一、我国商业银行的经营现状及行业特点
（一）我国商业银行的经营现状
（二）商业银行的行业特点与目标管理
二、目标管理的本质特点及其应用
（一）目标管理的含义及特点
（二）目标管理的应用
三、商业银行的目标管理
（一）商业银行的以利润为首要经营目标
（二）目前影响商业银行的经营目标管理的因素
（三）人力资源的智能开发对商业银行的经营目标管理的意义
（四）目标成本管理是商业银行目标管理的重要组成部分
四、改善商业银行目标管理的对策
(一)实现产权多元化，完善治理结构
(二)引进境外战略投资者，整合现有资源和充分利用外部资源
(三)建立高效的监管机制
(四)建立一支适应现代化商业银行经营管理要求的员工队伍
内 容 摘 要
摘要：从世界经济和国际金融发展现状与前景来看，我国商业银行业正处于任重而道远的调整与改革之中。虽然已形成以国有商业银行为主体，其他银行业金融机构相互并存，功能齐全、形式多样、分工协作、互为补充的多层次机构体系，但在经营过程中仍存在诸多亟待解决的深层次问题。目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。商业银行首要经营目标是利润，目标管理的目的是利润最大化。目标管理有着多方面的因素影响着。如央行的货币政策、人力资源的智能开发等。但商业银行自身内部的目标成本管理是商业银行目标管理的重要组成部分。
论商业银行的目标管理
一、我国商业银行的经营现状及行业特点
（一）我国商业银行的经营现状
（1）盈利能力方面
我国商业银行的盈利能力与国外银行相比，存在较大差距。首先，国有独资商业银行的资本收益率普遍很低，只有5%左右，而且呈逐年下降趋势，而同期英国银行业的平均资本收益率高达26%，美国为20%，新加坡为15%。我国股份制商业银行的盈利能力相对较强，但2000年进入世界1000家大银行的5家股份制商业银行的平均资本收益率也只有11%，与国外银行同样存在较大的差距。
(2)资产质量方面
截至2004年6月，国有商业银行不良贷款余额为1.52万亿元，比年初减少4014亿元；不良贷款比率为15.59%，比年初下降4.82个百分点。截至2003年9月，股份制银行不良贷款余额为1689.4亿元，比2002年底增加72.4亿元；不良贷款比率为7.4%，比2002年底下降2.2个百分点。不良贷款比率的下降，意味着我国商业银行资产质量的不断提高，但也不能排除部分银行扩大贷款规模或增加长期贷款数额，即以扩大分母的方式，来降低不良贷款比率。
(3)资本金方面
截至2003年底，包括政策性银行在内，我国所有银行类金融机构的平均资本充足率为6.3%左右，四大国有银行的平均资本充足率仅为5%左右，远低于巴塞尔资本协议规定的8%的警戒线。
（二）商业银行的行业特点与目标管理
商业银行是指直接面向企事业单位和居民个人办理存款、贷款、结算及其它金融业务，提供相关金融服务的营利性经济组织。商业银行不同于一般工商企业，也不同于中央银行、政策性银行、投资银行以及其它非银行金融机构，其行业特点是：
1、商业银行直接面向企事业单位和居民个人办理存款、贷款业务，成为社会资金重要的集散地和配置人。在整个金融系统不够健全和发达，特别是在社会投资渠道不丰富、直接融资比重很低的情况下，商业银行在社会资金配置中的作用就更加突出。资金是非常重要的生产要素和社会资源，商业银行对社会资金配置的效率和效益的高低将对经济社会的发展和稳定产生极其重要的影响。商业银行作为营利性经济组织，应鼓励其追求利润最大化，以促使其关注和追求资金配置的效率和效益。
2、商业银行主要从事的存、贷款业务（包括资金拆借等），并不是资金的买断卖断业务，而只是资金的租入租出业务。银行吸收存款或借入资金，并不是买断，并没有取得资金所有权，而只是租入，取得资金在一定条件（金额、期限、利率等）下的使用权或支配权，因而要按照约定支付租金（存款利息等）。同样，银行发放贷款或拆出资金，也不是卖断，并没有丧失资金所有权，而只是按照一定条件出让资金的使用权或支配权，并因此要按照约定收取租金（贷款利息等）。利差收入实际上是银行资金租赁业务的净收入，并成为银行经营收入的重要组成部分。商业银行直接从事资金的租赁业务，就使商业银行的经营完全融入整个社会资金流之中，不仅受自身经营管理水平的影响，而且受到存款人、借款人行为的影响，受到经济社会运行重大变化的影响，面临很大的经营风险。
3、商业银行除资金租赁业务外，主要是提供资金汇划结算、信用担保和客户理财等金融服务获得服务费收入，因此，商业银行总体上属于服务行业，必须要以良好的服务意识和服务质量赢得客户，增加收入、求得发展。
4、由其资金租赁和服务行业的特点决定，商业银行属于高负债行业，其资产负债比率一般都在90%以上，甚至可以达到95%以上。商业银行之所以能通过负债方式吸收大量的存款等资金，关键取决于其有良好的能够赢得社会信赖的信誉。同时，商业银行非常低的资本/资产比率，也容易诱发投资者为追逐眼前利益而极度扩张或进行恶意投机，从而承担过大风险。
5、由于商业银行主要从事货币资金经营，大量岗位和人员都直接或间接地与钱打交道，更多地面对着金钱的诱惑，因此，商业银行面临的道德风险和操作风险也非常突出，必须有非常严密的制度和非常严格的管理。
