一、××国有商业银行客户拓展体系现状和主要弊端3
（一）××国有商业银行现行客户拓展体系现状3
（二）××国有商业银行现行客户拓展体系的主要弊端3
二、××国有商业银行客户拓展体系的改革势在必行4
（一）××国有商业银行客户拓展体系的改革是建立“一流商业银行”的需要。4
（二）××国有商业银行客户拓展体系的改革是应对市场同业竞争的需要。4
（三）××国有商业银行客户拓展体系的改革是适应扁平化管理的需要。4
三、××国有商业银行客户拓展体系改革思路5
（一）总体目标5
（二）基本原则5
（三）信贷客户及其账户管理的方案选择5
模式一：“客户账户、客户经理双分散”即客户经理派驻模式5
模式二：“客户账户、客户经理双集中” 即双集中模式6
模式三：“客户账户分散、客户经理集中” 即“分散+集中”模式7
（四）改革的实施步骤7
1、整合分行本部组织架构，加强对客户拓展工作的组织协调7
2、对支行实行扁平化管理，按不同区域推行客户经理集中管理制和派驻制8
3、建立科学有效的考核激励机制8
内 容 摘 要
根据银监会关于国有商业银行建立三级管理架构的要求，各国有商业银行纷纷提升经营层次，对二级分行（即地市级分行）进行改革，实施扁平化管理，即撤消支行以下的行政部门，各网点均按单店式支行的模式直接由二级分行实施管理，由此给各行的客户拓展体系带来根本性的影响。笔者从工作实践出发，分析了××国有商业银行二级分行客户拓展体系现状、主要弊端和改革的必要性，并就如何建立与扁平化管理相适应的客户拓展体系提出改革思路和实施步骤。
关于国有商业银行如何建立适应扁平化
管理要求的客户拓展体系的探讨
根据银监会关于国有商业银行建立三级管理架构的要求，各国有商业银行纷纷提升经营层次，对二级分行（即地市级分行）进行改革，实施扁平化管理，即撤消支行以下的行政部门，各网点均按单店式支行的模式直接由二级分行实施管理，由此给各行的客户拓展体系带来根本性的影响。笔者从工作实践出发，仅就××国有商业银行如何建立与扁平化管理相适应的客户拓展体系作一些探讨。
一、××国有商业银行客户拓展体系现状和主要弊端
（一）××国有商业银行现行客户拓展体系现状
××国有商业银行已将新增信用的信贷业务贷前调查职能上收市分行，设立市分行公司业务部，赋予该部新拓展客户、存量客户新增信用的贷前调查职能，准备逐步过渡到将信贷业务职能全部上收市分行。目前拓展客户的基本流程是：
1、市分行公司业务部可直接营销客户，营销成功后由具体承办行办理有关业务。
2、凡支行新拓展或新增信用的客户，其信贷业务一律向市分行推荐，由公司业务部负责进行调查。在实际操作中，为了增强支行信贷业务人员的责任心，达到共享客户信息、提高调查效率的目的，基本上均采取公司业务部与支行联合调查的办法，共同完成信贷贷前调查的基础性工作。
3、对没有新增信用的存量客户，仍由支行按原信贷操作流程运作。
（二）××国有商业银行现行客户拓展体系的主要弊端
××国有商业银行现行这种过渡期的客户拓展模式，由市分行一级直接介入调查，比起以往只负责审查、审批来看，对客户的了解比较直接和全面。但从根本上看，目前客户拓展和调查的重心和主要力量仍然放在支行，仍然没有完全达到提升经营层次的目的。并由此产生了一些矛盾和弊端：
1、客户拓展体系没有理顺。存在上下级行、同级行乃至部门之间的营销职责不明、利益不清，本外币、批零业务、资产负债与中间业务之间脱节，为客户提供整体服务的能力和综合营销能力不强，以及内部激励约束机制不健全等问题，给客户拓展工作带来了很多困难。在拓展客户过程中，前台部门往往要花费大量的时间、精力开展内部协调工作，有时甚至内部协调所碰到的问题比外部拓展更加突出，由此加大了运作成本，降低了拓展效率，挫伤了前台拓展人员的积极性。
2、信息不对称的问题突出。主要体现为两方面：一是市分行与支行客户部门的信息不对称，二是与客户的信息不对称。由此增加了市分行贷前调查的工作量和难度，影响了调查的效率和质量。
3、重复调查影响效率。按照现行流程，客户向××国有商业银行提出信贷需求后，支行要先进行初步调查和收集^^文档，然后向市分行推荐，再由公司业务部组织调查。在这个过程中，容易给客户留下业务环节多、工作效率低的不良印象。
二、××国有商业银行客户拓展体系的改革势在必行
（一）××国有商业银行客户拓展体系的改革是建立“一流商业银行”的需要。
