挥。但总体上讲，客户经理制在国内商业银行地实施和推广是成功的，客户经理己经在我国银行业发展中发挥了重要的作用。客户经理制是商业银行经营发展的必然要求，尽快完善我国商业银行客户经理制度，做到从“形似”到“神似”的转变具有重要意义。
三、我国商业银行客户经理制度发展存在的问题
（一）以客户问中心的经营观念不强
一些银行特别是国有商业银行，传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来，市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，还存在较强的重业务、轻管理、轻服务思想。而客户经理制度是市场化的产物，经营观念不明确、市场意识淡薄必然制约它的发展。然而，在客户经理制的具体实施过程中，又往往对客户经理制度的期望值过高，从而走入另一个极端，更倾向于客户经理万能化，致使某些基层行客户经理仅是准备业务文本档案^^文档。从业务流程上来看，客户经理按照以客户为中心的要求将银行的主要业务流程分为前台与后台，这必然要求银行的组织架构必须随之在变。目前，我国商业银行在组织架构改革中根据国外先进经验将客户群分为个人客户、公司客户、机构客户并成立相应市场部门。但是由于种种原因它们也没有真正做到以客户为中心。
、（二）市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差
从我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想、理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和^^文档汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。交易的双方在交易发生时都各有利益关系，银行与顾客双方都在创造和分享价值，并尽量回避风险。双方有关利润分享、风险共担的讨论一般都集中在定价和签定合同两个方面。
银行与客户双方要建立更有价值的关系，一是必须精诚合作，努力把"蛋糕"做大，并让客户切实感受到在他的成功中银行所发挥的作用；二是要消除双方对风险的担忧，都要满足对方的风险管理要求。银行与客户的互惠互利是建立长期合作关系的基础。
低层次：以中立（市场化）为基准的风险与利润平衡。分享关系利润、分担关系风险的最基本形式是简单地接受市场给你的东西，双方都在追求各自的利益，不需要扩展双方关系的其他安排，银行实行竞争定价。这种定价方式适用于各行之间标准化无差异产品及服务。
中层次：以表现为基准的风险与利润平衡。超出一般产品的买卖而进入扩展的关系对双方都有利，银行与顾客之间可以有许多风险分担与利润分享安排。一方面，银行要调动顾客购买的积极性，实行关系定价，顾客购买超过了最低限额（如信用卡消费积分）或在本行开户超过了规定的年限，则所有购买都可享受优惠。另一方面，银行要为客户提供信誉保障，如信贷授信、存款安全保障、承兑、支付效率等。同时要阻止客户的投机交易，也要对客户的信用标准提出明确要求。
高层次：以结果为基准的风险与利润平衡。银行与顾客建立"伙伴关系"后，风险分担与利润分享取决于合作项目的成功程度。银行按客户的使用价值定价，即提高客户对银行产品及服务的满意程度，使客户感到只有银行的有效运作才能使其收益的增加或风险的减少超出常规水平，即超过完全由市场机制调节而得到的收益，因而愿意给银行支付高价。这种定价方法主要适用于为客户度身订做的产品及服务。
（三）客户经理综合素质普遍偏低
客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。
但从现有银行营销人员的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但大都只熟悉一类或几类业务知识，操作型人才多，一专多能的复合型人才比较缺乏。另一方面，目前各家商业银行对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上，更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧、如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训，客户经理素质提升不大。然而经调查我国部分银行客户经理业务知晓情况如下：
业务知晓
一种
两种
三种以上
比例
68.5
19.8
12.7