6、上述特点决定了商业银行既面临很大的风险（属于高风险行业），又承担了重要的社会责任。如果其经营管理发生重大问题，势必影响到社会资金的有效利用，影响到金融体系的稳定，甚至影响到经济社会和政权的稳定，因此，各国政府都会对商业银行控制风险、稳健经营和信息披露提出很高的要求，并对其实施严格的外部监管和严厉的违规处罚。 商业银行的行业特点，决定了商业银行必须始终坚持依法合规稳健经营，在追求长远发展的前提下，追求股东利益最大化并保证银行社会功能的正常发挥和市场价值的充分体现。从事商业银行的经营管理，必须具备良好的风险意识、稳健意识、效益意识、服务意识、竞争意识、管理意识等，自觉坚持安全性、流动性、盈利性“三性合一”的经营原则，树立科学发展观，既要避免片面追求规模扩张而忽视风险，只注重眼前利益而忽视长远发展，也要避免片面追求低风险甚至零风险而影响业务发展和效益的提高。商业银行的管理人员，特别是高级管理人员必须具备良好的专业素质和相应的从业经验。
二、目标管理的本质特点及其应用
（一）目标管理的含义及特点
1、标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权； “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起； “目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
2、目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
（二）目标管理的应用
1、目标管理可分为以下3个阶段（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报^^文档要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
2、目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：
（1）无论岗位描述有多么详细，从根本上来说它是静态的。然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。
（2）由于目标及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服务所需要的自发性和自我责任感却日益重要。
（3）多数岗位描述都局限于员工在工作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依赖性在不断增强。这意味着不应该让员工对个人努力的结果单独负责。
（4）如果绩效评估最关心的是向员工提出建议的话，评估就应该考虑上司和下属的整体工作背景。此外，还应该考虑下属的本职工作与其他工作的关系。但实际上许多公司并没有做到这一点。
（5）设定及调整目标的时间太短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样各部门的员工就不大有机会能为达到最大程度的整合而共同制定目标。
（6）由于上司觉得对下属的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感到自己是在伤害或毁灭他人，从而产生了强烈的负罪感，这使得多数管理人员要想对下属提出建议性的意见变得极其困难。什么是目标管理，目标管理之所以效果不佳的原因是，过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望，它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。公司想当然地认为，员工加入公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负可以抛在一边，而忽视了这么一个事实：员工工作也是为了满足自己的心理需要。
因此，必须找到个人需要和组织要求的契合点，这时自我激励的效果才会达到最佳。如果不把员工的个人目标放在首位来考虑，而只是根据公司目标采取方法向员工施加压力，虽然会产生短期收益，但也会付出长期的代价：一种代价是员工会离开；另一种代价是他们可能会失去斗志而表现平平；还有一种代价也许是企业精髓的丧失，大家只是为了完成指标而敷衍了事。
3、针对这些问题，我提出了三条建议：
首先，要对目标管理动机做出正确的评估；
其次，在绩效评估中要采取集体行动，设定集体目标，共同确定个人和集体的任务，共同评估集体成就 和每位个体成员在集体工作中的贡献，以及根据集体目标完成的相对成功情况分享酬劳；
第三，作为评估者的管理人员也应该定期受到下属的评估，并由其上司进行审核。根据评估和审核的结果，每位经理将得到与他们在培养员工方面的表现相应的报酬。
三、商业银行的目标管理
（一）商业银行的以利润为首要经营目标
要把国有商业银行建成真正的商业银行，保证其能够持续健康稳定发展，实现股东长远利益最大化，利润最大化是商业银行的经营目标，明确了商业银行的经营目标，我们所有的管理工作都是为了实现经营目标。商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营，为了降低风险，扩大利润，为社会提供更好的服务，商业银行的目标管理是核心工作。商业银行的目标管理就是如何实现经营目标。
（二）目前影响商业银行的经营目标管理的因素
1、产权结构单一，治理结构不完善
国有商业银行属于国有企业，国家单一享有对国有商业银行的国有产权，导致所有者虚置、产权主体不到位，银行内部监督机制薄弱，无法实现整体的有效运行，从而对国有产权保护不力。国有商业银行所有者的非人格化和它与政府之间的密切关系，导致社会资源利用率不高，使银行的坏账率和银行的风险增高。
