内 容 摘 要
国有商业银行在WTO保护条款即将到期，面对不断市场化的社会主义经济，必须在组织、管理、营销和经营意识上进行全面的改造。尤其是对二级分行的组织架构实施扁平化管理。本文既对此改革措施做了一些探讨，大致表述为三个层次，即：第一层简要总结了二级分行组织管理方面存在的问题，第二层则提出了对二级分行组织框架扁平化改造的基本构想，第三层则对二级分行经营管理扁平化改造的运作思想和政策建议进行了探讨。
关键词：
扁平化、组织、管理
目录
国有商业银行二级分行经营管理的扁平化改革研究2
一、按照银行业务品种划分业务管理部门的缺陷2
二、管理路径过长2
4、三级管理模式下管理成本高。2
三、营业机构没有专业的市场营销队伍2
四、二级分行市场经营意识薄弱，没有有效的经营主体3
一、二级分行经营管理扁平化的基本思路3
二、二级分行扁平化经营管理的架构体系4
1、组织结构扁平化的架构4
2、业务管理结构扁平化的架构体系5
3、营销通路结构扁平化的架构体系6
4、服务监督结构扁平化的架构体系7
5. 二级分行扁平化经营管理的考核体系7
一、要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。7
二、要循序渐进，先易后难。8
三、要合理确定管理的层次和幅度。8
四、要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。8
五、正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。8
1、正确处理改革与发展的关系。8
2、正确处理改革与稳定的关系。8
3、正确处理改革内容与相关配套办法的关系。9
六、创建良好的二级分行扁平化经营管理环境。9
7、中国建设银行相关制度文编10
国有商业银行二级分行经营管理的扁平化改革研究
第一部分：目前国有商业银行二级分行组织管理方面存在的问题
一、按照银行业务品种划分业务管理部门的缺陷
1、目前，支行基本按照个人银行业务、公司业务、会计结算等设立相应的职能部门。但随着我国社会主义市场经济的发展，尤其是民营经济的发展，这种组织架构很难适应客户多样化服务的要求。如一个个人银行业务的高端客户，就有可能又是公司业务的重要客户；一个公司业务的重要客户，其法人代表或公司管理层绝大部分也是个人客户的高端客户。
2、按照业务品种划分组织机构后，各业务单位存在着各自为战的局面，没有有效整合全行的力量进行市场营销。
3、按照业务品种划分部门后，对于既是个人高端又是公司高端的客户，今天来我这里营销的是个人客户经理，明天来我这里营销的又是公司客户经理，不仅客户觉得“烦”，同时也不利于提高客户对银行的忠诚度。
4、二级分行目前也是按照产品设立相应的职能部门，同样面临着跨部门的产品维护和产品创新难的问题，同时也极大的浪费了银行的电脑系统资源。
二、管理路径过长
目前，基本上是二级分行、支行、网点三级管理模式，二级分行负责支行的管理、支行负责网点的管理，网点负责客户的经营。三级管理模式的主要弊端：
1、二级分行的整体意图很难有效到达每个网点；
2、网点反馈的市场信息、客户信息很难及时传递到二级分行；
3、由于支行机构的存在，容易造成支行管理机构人员膨胀，导致市场营销人员不足；
4、三级管理模式下管理成本高。
三、营业机构没有专业的市场营销队伍
目前，网点基本上是按照客户来办理业务时所需要的经办人员来配备人员，一般网点只配备了5-6人，其中4人又是临柜人员，没有专门的市场营销人员（客户经理）。在银行还处于卖方市场时，这种模式还能基本适应业务发展的需要，但随着银行网点的增多、市场竞争加剧，这种模式已经严重制约着银行业务的发展。
由于没有专门的客户经理队伍，网点人员不仅要做好日常的银行核算工作，同时也兼任着客户经理的职能，如拉存款、推销银行新产品，这不仅加剧了临柜人员的工作负担，同时也很难做到两者兼重，存在着顾此失彼的问题。
随着银行竞争的加剧，银行创新力度的不断加大，新的银行产品也频繁的推出尤其是个人银行业务，在同一时点上经常出现多个产品重叠推广的现象，网点人员在做好日常柜台业务的同时，必须要不断的学习新产品，但个人的能力和精力毕竟有限，必然会导致新产品到网点后无法有效的向客户推广的局面。
无法实施对中高端客户“一对一”的服务。随着公民私有资产的不断增加，中高端客户对银行产品也出现了多样化需求，但客户没有精力和时间对银行的产品综合掌握，这就需要银行的客户经理去推销银行产品。
四、二级分行市场经营意识薄弱，没有有效的经营主体
因历史方面的原因，二级分行在机构设置中，着重和强调的是管理职能，主要负责下属机构的管理、监督和检查。存在的问题：
1、大行业、大客户营销力度不够；
2、不能及时反馈市场信息和客户需求；
3、产品创新不够；
4、存在着管理与实际脱钩的问题。
第二部分、国有商业银行二级分行组织框架扁平化改造的基本构想
一、二级分行经营管理扁平化的基本思路
二级分行经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。