客户经理制度最重要载体就是银行客户经理。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。
（四） 集中管理与分散考核的协调问题还没有有效解决
目前大多数银行在客户经理的内部管理上都已走向了集中，而内部经营管理部门的分工还是按照提供不同服务产品进行分类，存在明显的各自为政的特点。客户经理根据市场的需要提出了问题，作为后台的保障部门怎么样配合？是按照部门现有的分工去做还是按照市场提出的要求来做，客户经理能够在多大的程度上来调动全行的资源，已经影响到客户经理制的实施的直接效果。而在客户经理业绩考核上，不同的产品如：公司类业务产品、个人类业务产品、中间业务类产品等项指标的设定与考核，实际上是由各自业务主管部门来确定，致使有些考核指标在季度或年度的考核中调整频繁，造成政策的不连贯。同时，部门之间由于普遍沟通少，还易造成各种指标比例确定不合理，考核依据不充分，对不同业务的反馈、监测、分析和考核出现误差和脱节，影响考核的准确性。为调动客户经理的积极性, 对客户经理实行等级管理, 划份档次，赋予相应的等级经济待遇,高级客户经理一级为最高等级,可享受考核行负责人副职的工资标准和经济待遇, 助理客户经理为最低等级, 享受考核行柜组长的工资标准和经济待遇。客户经理考核优秀,可晋升到上一个等组;考核称职保持原级别不变;考核基本职下降一个等级;考核不称职,下岗分流。导入按劳取酬、工效挂钩的分配机制。由于很多银行实行客户经理制时间不常，对客户经理的考核和激励体制还不够完备和成熟。目前，商业银行对客户经理的绩效考核指标主要有利润、资产质量（收息率）、国际外汇业务和存款余额四种。这些考核指标虽有其合理之处，但都或多或少存在一些弊端，具有鲜明的“中国特色”。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；存款余额是一个存量，是一个静态指标，它无法客观、公正地反映客户经理在一段时间内的工作业绩。而且这四个指标之间没有必然联系，不能自成体系，实际操作中容易顾此失彼，令人无所适从。由于很多银行实行客户经理制时间不常，对客户经理的考核和激励体制还不够完备和成熟。目前，商业银行对客户经理的绩效考核指标主要有利润、资产质量（收息率）、国际外汇业务和存款余额四种。这些考核指标虽有其合理之处，但都或多或少存在一些弊端，具有鲜明的“中国特色”。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；存款余额是一个存量，是一个静态指标，它无法客观、公正地反映客户经理在一段时间内的工作业绩。而且这四个指标之间没有必然联系，不能自成体系，实际操作中容易顾此失彼，令人无所适从。
（五）市场研究与开发存在严重不足
目前，对客户资源的发掘分类、对客户需求的认真分析以及市场研究与开发尚未成为大多数银行的自觉营销行为。大多数银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的经营优势，而是盲目地跟随、模仿竞争对手，致使营销行为趋于同质化，创新能力差。同时，在银行内部，往往缺少整合性的客户信息系统，无法通过客户数据分析挖掘和预测模型技术加强客户经理营销服务的指导。部分银行的营销行为还出现误区，没有将客户的需求作为银行开发业务品种和金融服务创新的唯一依据，而是按照“为了实现我行的某种目标，而采取什么措施，推出什么制度、办法和服务举措”，这就使得银行处于“开发的产品无人问津、客户需要的产品又难以寻觅”的两难处境，银行提供的服务满足不了市场的需要。对为商业银行创造８０％的业务和利润，且占客户总量２０％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
四、商业银行客户经理制度发展的对策
（一）要不断更新经营观念
现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种变化，全行必须导入新的客户经营理念，树立客户关系管理的新观念，通过富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户忠诚和客户创利的目的。实施客户经理制，首先要求各级领导干部和广大员工加深对客户经理制的理解和认识，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”，包涵客户资源和客户需求、市场与客户定位、现代信息技术和营销技术、服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。长期以来，我国商业银行奉行传统的经营理念，对发展中间业务的认识不足。这也是与我国利率由人民银行统一制定、利差幅度较大相统一的。
