目 录
一、新形势下城商行面临的机遇与挑战……………………………………………1
（一）资本实力弱，核心竞争力差 ………………………………………………1
（二）公司治理结构亟待完善 ……………………………………………………2
（三）市场定位缺失，品牌形象欠佳 ……………………………………………2
（四）创新能力匮乏，业务品种单一 ……………………………………………3
（五）专业人才储备不足，经营管理水平偏低 …………………………………3
（六）风险管理机制不健全，经营风险凸显 ……………………………………3
二、新形势下城商行发展方向及战略性思考………………………………………4
（一）自我改造，做精做强已成为城商行战略革新的第一要务 ………………4
1、加强资本有效约束和充足拨备，构建安全稳健的营运框架………………4
2、审慎选择国内外战略投资者，强化对城商行的战略重组…………………4
3、加强区际联合，实现跨区域经营是城商行的发展之路……………………5
4、更名、跨区域经营、股改上市已成为城商行的未来发展三部曲…………5
（二）完善公司治理结构，提升经营管理水平 …………………………………6
（三）优化市场定位，良性循环谋发展 …………………………………………6
1、客户定位………………………………………………………………………7
2、区域定位………………………………………………………………………7
3、产品定位………………………………………………………………………7
（四）大力拓展业务品种，创新金融服务方式 …………………………………8
（五）改革人事制度，“内升外引”促发展………………………………………8
（六）实行全面风险管理，有效规避金融风险，实现稳健经营 ………………8
参考文献……………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
20世纪90年代以来，伴随着金融自由化、全球化、综合化和网络化发展的浪潮，各国商业银行为全面提升国际竞争力迅速进行战略重组，国际银行界“超级银行”应运而生，各大银行凭借巨大的规模优势和雄厚的资本实力在国际市场逐鹿竞雄。与此同时，我国大陆金融市场将全方位对外开放，外资银行纷纷在华设立分支机构，国内金融市场格局发生了翻天覆地的变化。城市商业银行是在特定的经济环境下，基于特殊的金融主体改造组合成。自1995年组建以来，在金融部门的严格监管下有了长足的发展和进步。目前，已成为我国银行业体系的主要组成部分。截至2010年6月末，我国城商行达146家，资产总额为6.6万亿元，市场份额由2003年的5.29%增长到现在的7.66%左右。同时，城商行公司治理水平不断提高，其整体监测指标处于历史最佳水平。然而，与国际大银行相比还存在很大差距，在激烈的金融市场竞争中面临着日趋严峻的生存压力和巨大的市场挑战。为此，城商行只有立足于自身机制所长，才能确立自身的市场竞争优势，谋求可持续发展的核心力量。
刍议我国城市商业银行的发展现状及战略性思考
城商行是在我国特定的经济环境下，基于其特殊的金融主体改造组合成。自1995年组建以来，在深化金融体制改革，支持地方经济与中小企业发展，为城市经济的繁荣昌盛和社会的和谐进步发挥了重大作用。目前，已成为我国银行业体系的主要组成部分。截止2010年6月末，全国146家城商行资产总额6.60万亿元，负债总额6.19万亿元,资本充足率12.32%。同时，城商行的经营理念和风险管控意识得到有效提升，已初步构建了符合现代企业制度的银行法人治理结构。尤其在优化资本与股权结构，不断降低不良贷款比率，有效防范与化解金融风险，提高核心竞争力等方面形成了独具特色的发展机制。
一、新形势下城商行面临的机遇与挑战：