2、产品创新能力不足、经营模式单一
近年来，我国银行业虽注重拓展银行中间业务，如委托理财、基金托管、代收代付和客户理财等，加快发展电子银行和网上银行业务，但从总体上看，大部分商业银行的经营业务仍处于以国内业务为主的传统存、贷、汇范畴，金融创新的步伐远落后于西方银行业的发展进程。
3、信贷期限结构错配
无论是从存量指标来看还是从增量指标来看，近年来商业银行资产长期化、负债短期化的趋势十分明显。今年在国家宏观调控、信贷紧缩的情况下，商业银行中长期贷款比例继续上升，信贷期限结构错配问题尤为突出。这些问题如不能得到有效的解决，会加大流动性风险，引发商业银行支付困难，直至最终引发系统性金融风险。同时，国家中长期建设资金高度依赖银行供应，会使经济风险过分集中于银行体系，给商业银行的经营管理带来更大的风险。
4、外资银行的进入加剧竞争程度
根据我国与世贸组织的有关协议，到2006年底我国将全面开放银行业，外资金融机构将享受中资金融机构同等的国民待遇，届时外资银行将与中资银行在公平、对等的基础上展开竞争。据亚洲开发银行北京代表处首席代表布鲁斯估计，10年或15年以后，外资银行在我国占有的市场份额可能会达到30%左右。这势必会给我国商业银行的经营带来巨大的挑战。外资银行入驻我国，将会在优质客户资源、中间业务和优秀人才方面与我国商业银行展开激烈的竞争。
（三）人力资源的智能开发对商业银行的经营目标管理的意义
1、人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义
智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。
2、智能开发是商业银行经营管理的需要
商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。
金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。
流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。
所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。
要真正实现商业银行的这种"三性"方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。
（四）目标成本管理是商业银行目标管理的重要组成部分
1、商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。
2、目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。
（d）特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
四、改善商业银行目标管理的对策
(一)实现产权多元化，完善治理结构
实现产权多元化、解决政企不分是国有商业银行股份制改造的重要目标之一。规范的股份制能够充分发挥股东代表大会、董事会以及监事会的作用，能够建立和完善良好的治理结构，从而提升商业银行的竞争力。股份制银行过去所谓健全的体制和灵活的机制，只是相对国有商业银行而言的，与真正建立现代公司治理结构仍存在一定距离。在金融体制和金融市场的深刻变化下，要对股份制银行进行制度创新，真正按照现代商业银行的标准，建立内控严密、运转规范高效的经营机制和管理体制，全面提升其经营管理水平和盈利水平，使我国商业银行成为法人治理结构完善、内控机制健全、按照市场化机制运作的现代商业银行。
(二)引进境外战略投资者，整合现有资源和充分利用外部资源
通过出售部分股权给境外投资者，与境外战略投资者建立利益共享、风险共担的机制，使境外投资者投入相应的资本、技术、管理及产品，提升我国商业银行的市场竞争力；引进先进的银行经营管理理念和文化，改善我国商业银行的公司治理结构和风险管理机制。通过引进境外战略投资者，双方之间建立一种平等合作、共谋长远发展的战略伙伴关系。
(三)建立高效的监管机制
借鉴巴塞尔协议的有关规定，不断改革和完善商业银行监管体制，对商业银行进行全过程、多方位的监管。通过完善各种监管手段和方式，实现对各商业银行从市场准入到市场推出的全面管理。监管重点在原有以合规性为主的基础上，逐步过渡到合规性和风险性并重；抓紧制定已出台的商业银行法规的实施细则，以增强法规的可操作性，尽快制定网络银行监管方面的法律法规；不断完善商业银行的监管方式，强化社会独立审计体系和其他社会监督的作用。
(四)建立一支适应现代化商业银行经营管理要求的员工队伍
首先，必须建立一支具有较强领导力、控制力和执行力的管理团队；其次，要建立灵活的用人机制和市场化的人力资源管理制度，研究符合市场规则的激励约束机制；最后，根据经营管理的需要，可考虑从境外聘请高级管理人员
参 考 文 献
1、戴相龙 《商业银行经营管理》 中国金融出版社 1998年版
2、戴相龙 《领导干部金融知识读本》 中国金融出版社1997年版
3、张福荣 《现代商业银行人力资源开发与管理》 新华出版社 1999年
版第五节 商业银行经营效益的考核指标体系
4、加里.德斯勒（美）《人力资源管理》第六版 人大出版社 1999年版
5、戴相龙 《领导干部金融知识读本》 中国金融出版社1997年版
6、谢平，《论防范金融风险的财政措施》，载《财贸经济》，19999。