1、营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。
2、组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行、支行、分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行、支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。
3、业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。
4、内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
二、二级分行扁平化经营管理的架构体系
1、组织结构扁平化的架构
二级分行的组织结构扁平化架构如下图所示：
二
级
分
行
县支行
城区支行
城区营业网点部门
分行市场拓展部门
分行业务管理部门
分行服务监督
综合管理部
市场拓展部
营业网点
注：上述组织结构扁平化架构图中，虚线构成框内的组织机构为纯市场拓展机构
（1）二级分行的组织结构
从大的方面讲，划分为三大块：市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门。
A、市场拓展部门，包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、信贷管理等部门。
B、业务管理部门，包括办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、信息科技等部门。
C、服务监督部门，包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、后勤保障等部门。
上述三大块部门，在具体机构设置上，要根据“精简、高效”原则，凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。没必要设的机构，应当坚决不设；职能相近、内容交叉的机构，应该坚决撤并。市场拓展类机构可以适当细分，后台管理部门、服务部门、监督部门应当适当综合。
（2）城区支行的组织结构
二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管理部门，实现指挥前移和服务前移。
二级分行在其所在城区可以设立若干个支行（依据城区规模大小及其金融资源规模而定个数），根据城区支行业务规模和效益，将其划分为一级支行和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管理，一级支行与二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行由分理处和储蓄所升格以及目前规模过小的支行降格而成。未升格为二级支行的分理处和储蓄所，由二级分行视同二级支行直接管理。
（3）县支行的组织结构
县支行的组织结构，由三大块组成：一是营业网点（分理处、储蓄所）；二是营业部门（市场拓展部、营业部）；三是综合管理部。
营业网点、市场拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。
2、业务管理结构扁平化的架构体系
为了从根本上解决当前本行组织结构存在的管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、支行（部）各自为战造成营销费用高、基层行班子职责过多、分行职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基层支行及网点一心一意搞营销，大幅降低经营成本，应当按照现代金融企业的标准，构筑“八集中、三归口、一通道”的扁平化管理架构。“八集中”，是指城区网点管理集中、城区人力资源管理集中、城区计划财务管理集中、城区检辅对帐集中、城区信贷管理集中、城区保卫守押管理集中、城区统计报表集中、城区档案管理集中。“三归口”，是指公司业务归口分行直线经营管理、城区个人金融业务归口分行个人金融业务部直线经营管理、城区安全保卫工作归口分行保卫部直线管理；“一通道”，是指行长工作指令直达具体操作员工和员工建议信息直传行长的通道。
——“八集中”
（1）营业网点管理集中。把管理营业网点的职能从城区支行剥离出来，由二级分行直接履行管理职能。二级分行成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。
二级分行根据城区一级支行与二级支行（或分理处、储蓄所）业务市场定位的差异性，分别建立城区一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）的绩效考核和费用分配办法，绩效考核直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所），费用分配直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）。