伴随着我国全方位开放银行业，日益融入全球化竞争的城商行，由于资本实力弱、公司治理结构不完善、市场定位缺失、业务品种单一、创新能力匮乏、人才储备不足和风险管理机制缺失等因素使之在日趋激烈的市场竞争中处于劣势。
（一）资本实力弱，核心竞争力差。1996年人民银行根据巴塞尔协议Ⅰ颁布了《商业银行资产负债比率管理条例》，对银行资本做出了详细规定。2004年2 月27日银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》，规定商业银行资本充足率不得低于8%，核心资本充足率不得低于4%。并参照巴塞尔协议Ⅱ核心内容明确商业银行按相关规定计算市场风险资本。同时，还规定银行资本应有抵御信用风险和市场风险的能力。截至2010年6月末国内146家城商行资产总额为6.60万亿元，占银行业金融机构资产总额的7.6%。目前，大多数城商行资产规模在100亿到300亿之间，超过300亿的仅占1/5左右，在3000亿以上仅北京、上海和江苏银行3家。相比之下，股份制银行中除了渤海、恒丰和浙商银行外资产规模均在5000亿以上。工、农、中、建等大型商业银行资产总额均超过3万亿元，远非城商行所能比拟的。同时，城商行组建初承接了城市信用社累积的大量不良资产。截止2010年6末，城商行不良资产总额达360.7亿元。从某种意义上讲，不良资产的历史遗留问题是许多城商行一直努力化解的重要难题。此外，城商行资本补充渠道单一，缺乏有效的融资补偿机制，单方面依靠传统增资扩股、留存收益和发行次级债券方式难以满足其资本扩张性需求。
（二）公司治理结构亟待完善。良好的公司治理结构是企业生存和发展的基本条件。城商行组建时就实现股权结构的多元化，但仍未构建完善的公司治理结构。总体来看，部分经营业绩好的城商行虽然已设立了股东大会、董事会、监事会、理事会和管理层等公司治理结构，但由于“三会一层”权责不明晰，缺乏相应的激励约束机制，从而制约了管理层决策的科学性和合理性。究其原因在于产权问题，由于地方政府持股比例过大，城商行经营决策权受制于地方政府。目前，城商行正处由区域性向全国性商业银行转型的关键时刻，只有加快变革创新步伐，重塑经营管理新体系，才能使之在激烈的市场竞争中处于不败之地。
（三）市场定位缺失，品牌形象欠佳。城商行最初确立以“服务地方经济，服务中小企业，服务城市居民”的市场定位，在积极支持地方经济发展，维护城市稳定和扩大市场份额等方面迈出了成功的一步，且部分城商行在该领域已形成特色。但从总体来看仍存在市场定位不明晰的现象，突出表现为大多数城商行对自身经济环境和资本实力没有进行深入调研分析，难以确立明晰的目标市场。或者虽确定了目标市场，却没有在细分的子市场树立广大消费者所熟知的品牌。而在区域、客户、产品和服务等方面采取与大型商业银行趋同的市场定位，盲目跟进或追随大银行，往往忽略了自身在制度结构、信用保障、资金规模、网络覆盖范围和技术实力等方面的差异性，普遍偏离自身战略宗旨与发展方向。由于过度的追求资产规模和发展速度，致使大量的金融资源向大客户、大企业和大项目倾斜，从而导致贷款集中度和关联交易度偏高。同时，绝大部分城商行在经营性质、职能、业务范围和服务理念等方面趋同，严重忽略了各自的资本实力、经营规模、人力资本和地方经济特色等方面的个体差异，市场定位趋于雷同，缺乏自身特色和产品创新，难以满足消费者的个性化市场需求。