从远期规划来看，××国有商业银行要实现省行提出的建立“一流商业银行”的目标，就必须以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标，就必须增强服务意识，重视营销工作。而如果没有一个完善的营销体系，将给客户拓展工作带来很多制约和不必要的内耗，极大地降低客户拓展工作的效率和效果。因此必须进行客户拓展体系的改革，对客户拓展体系的各个环节作出明确的制度、人力、财务安排，使全行客户拓展工作有章可循，有序开展，才能充分整合利用各方面资源，发挥国有商业银行的系统优势、网络优势和人力优势，体现“大银行，大营销”的气魄和效果。
（二）××国有商业银行客户拓展体系的改革是应对市场同业竞争的需要。
从同业竞争的角度来看，其他银行的客户拓展体系的改革均已经走在××国有商业银行的前面。广发、民生、光大等中小银行由于网点少，且大多集中分布在市区，因而其客户拓展体系自然而然地采取了集中管理的模式。而其他三大国有商业银行也先于××国有商业银行开展了客户拓展模式的改革，如：中行在市区实行“客户账户、客户经理双集中”模式，即将全部信贷客户和信贷业务全部上收市分行经营管理，客户经理集中在市分行（公司业务部）办公，客户全部集中到市分行营业部开立存贷账户；建行在市区实行“客户账户分散、客户经理集中”模式，与中行的区别在于客户的账户分散在各支行开立，日常账务操作仍在原开户行办理。工行在市区实行“企业自愿、鼓励集中”的模式，该行设立信贷中心负责市分行客户的贷前调查工作，鼓励客户到市分行信贷中心办理业务，客户仍可自愿选择。目前工行绝大部分优良客户由市分行信贷中心直接营销和管理。对于银行来说，优良客户属于稀缺资源。各商业银行在理顺了内部营销机制后，为争夺优良客户使出浑身解数，连市分行一级领导直接营销客户也成了“家常便饭”，竞争异常激烈。对于市场的反应，××国有商业银行常常比别人慢半拍，如果不进行客户拓展体系的改革，不提高市场触觉，不提高对市场信息的快速反应能力，将会进一步拉大与当地银行同业的差距。
（三）××国有商业银行客户拓展体系的改革是适应扁平化管理的需要。
从××国有商业银行自身实行扁平化管理的要求来看，按照纵向减少管理层次，横向延伸经营半径的方法，整合组织机构，完善经营功能，构建二级分行营管合一、分层营销、一级核算的扁平化组织管理体系，通过逐步上移市场开发、客户维护、业务管理、财务管理重心，提升经营层次，最终形成批发业务集中经营、零售业务分散经营的业务经营体系。为了适应上述要求，必须开展客户拓展体系的改革，明确上下级行、前后台之间、前台各部门之间、同级行之间的营销职责，规范内部运作手段与方式，以适应扁平化管理的需要，迅速提高综合竞争力。
从××国有商业银行现有客户结构和营销人员的分布情况看，按扁平化管理的要求，对客户拓展体系进行改革是可行的。主要体现为三方面特点：一是优良客户数量较少，贷款规模占比较小。二是客户经理业务量不均衡。全部客户经理人平均管理正常客户仅7户，管户最多的客户经理管理19户，最少的仅管理2户。三是市分行公司业务部已介入大部分优良客户的调查工作，已介入调查的客户数和贷款余额分别占全行优良客户的60%和70%。
三、××国有商业银行客户拓展体系改革思路
（一）总体目标
全行建立起以市分行为龙头，中心城区支行以分行客户部门、两翼支行以派驻客户部门为中心，以客户经理为主体，以产品、科技、服务、后台保障为支撑，各部门相互配合、上下级系统联动、全员参与的市场客户拓展体系。
（二）基本原则
客户拓展体系的改革要坚持以下三个前提和基本原则：
1、以客户为中心，有利于服务客户、提高效率的原则；
2、以效益为目标，有利于业务经营的原则；
3、以是否符合××国有商业银行实际为标准，有利于规范操作、防范风险的原则。
（三）信贷客户及其账户管理的方案选择
扁平化管理实施后，原各支行的信贷客户及其信贷业务将由市分行直接经营和管理。在对客户及其存贷账户方面，可供选择的经营管理模式不外乎三种，包括：1、“客户账户、客户经理双分散”即客户经理派驻模式、2、“客户账户、客户经理双集中” 即双集中模式、3、“客户账户分散、客户经理集中”即“分散+集中”模式。下面对这三种模式进行比较分析，并提出改革方案的选择结论。
模式一：“客户账户、客户经理双分散”即客户经理派驻模式
1、模式描述
（1）在对支行实行扁平化管理的基础上，将全行原由支行客户部管理的信贷客户和信贷业务全部上收市分行经营，日常业务操作仍在原开户行办理。