（2）人力资源管理集中。二级分行人力资源管理部门集中统一负责城区支行员工的招收、培训、管理，尤其是要集中负责城区客户经理的调配、使用和管理工作。
（3）会计检辅对帐集中。二级分行成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。
（4）信贷管理集中。二级分行成立信贷管理中心，集中履行城区支行的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。
（5）保卫守押集中。二级分行保卫守押部门负责履行全部城区支行、营业网点有关“三防一保”、守卫押运等职能。
（6）计划财务管理集中。二级分行计划财务部门集中统一负责城区支行的财务费用审核和帐务核算、固定资产管理等职能。
（7）统计报表集中。大力推进统计改革和发展，对行内统计工作岗位进行清理整合，取消部室与部室之间的重复报表，上收支行大部分报表，集中由分行计划财务、信贷管理和其他有关部门提供数据，统计上报。
（8）档案管理集中。二级分行办公室集中统一负责城区支行各种业务档案、人事档案等档案管理职能。
——“三归口”
（1）公司业务归口二级分行直接经营管理
（2）城区支行个人银行业务归口二级分行个人银行业务部门直线经营管理。
（3）城区安保卫工作归口二级分行保卫直接管理
——“一通道”
设立指令和建议传递直通车，即设立行长工作指令直达具体操作员工和员工建议信息直接传递行长通道。在特殊情况下，行长可以直接向具体操作员工下达工作指令，以确保指令到位的准确性、及时性。各级行长都应当设立行长信箱，员工有什么好的意见和建议，可以通过行长信箱直达行长，为各级行长进行经营管理决策提供更多更真实的参考^^文档。
3、营销通路结构扁平化的架构体系
按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。
（1）提升营销层次，高端法人客户以二级分行营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销，列入二级分行领导分工负责的主要工作职责范围。
（2）城区项目贷款集中由二级分行直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。
（3）城区支行（一级支行）主要负责对公存款、储蓄存款（专柜）、各项贷款、中间业务的市场营销。城区二级支行（或分理处、储蓄所）主要负责储蓄存款、中间业务的市场营销。
（4）城区客户经理由二级分行统一调配使用，委派到城区支行（公司客户经理）、二级支行（个人客户经理）开展营销活动。
（5）根据“支行营销，分行审批”的经营理念，城区支行贷款集中由二级分行贷款审批中心负责受理和审批。二级分行建立贷款审批中心，集中个人贷款业务和公司贷款业务审查工作，负责全行信贷业务的审查和贷款手续的办理。
（6）设立市场信息传递直通车。对于系统大户的重大需求，客户经理可直接向二级分行、支行行长室汇报，形成系统大户←→客户经理←→行长的扁平化信息沟通模式。
4、服务监督结构扁平化的架构体系
（1）核算监督集中：建立或完善二级分行事后监督和会计核算中心，集中履行城区支行的资金清算和全辖网点会计结算、储蓄、银行卡等业务的事后监督职能。
（2）信息科技集中：二级分行信息科技部门负责履行全部城区支行、营业网点有关信息科技服务和管理职能。
（3）稽核内控集中：二级分行稽核内控部门负责履行全部城区支行、营业网点有关内部控制的稽核检查职能。
（4）后勤服务集中：二级分行后勤服务中心负责城区支行的业务用车调配和管理、集团大额采购、物品管理等职能。
5. 二级分行扁平化经营管理的考核体系
(1)、上述扁平化架构搭建成后，为使其有效运转，同时必须在各业务归口系统，管理系统和城区分支机构间搭建起严格的考核体系，二级分行的业务部门及其管理的分支机构必须要有经营目标的约束，有业务指标的量化考核。
(2)、必须建立完善我行目前运行的（MIS）系统，使其作为考核的基础取数依据。
总之，扁平化管理改革是国有商业银行的改革方向，也是当务之急，尤其在二级分行更要本着建立布局合理，功能完善、内控严密、便利客户,运行高效的组织机构体系，坚持按照集约化原则改造组织机构的大方向，积极创造条件，推进“直通式”的扁平化管理，从而提高市场竞争力和风险自控能力。
第三部分:二级分行经营管理扁平化改革的运作思路和政策建议
一、要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。
实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上，努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。
只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，要使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。