(四）创新能力匮乏，业务品种单一。先进的信息技术是助推商业银行蓬勃发展的有力保障。在国内，以科技领先而后来居上的招商银行就是一个成功的典范。然而，当前绝大部分城商行由于自身资本实力差，信息技术基础薄弱，经营理念滞后等原因，对于科技投入资金不足，其信息技术与大银行存在很大差距。由于缺乏先进的技术支撑，无法深入了解消费者市场需求，进行明确的客户行为分析，致使金融创新能力乏力。同时，城商行主营业务主要集中在传统的存贷款业务领域，新兴的中间业务品种几乎空白。在国内，大型商业银行依靠其强大的网点优势和规模效应占领“半壁江山”。为此，城商行在拓展传统存贷业务方面存在相当大难度。此外，由于当局监管政策与金融生态环境的局限，城商行自主创新活动空间狭小。在新业务领域开发新产品过程中，缺乏对现有金融产品的深加工，难以提升其金融产品的市场功能和内在价值。
（五）专业人才储备不足，经营管理水平偏低。人力资源是第一资源，制约城商行发展的内在因素之一就是人才问题。当前，城商行金融人才匮乏，整体文化素质不高，技术人员与专业管理人员严重不足，管理手段相对落后，难以有效提升其经营管理水平。据中国银监会年报披露，截止2009年末全国143家城商行从业人员达17万人左右，其中硕士研究生学历不足10%，全日制大专以上学历占40%左右，具有中高级职称不足0.5%。具体表现为在管理层中高学历，懂业务的人员偏少。大部分高层管理人员主要来源于大型商业银行，难以在短时间内提升其经营管理水平。同时，城商行基层一线从业人员业务素质普遍偏低，缺乏团队协作意识和业务创新理念，整体服务层次不高。
（六）风险管理机制不健全，经营风险凸现。长期以来，风险管理水平不高是制约城商行发展的重要障碍之一。城商行承接了早期城市信用社的资产，资产质量差，抗风险能力先天脆弱。经过十多年的发展，城商行以崭新的姿态和服务形象出现公众的视野中。但是，由于在市场竞争中采取追随型市场战略，热衷于地方投资重点项目或大型企业，造成贷款集中度过高，信贷风险凸现。在制度建设中，“三会一层”的公司治理机制形同虚设，民主管理图有虚名，距离现代金融企业制度的要求甚远。在实际工作当中，由于各项规章制度不健全，内部稽核机构和人员几乎空白，内部监督约束机制松散，普遍存在有法不依，虚列支出、以贷收贷、以贷收息、违规放贷、违规计提、违规购建固定资产、高管酬薪过高等现象。此外，城商行尚未建立全面的风险管理框架，风险管理活动重要集中在传统信贷领域，没有做到对市场风险和操作风险的全覆盖。同时，由于风险管理人才匮乏，对于金融风险的识别和评估不足，制约了城商行风险管理水平的提升。
二、新形势下城商行发展方向及战略性思考：
20世纪80年代以来，随着我国经济体制改革的逐步深入和市场化程度的进一步加深，在华外资银行与国内商业银行已展开激烈的市场竞争。为此，城商行只有立足于自身区域优势，因势利导，顺应国内外金融市场剧变的形势，才能谋求可持续发展的核心力量。
（一）自我改造，做精作强已成为城商行战略革新的第一要务。残酷的市场竞争环境和市场退市政策的出台,迫使城商行从未有过的重视“强身健体”。为此，笔者提出以下几点建议：
1、加强资本有效约束和充足拨备，构建安全稳健的营运框架。目前，城商行自身资本约束力不强，普遍存在规模扩张冲动，潜在的风险隐患较大。为此，各地城商行要树立经济资本理念，逐步建立有效的风险资本配置管理办法和运行机制。要严格按照“提高五级贷款分类的准确性—提足拨备—作实利润—资本充足率达标”的监管思路，构建科学合理的资本金补偿机制和投资渠道。同时，引入风险定价机制，加强对不同风险的识别、估测和定价。此外，改革传统的考核机制，逐步建立和完善以资本收益为核心的激励约束机制，实现对每个经营机构及业务品种的量化考核和绩效评估。