（二）实施客户经理制，要逐步建立以满足客户需求为中心的营销机制
客户经理制的落脚点在营销和服务上，经营行的机构设置科学与否是全面实施客户经理制的关键。各经营行要建立以客户经理部为中心的综合营销系统。这种系统的模式可以是：“客户经理+产品专家+行长”，其中，产品专家提供产品或专业性技术建议或服务，行长(管理者)视情况需要进行必要的上层攻关或协商。同时，基层支行应打破条块分割的直线制组织模式，按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架来设置部门，明确客户经理的归口管理部门和负责人，配备专职客户经理，在营业网点指定一名主任为客户经理，并尽可能配备多名专职客户经理，加强基层行的市场开拓和实际操作能力。人为割裂、分散于各专业部门、导致“客户围着银行转”的做法，完善与客户经理制配套的辅助支持系统，把各项业务的经营统一于银行的客户经理部，由客户经理们集中办理，向客户提供跨职能、综合性的服务，而与金融产品(或服务)有关的开发、研制、生产、作业处理等，交给各专业部门完成，由它们为客户经理提供高效率的辅助支持服务，从而形成“以客户为中心，客户经理围着客户转，其他业务部门围着客户经理部门转”的商业银行客户经理制运作系统。
（三） 推行客户经理制度，要不断提高客户经理的素质
客户经理制度最重要载体就是银行客户经理。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。
１.要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度
目前可采用的培训客户经理的方式包括：实行内部岗位轮训制，使拟担任客户经理的业务骨干在每个岗位上都能胜任，培养知识面广的、全能的客户经理；输送客户经理到大专院校，进行短、中期轮训，使业务骨干丰富理论知识，以造就一大批素质较强的客户经理；选送客户经理和业务骨干到国内大企业进行实践培训，使其具备基本的生产经营活动的实践经验和知识。还要有针对性地对客户经理及后备人员进行金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。比如客户经理如何从过去的访问记录、客户档案中收集^^文档信息，争取业务联系的主动性和成功性；如何抓住客户心理，了解客户真正需求，并对有效的需求进行论证与评估，用营销策略，恰当把握业务洽谈与业务交易技巧。 银行是知识、技术和信息密集型行业。科研结果表明，成人头脑中固有知识以每年万计速度递减老化。这一矛盾要求客户经理必须抱着终身学习的思想，抓住一切机会进行学习，提高素质，防止知识老化、退化。
２.建立科学、有效的客户经理选拔制度
客户经理是受理客户对银行的各方面需求、出售银行金融产品的业务经理，具有组织能力、分析能力、沟通能力等综合能力的复合型人才，应具备多方面素质。
根据客户经理的素质要求，宜采用公开竞聘上岗的方式，选聘素质高、能力强的人当客户经理，并根据客户经理的等级制度按业绩考核结果晋(降)级。同时，要建立客户经理的定期选择聘用制度和末位淘汰制度，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
３.完善客户经理的各项工作制度
一是定期汇报制度，由于客户经理的工作独立性强，必须实行定期汇报制度，使银行决策层能及时了解掌握客户经理的工作情况、客户关系情况、市场动态等，所有客户经理都须向分管领导汇报，较高级别客户经理还要向上级行领导汇报。汇报内容包括所经理客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推荐的经验等。实行定期汇报制度，辅之以业绩通报制度，使全行形成反应敏捷、上下联动的营销机制。同时，通过汇报制度，便于对客户经理人员及时监督，出现异常情况及时处理。二是监督稽核制度，以控制业务风险，防止客户经理利用手中权力攫取个人私利，败坏银行声誉，甚至内外勾结造成恶劣后果。这是内控制度的重要组成部分，是保证商业银行各项业务健康经营和发展的有效措施。与之相配套，必须强化责任追究制度。对客户风险进行管理是客户经理的职责之一，如果出现偏差或漏洞要予以相应处罚，真正作到责权利相统一。要在管理上建立离岗稽核和强制休假制。客户经理拥有作为商业银行全权代表的权利，为保障客户和银行的利益，防止滥用权力，稽核部门应定期或不定期走访客户，结合客户经理离岗和强制休假进行常规和专项稽核。