二、要循序渐进，先易后难。
事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作，统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践富有成效。
三、要合理确定管理的层次和幅度。
管理幅度是指行领导可以直接有效地领导下属员工最多人数。它要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。管理层次是指当银行领导不能对每一位员工直接进行指挥管理时，就必须在管理体系中设置具有不同责职与权限的层次，但是为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，达到管理层次少、传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则，将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。
四、要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。
扁平化经营管理最大的挑战在于其信息沟通的频率非常高、范围非常广、传递速度快、沟通时效高。诚然，有部分外部信息在团队内部已经处理，但由于小团队内部产生的信息量以及小团队之间传递的信息量将会是很大的，因此若在信息沟通方式上仍采用以前普遍的人工手段，发放纸质文件，则是难以胜任的。其最好的解决方案就是实现对整个银行的业务流及信息流进行分析反馈的电子化。
五、正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。
1、正确处理改革与发展的关系。
扁平化改革范围广，动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标；一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定、操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。
2、正确处理改革与稳定的关系。
稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提。思想稳定是人员队伍稳定的根本。人的问题解决好了，改革就成功了一半。要分层次、有针对性地做好思想政治工作，确保人心稳定，思想不乱；保大局稳定，队伍不乱。业务稳定是加快发展的基础，要把业务稳定作为确保改革效果的一件大事来抓，确保业务经营前后衔接，稳定持续发展。内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理秩序稳定。
3、正确处理改革内容与相关配套办法的关系。
扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，分别建立科学有效的分行本部市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，城区支行、二级支行（或分理处、储蓄所），以及客户经理、柜员等不同层面的绩效考核分配办法。同时，要研究开发相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的工作积极性，更有效地确保扁平化经营管理改革的顺利推进。当前，尤其是要按照“区别对待、分类指导、业绩优先”的原则，建立《二级分行对城区网点绩效考核分配办法》，充分体现快发展多收益、贡献大收入高的要求，优化资源配置，深挖经营潜力，有效地增强市区网点的动力和活力，调动了广大员工大干快上的自觉性，推动了扁平化改革成效的凸现。
六、创建良好的二级分行扁平化经营管理环境。
二级分行实施扁平化经营管理改革后，二级分行的市场营销职能将明显凸现，业务管理和服务监督的集中度将大大提高，由此将使二级分行的市场营销和管理服务的工作压力急剧加大。因而，迫切需要上级行进一步加大支持和帮助工作力度，继续切实解决“三多”（会议多、文件多、报表多）问题，在精减会议、精简文件、整合报表上动真格，而根本上要精简撤并部门部室，根除造事误事的温床。
从而，确保二级分行集中精力、一心一意搞市场、抓管理、保安全、促发展，不断提高扁平化经营管理水平和效果。
资 料 来 源
1、张有余主编 《商业银行革命》 中国经济出版社 2003年5月第1版
2、田晓军主编 《银行再造》 上海财大出版社 2002年9月1日第1版3、王璞主编 《组织结构设计咨询务实》 中信出版社 2003年7月第1版
4、刘都、刘伟主编《中国商业银行管理》 社会科学文献出版社 2003年6月第1版
5、彭程主编《花旗营销》 中国经济出版社 2003年2月1日第1版
6、孙同辉、王海妹《商业银行战略营销》 山东人民出版社 2003年5月第1版
7、中国建设银行相关制度文编