2、审慎选择国内外战略投资者，强化对城商行的战略重组。根据《巴塞尔协议》新规和银监会颁布的有关新规定计算，绝大多数城商行资本缺口相当大。2003年，成都、济南和温州等城商行相继完成增资扩股工作。2004年，大连市商业银行已落实13亿新股增资工作。然而，单方面依靠传统增资扩股、留存收益和发行次级债券方式难以满足其战略性发展需要。为此，城商行可引进战略投资者，借助其鲜活力量助推自身改革和发展。2003年12月8日银监会颁布实施了《境外金融机构入股中资金融机构管理办法》，正式公开允许外资金融机构投资入股中资金融机构。2004年，银监会放宽了外资银行入股大陆金融机构的资金比例，由外资股本占比的15%扩充到25%，为城商行的改革和发展提供了良好的发展挈机。截止2005年 10月底，我国已有西安、南京、北京、杭州、宁波、济南、厦门、南充、天津等17家城商行引入QFII。此外，银监会鼓励和支持其进行战略重组与改造。2005年11月，合肥市商业银行吸收合并安徽省内5家城商行和7家城市信用社组建徽商银行。2007年1月28日，由江苏省内无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、镇江、盐城、连云港等10家城商行合并组建江苏银行，这标志着国内城商行的战略重组迈入了新台阶。
3、加强联合，实现跨区域经营是城商行的发展之路。目前，城商行面临扩张与退市两种选择。为此，只有在做精做强的基础上兼并其他商业银行或信用社，实现跨区域经营是城商行可持续发展的出路之一。2001年，深圳、南京、贵阳、大连和杭州等6家城商行发起构建六行战略合作体系。2002年初，以大连市银行为主盟区的东北14家城商行共同组建了“东北城商行合作联盟”。2002年10月，上海银行牵头成立了城商行资金清算中心，结束了城商行不能进行异地清算的历史。2004年5月，南京市商业银行联合江苏省内10家商业银行及杭州、大连、贵阳、深圳等地城商行实行区域联合，共同组建了两只银行债券市场联合投资项目，其运作资金达1.8亿元。城商行组建时监管部门出于防范风险考虑，只允许在所在市(区)城区范围内设立分支行。2005年，银监会放宽了商业银行跨区域设立分支机构的限制。2005年4月上海银行宁波分行开业，成为首家跨省市异地设立分行的城商行。2006年银监会发布城商行异地分支机构管理办法，为其跨区域发展提供了制度依据。2007年10月27日，南充市商业银行成都分行开业，成为国内首家二级城商行在省会城市开设的银行。2009年4月银监会调整城商行分支机构的市场准入政策，放宽和简化机构设立，再次为城商行跨区域经营提供崭新的机遇。笔者从中国银监会网站获悉，截至2009年末全国已有42家城商行在省内外设立115家分行，其中32家跨省设立了分行，已有48家发起设立了64家村镇银行和4家贷款公司。
4、更名、跨区域经营、股改上市已成为城商行的未来发展三部曲。据银联信统计显示，截止2009年9月底共有50家城商行完成了一次以上的更名，有31家城商行实现了跨区域经营，其中19家城商行实现了跨省经营。城商行更名热潮的兴起，可淡化地方色彩，为实施跨区域经营、股改上市融资准备条件。随着资本金实力增强，一些城商行期望到异地开设分行，扩大自身品牌影响力，向全国性、区域性商业银行转变。发展至今，全国已有海银行、杭州银行、重庆银行、盛京银行、大连银行、广州银行、温州银行、乌鲁木齐银行等40家城商行公开提出上市规划，欲挤入城商行A股IPO重启的首批名单。但目前成功上市的却只有北京银行、南京银行和宁波银行3家。