（2）实施客户经理制，视支行类型、客户数量、业务规模等具体情况，向各支行派驻客户经理（或客户经理小组），负责对支行存量客户和新拓展客户办理的信贷业务进行贷前调查、发放和贷后管理，并直接向市分行汇报和负责。客户经理统一由市分行管理，工资、奖金和各项费用全部由市分行考核和支付。
（3）各支行自行拓展的信贷客户，可直接向派驻的客户经理推荐。客户拓展成功后，按照“谁推荐，谁受益”的原则，在推荐行办理具体业务。
2、利弊分析
（1）利
优点主要有四个：一是使市分行能够直接控制拓展和管理客户的第一道环节，真正体现经营层次和营销层次的提高。从而提高市分行对市场信息的快速反应能力，提高服务客户的效率和质量。同时有利于市分行直接掌握客户的整体信息，提高对客户风险度把握的准确性和可信度。二是本模式不涉及客户结算账户的转移，能够兼顾客户的意愿，且操作较为简便。三是客户办理业务的综合效益仍直接体现在支行的经营成果上，能够保护支行的积极性，促进支行与客户经理密切配合，共同拓展和管理好客户。四是对于支行权限内的信贷业务，可由市分行客户经理进行调查后由支行审查审批，使支行能减少设立客户经理的人数，节省支行人力。
（2）弊
缺点主要有三个：一是产生了原支行客户部存量不良贷款和隐性不良贷款如何清收的问题。目前，各支行存量信贷客户中，已有小部分形成不良贷款，部分贷款虽在正常类贷款科目中反映，但这部分贷款企业的经营并不正常，贷款本息的到期后，要靠信贷员甚至支行行长上门催收方能收回。若这部分贷款的经营管理权上收市分行，市分行营销部门要花大量精力从事这部分存量不良贷款和隐性不良贷款的清收工作，分散了拓展业务的精力。二是客户经理日常办公分散在各支行，调查后需向市分行报告，具体业务又在各支行办理，多次来回往返增加了客户经理的工作强度。同时也给市分行对客户经理实施管理带来困难。三是派驻制使客户经理和所在支行形成了一对新的矛盾。双方能否通力协作，避免为协调处理内部关系所产生的各种内耗，是客户经理派驻制能否成功的一个重要因素。
模式二：“客户账户、客户经理双集中” 即双集中模式
1、模式描述
（1）在对支行实行扁平化管理的基础上，将全行原由支行客户部管理的信贷客户和信贷业务全部上收市分行经营，同时将有关账户全部集中到市分行营业部（或某支行）开立，日常业务操作集中办理。
（2）客户经理统一由市分行管理，实行“集中办公，分片负责”。
（3）各支行只保留存款、结算业务、可由柜台直接办理的低风险业务和个人消费按揭业务以及各种个人金融业务，自行拓展的公司信贷客户，可直接向市分行推荐，由挂点的客户经理介入调查。客户拓展成功后，在市分行营业部（或某支行）办理具体业务，并将该客户产生的综合效益进行分配。市分行对各支行公司信贷业务指标不作单项考核。
2、利弊分析
（1）利
优点主要有四个：一是对提高经营层次和营销层次方面与模式一具有相同的优点。二是将有关账户全部集中到市分行营业部（或某支行）开立，日常业务操作集中办理，改革更加彻底，市分行对客户资源的管理和监控更加直接和集中。三是能够避免模式一带来的协调各种内部关系所产生的内耗。四是客户经理集中办公，能够减轻客户经理的工作压力，加强与市分行的交流和沟通，同时有利于市分行对客户经理实施管理。
（2）弊
缺点主要有四个：一是要求客户转移结算账户，可能会引起大部分客户的反感，并将给拓展新客户带来不小的困难，尤其是对同业争夺比较激烈、××国有商业银行处于被动位置的客户，矛盾将更加突出。二是影响支行拓展信贷客户和信贷业务积极性。三是与模式一一样没有较好解决支行客户部存量不良贷款和隐性不良贷款如何清收的问题。四是对于支行权限内的信贷业务，支行需要相应设置客户经理，不利于精简人手。
模式三：“客户账户分散、客户经理集中” 即“分散+集中”模式
1、模式描述
（1）与模式一一样按客户意愿选择开户行，唯一的区别是对客户经理实行“集中办公，分片负责”管理。
2、利弊分析
（1）利
本模式既涵盖了上述两种模式的优点，同时又在一定程度上避免了上述两种模式各自存在的弊端，即：对上符合上级行的信贷政策，实现了经营层次和营销层次的提高；对下平衡了各方面的关系，保护了支行拓展和维护客户的积极性；对外照顾了客户的意愿，有利于增强拓展客户的竞争力；对内能够对客户经理的管理，有利于提高营销效率。
（2）弊