（四）建立科学的激励约束机制
考核激励机制是推行客户经理制的中心环节。一个杰出的客户经理队伍离不开合理的绩效评价体系和有力的激励机制，实行以客户经理团队及客户经理为利润中心的双层考核机制。在加大激励力度的同时，强化内部约束机制，严格客户经理的业务操作规程，并坚持定期，不定期的稽核制度，积极推行强制休假制度，离岗审计制度等，避免不当操作和不良行为的产生，积极防范和化解风险。一个杰出的客户经理队伍离不开合理的绩效评价体系和有力的激励机制，实行以客户经理团队及客户经理为利润中心的双层考核机制。在加大激励力度的同时，强化内部约束机制，严格客户经理的业务操作规程，并坚持定期，不定期的稽核制度，积极推行强制休假制度，离岗审计制度等，避免不当操作和不良行为的产生，积极防范和化解风险。客户经理是商业银行重要的利润之源和发展的动力之源。具备现代化商业银行发展需要的职业道德、专业知识、工作能力并能够与企业的组织文化环境相适应的客户经理团队，是银行获得持续竞争优势的根本保证。从制度上、文化上加强对客户经理人力资源管理。建立健全客户经理的录用与退出机制，保证客户经理队伍素质不断优化。要抓好对客户经理的持续培训，把客户经理的培训学习看作是一项持续的系统工程和人才战略投资切实抓实做好。
（五）设计客户为中心的商业化运作的管理体制
客户经理制度是一种全新的经营运作方式, 如不加以正确指导, 在推行过程中容易出现一些误区。因此, 在推行过程中, 识应该准确定位、不断总结, 逐步完善, 建立一套切合实际的、科学的客户经理制度,以适应未来市场发展的需要。推行相配套的系列改革。
1. 体制改革
一是把管理组织架构从行政型为主改革为市场型为主。改革要从总行开始, 支行结束,上下基本要对口。部门的重组和重建要以市场为导向,充分体现“面向市场,适应市场”的原则。二是把管理体制从粗放型外延式改革为集约型内涵式,形成以效益为中心,以市场为中心,以客户为中心的商业化运作的管理体制。建议推行以目标客户服务为中心的事业部制,使优质客户、优质服务与优良效益有机地结合起来。
2. 机制改革
(1) 改革分配机制。承认客户经理的市场价值,要坚持绩效挂钩,以效定酬的原则,利润、费用直接核算到人,多劳多得,少劳少得,奖优罚劣,拉开差距,用分配杠杆激励客户经理拓展市场,提高效益,创利增收。
(2) 试行授权机制。一是基本授权。即保证客户经理在一定范围内拥有相应的产品推销仅、设计权等。二是等级授级。即采取授权制给予不同等级的客户经理以相应的权利,如信贷调查权、项目开发权等,级别越高, 权力越大。这样在控制风险的情况下, 一方面可减少部分中间环节,为客户争取时间的效益,另一方面,又能充分调动客户经理的主动性和积极性。
(3)建立市场拓展三大机制。A :市场拓展联动机制。一是内部联动。加强客户经理与信贷管理人员及各业务部门之间的沟通与协调, 以一个服务整体面对客户, 促成内部各部门之间的上下联动、左右联动和整体联动。二是外部联动, 通过长期的伙伴合作关系, 为客户聚财,助客户生财,帮客户理财,促进共同目标和共同利益的实现,建立银企集团,达到银企联动之目标。B : 市场拓展组织机制。通过对各行内部组织机构的重组和部门职能、业务流程的调整,建立起从总行、省分行、二级分行、县支行到营业所(办事外)的市场拓展组织体系,使市场拓展实现点、线、面的有机结合。C:市场拓展管理机制。一是加强目标管理。实行目标责任制,使客户经理的责、权、利相结合。二是严格执行市场拓展工作制度,包括访客报告、客户经理例会、项目上报立项、档案、信息上报和反馈、市场开发协调、主办行七大工作制度。三是建立科学有效的决策机制,确保业务决策的民主性、科学性和准确性。
参 考 文 献
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蒙羽敏银行携手共创美好未来 福建金融 1998年08期
李敏客户经理制与新型银企关系的构建 浙江金融 1998年11期
商业银行建立以市场为中心的客户服务模式 当代经济科学 1999年02期
李惠芳.商业银行推行客户经理制度中的问题与思考[J].西安金融.2005.4
高敬.我国商业银行客户经理制存在的问题与对策思考[J].经济师.2008.2
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