（二）完善公司治理结构，提升经营管理水平。2006年刘明康主席在金融工作会议上指出：良好的公司治理结构与内控机制，有效适度的外部监管，充分的市场监督是银行稳健发展的主要依赖因素。为此，建立良好公司治理结构，转换经营机制，是城商行改革和发展的核心与关键。应以公司治理为重点，进步完善内部管理机制，建立现代金融企业管理制度。根据自身发展现状和国际经验，强化公司治理机制建设。坚持所有权与经营权分离，加强民主决策和内部约束，制定可持续发展的战略目标。按照公司法的规定，结合现代公司治理结构的基本要求，在决策层、执行层、监督层和管理层的基础上加强监事会职能。在日常经营管理中，可通过监督权的内在集中统一，外在监督机制的引入，理顺银行治理结构，达到有效制衡银行内部人员控制的目的。同时，可顺应国内外金融市场的发展潮流，吸收和借鉴西方发达国家商业银行的先进管理理念，建立有效的内控运行机制和风险约束框架，全面提升自身管理水平。信息披露是市场约束的主要手段，准确、完整地披露城商行相关财务信息是促使其合规经营和稳健发展的重要措施。2004年，国内32家参加试点的城商行通过年报的形式进行信息披露。
（三）优化市场定位，良性循环谋发展。市场定位是关系到城商行发展的重大战略问题。伴随着大陆金融市场全方位开放，国内银行业竞争日趋激烈。城商行要尽快转变经营理念，把树立明晰的市场发展战略放在可持续发展的首要位置。以本地区为立足点和出发点，深入分析目标市场，找准客户群与项目，将各行业与地区经济发展相联结，促进二者共同发展。通过市场调研了解金融行业市场现状，对目标市场进行详细研究，制定“以市场为导向，以客户为中心，以创新为使命，以文化为纽带，以增值为目的”的市场战略，坚持走“C-A-P”模式，进步提升其核心竞争力。
（1）客户定位（Client）：外资银行抢滩大陆金融市场，竞争的结果必然是客户市场的分割。经济全球化的今天，谁掌握了客户谁就会主宰市场和未来。为此，城商行要进一步拓展市场份额和空间，培育优质客户资源。首先，实行差异化服务牢抓优质客户资源。在新形势下客户战略首要一点就是细分客户，对优质客户提供差异化服务，可按行业属性、所有制结构、客户对银行的贡献度和忠诚度划分，如为品牌客户，大贡献客户，列入“黑名单”的客户等，分别采取奖励、优惠、吸引、发展、稳定和支持优质客户，保留有发展前景的普通客户，淘汰“黑名单”客户。其次，关注新兴企业和新型企业，不断挖掘优质客户。在深化现有优质客户的同时，从行业和公司发展趋势深入调研，明确长期的合作群体和服务群体，通过多种方式巩固和发展与成长性企业的合作关系。
（2）区域定位 (Area)：立足本地区金融消费者现实需求，通过多渠道、多方式进行金融创新，为客户提供“量身定做“的新型产品或服务。同时，突出机制优势，面向目标市场提供独具特色的金融产品和市场服务，进而在客户心目中树立高品质的银行服务形象。同时，城商行立足本地区为客户提供特色金融服务，有利于其整合有限的金融资源，形成独具特色的竞争优势。
（3）产品定位 (Product)：城商行应对当地客户的资信状况和经营状况十分了解,有效的避免信息不对称风险。同时，充分利用当地的人才资源，降低成本形成价格优势，因机构小具有灵活性，能根据市场变化及时做出调整，避免不必要的损失。目前，我国金融投资主体需求发生了崭新的变化。随着城市居民生活水平的提高和理财观念的转变，城市居民投资理财需求迅速激增，由低层次的传统储蓄存款业务转向理财服务、投资顾问等高层次金融需求发展，由单一持有储蓄金融资产向投资股票、债券、期权等多种衍生金融产品，居民在社区就业自谋生计所带来的融资需求也日益广泛。为此，城商行确立进军社区金融的发展战略，可基于对社区居民的深入了解提供个性化服务。通过开展社区业务，开发大量新兴客户和忠实客户，有效拓展自身市场空间和产品份额。
(四）大力拓展业务品种，创新金融服务方式。目前我国金融市场格局发生了巨大变化，传统以获得存贷利差的经营效益每况愈下。城商行应转变经营方式，利用自身优势，坚持以客户为中心，以市场为导向，着重开发代理业务（代理保险、代理保管）、信用卡业务、个人理财、理财顾问、综合理财和银行自助服务等，积极尝试贷款证券化和基金托管业务。此外，根据不同社区和层次居民的消费需求进行细分服务，推出优质品牌，以突显同业间“有差别产品”的特点。同时，加大产品营销的力度，提升自身市场竞争力。