同样无法很好解决支行客户部存量不良贷款和隐性不良贷款如何清收的问题。
××国有商业银行与本系统兄弟行和本地同业在整体管理模式、客户结构、网点分布上存在较大区别，因此他行客户拓展体系的模式可以借鉴，但不能简单套用。上述三种模式各有利弊，在充分考虑资源的配置、地域跨度、营销效益和成本的有效匹配的基础上，经过认真权衡比较后认为，将模式一和模式三结合运用（即在中心城区支行采用“客户账户分散、客户经理集中”即“分散+集中”模式，在潮阳、澄海等“两翼”支行采用“客户账户、客户经理双分散”即客户经理派驻模式），最切合××国有商业银行实际，优点最突出，操作最为易行，运作成本最低，负面影响最小，是一个比较可行、较具可操作性的模式。
（四）改革的实施步骤
1、整合分行本部组织架构，加强对客户拓展工作的组织协调
根据客户拓展层次比较低和客户源头不断上移的实际，要完善市场客户拓展体系，当前首先要做的就是不断提高营销层次，增强分行本部的经营功能。因此，必须淡化以往管理行与经营行的划分，构建市分行营管合一、综合营销的客户拓展体系。一是要整合分行本部组织架构，细化业务经营部门，强化综合管理部门，简化后台保障部门。通过内设机构调整，初步建立起以直接经营部门为前台，以综合管理部门为后台，以风险控制系统为保障、以后勤支撑部门为服务的内部组织架构，逐步由过去的管理型转变为经营管理型，直接经营部门要把主要精力放在开拓市场和客户上。二是要完善综合营销和联动营销体系。为了更好地协调好前后台关系，避免在对外营销时出现单打独斗或者多头对外的情形，市分行市场营销委员会要真正运作起来，在市场营销中真正发挥作用，统一协调涉及多个部门的客户营销活动，处理好前台部门之间、前后台之间、上下级行之间、同级行之间和各项业务之间的关系，通过明确参与营销的各级行和各部门的责任和权利，使各部门和各级行之间协调配合有了度量的依据，为充分挖掘潜在市场资源打下了基础。同时，根据客户的不同，通过直接营销、联合或协助营销等形式构建系统联动营销机制，以形成整体有序的营销合力。三是建立适应现代市场营销的资源配置机制。要优化资金和信贷规模的配置，优化财务资源配置，优化人力资源配置，一切资源向市场营销倾斜，向营销效益好的地区、单位和个人倾斜，充分发挥资源配置的杠杆作用，调动员工的客户拓展积极性。
2、对支行实行扁平化管理，按不同区域推行客户经理集中管理制和派驻制
一是在分行本部搭建好扁平化管理平台的基础上，按“总—分—支”三级机构调整方案，分期分批将符合条件的基层处所整合升格为单店式支行，条件成熟时撤销中心城区支行的内设机构，同样列为单店式支行管理，提升网点规格、功能和服务层次。单店式支行作为前台业务窗口，只保留存款、结算业务、可由柜台直接办理的低风险业务和个人消费按揭业务以及各种个人金融业务，做好分行直接营销客户的现场服务。二是针对中心城区支行实行客户经理集中管理，“两翼”支行实行客户经理派驻，逐步建立和推广全行统一的客户经理制，培养和扩大客户经理队伍。客户经理应成为客户的贴身银行，要全面营销资产、负债和中间业务，不仅要营销贷款，还要组织存款和开发中间业务、推广金融产品、进行客户监测，积极拓展和巩固优良客户，促进一般客户提升，开发整合金融产品，完善服务功能，提高工作效率，最快捷地满足客户的合理金融需求。
3、建立科学有效的考核激励机制
要成为“一流的商业银行”，不能一味地只依靠行政强制手段，必须遵循市场经济的规律办事。只有通过真正建立起一个市场营销的利益驱动机制，调动各级行、各个部门的积极性，才能焕发并保持各级行、各部门、每一位员工主动持久的市场营销热情和积极性，从而开创营销工作的新局面。考核机制可考虑分为“点、线、面”三个层面分别进行考核：“点”是指客户经理，把客户经理视同一个袖珍金融超市来考核；“线”是指市分行本部直接经营部门，分别挂钩相关线条的全行业务指标进行考核；“面”是指各单店式支行，对其实施较为全面的网点等级管理制度。
参 考 文 献
1、陆剑清：“金融营销管理”，立信会计出版社，2002年版
2、彭雷清：“银行业市场营销”，广东经济出版社，2002年版
3、曾康霖、刘锡良主编：“银行经营管理学”，西南财经大学出版社，2004年版
4、王良平主编：“银行客户经理”，广东经济出版社，2000年版
5、杨文士、李晓光主编：“管理学原理”，中国财政经济出版社，2004年版
6、郭国庆主编：“市场营销学”，武汉大学出版社，2002年版