（五）改革人事制度，“内升外引”促发展。当前，城商行专业人才不足与业务拓展矛盾十分突出。为此，加大对人力资本的开发，不断优化从业人员素质与结构。①立足现实，采取多渠道的方式对现有员工进行业务培训和从业资格审核，进一步提高职员文化素养和业务技能。②面向社会和高等院校，引进一批具有较高理论水平和丰富经验的专业人才充实到业务团队中。同时，加大人事制度改革力度，除行政职务外，尝试构建反映专业技能高低的职位等级体系。可分别设立高级理财顾问、投资理财经理等职位赋予相应的待遇，并打通与行政职务互转通道，以吸引和培养金融专业人才。在城商行战略转型的节点，实行人才引进与培养相结合的策略，可有效提升员工的整体文化修养与服务水平，重点培养一批掌握金融营销理念、授信管理、资金业务、理财服务的综合型人才。同时，营造“平等竞争，人尽其才”的良好人事管理机制，不断丰富自身的企业文化内涵，打造特色银行，树立优质品牌。
（六）实行全面风险管理，有效规避金融风险，实现稳健运营。根据《巴
塞尔核心原则》和《巴塞尔新资本协议》规定，构建商业银行科学、高效的风险管理控制体系，防范和化解金融风险是城商行稳健经营与战略性发展的关键所在。首先，加强城商行内部风险管理文化建设，培养和建立决策层与管理层风险管理意识，营造健康积极的风险管理氛围。树立囊括各个部门、业务和产品的全面风险管理理念，使风险管理目标、理念和行为习惯渗透到每一个环节，内化员工的自觉行为，促使其在实际工作中自觉防范风险。其次，强化内部控制建设，加强风险管理职能。建立识别、评估以及监控全面风险的内部控制结构，完善以风险管理委员会为中心，以总行、分支行的风险管理职能部门为执行机构的风险管理体系。第三，健全完善严密、审慎的授权审批制度，有效防范和化解经营风险。目前，商业银行信贷风险是表现尤为突出。为此，控制信贷风险已成为城商行全面风险管理的重要内容。在实际工作中，设置不同的部门和岗位分离贷款审查与发放的职责，实行严格授信管理，依据职权范围与工作岗位构建有效的约束监督机制。在信贷风险控制上，设立风险管理与审计部门，加强对信贷风险的识别，预测和估价，有效化解金融风险。同时，充分计提呆帐和坏帐准备金缓冲风险。第四，运用科学信息决策系统，构建风险测评模型。城商行建立风险管理信息收集系统和决策支持系统，有利于将其财务、信贷、会计、风险管理、市场拓展等部门搜集整理的信息汇集后自动分类、整理并分析，供内部人员作信贷审批和风险审查之用，以此为整个业务管理提供及时、完备、明晰的信息来源和传递渠道。同时，借鉴西方风险管理的综合计量模型及量化计算方法。例如风险价值法、风险调整的资本收益法、信贷矩阵法、建立科学而实用的风险评测模型，以提高城商行的风险管理和风险决策水平。
参 考 文 献
1、吴念鲁，《城商行形势严峻》，《现代商业银行》，2005年4月
2、赖小民，《城商行处于改革的重要关口》，《现代商业银行》，2005年4月
3、《中国银监会2009年报》(2010-6-15)，《2010年银行业金融机构资产负债情况表》，://.cbrc.gov.cn/
4、杨家才，《城商行战略实践的理性思考》，《金融时报》，2006年8月
5、叶望春，《中小商业银行的市场定位战略》，经济管理出版社，2002年7月
6、蒋 缨，《论城商行的社区发展战略》，《商业时代》，2006年16期
7、刘 元，《我国城商行的发展方向与监管取向》，《中国金融半月刊》，2005年第1期
8、刘 毅，《银行业风险与防范机制研究》，中国金融出版社，2009年6月
9、邹宏元，《金融风险管理》（第二版），西南财经大学出版社，2006年7月
