一、我国商业银行中间业务的发展现状
二、中间业务发展存在的主要问题
三、对开拓中间业务和新业务的几点建议
内 容 摘 要
近几年来，我国商业银行中间业务品种体系进一步完善，担保承诺、个人理财、信息咨询等业务市场份额不断扩大，衍生金融工具交易业务开始启动。但在开展过程中，贪大求全、重数量、轻结果，缺乏业务开展的统一规划，不注重进行业务收益的核算。收费也存在问题，业务收入严重偏离银行成本。此外，没有建立一套完善的内部管理、激励制度。针对这一情况，本文提出了通过对发展中间业务又可直接或间接地巩固和扩大资产负债业务，从发展潜力、规模效益上，集中在知识集型业务上，提高技术含量和知识含量。实现增加利润这一直接效益目标。阐述了大力开拓中间业务是商业银行急需进行的最重要工作，应该通过转变经营观念、培训和激励来尽快实现银行业务经营和收入来源的多元化。
我国商业银行中间业务发展探讨
随着市场经济体制改革的深入和我国金融市场不断走向成熟，为个人或企业融资、投资提供了多种多样的形式，银行再不是他们的唯一选择，这也意味着银行业微利时代的来临，银行的存贷款市场已由卖方市场转向买方市场，存贷利差缩小，经营成本增加，盈利的空间十分狭小。另一方面，传统的存贷款业务由于企业经营情况不稳定等原因，本身就蕴涵着很大的信用风险。要想在竞争中求生存、求发展，必须寻找新的效益增长点。中间业务是资产负债业务的延伸，是客户对银行功能提出的新要求，中间业务作为一种商业银行不动用或少动用自有资金、依托资金、技术、机构、信誉、信息和人才等方面特殊的功能和优势，以中介身份为客户办理各种委托事项、提供各类金融服务并从中收取手续费或佣金的业务，具有几乎不占用银行资金、低成本、低风险、高收益等特征，成为银行利润的新增长点。绝大多数中间业务不占用银行资金，开展中间业务所需要人、财、物力的投入与资产负债业务相比要小得多，办理中间业务的风险也比资产负债业务的风险低得多。中间业务手续费收入可观,而且较为稳定,部分代理性质的中间业务还可起到增存、稳存的效果。大力开拓中间业务和新兴的资产负债业务，成为国有商业银行急需进行的重要工作。
一、我国商业银行中间业务的发展现状
1、中间业务品种迅速发展。经过20世纪80年代以来，随着新技术在银行业的应用，金融创新活动不断深化，尤其是近三年来，我国中间业务品种体系进一步完善，结算，代理、银行卡、信息咨询、担保承诺、投资银行、基金托管、衍生金融工具交易等业务全面发展，我国银行中间业务已经由最初的不到10种，发展到11大类390多种。其中，本币结算业务竞争优势明显，个人结算业务异军突起。代收代付、代理保险、委托贷款等各类代理业务发展迅速，业务量持续增长；国际结算、结售汇等外汇中间业务稳步发展，开发代客理财及风险管理等新品种；电子银行业务实现跨越式发展；投资银行业务开局良好，银团贷款组织安排、资产管理、财务顾问等业务迅速推开；担保承诺、个人理财信息咨询等业务市场份额不断扩大，衍生金融工具交易业务开始启动。但与国外一些商业银行相比，国外的一些商业银行逐步改变发展战略，不断推出品种多、范围广、技术含量高以收取手续费或以避险为主要目的中间业务，中间业务逐渐成为银行的主要业务种类。
2、中间业务逐渐适应客户多样化需求。随着市场经济建设步伐的加快，经济活动越来越复杂。信息技术的发展，新的微观经济主体对经济信息的需求也变得越来越迫切，使得以提供信息和多样化服务的中间业务成为了现实的需求。具体地说，随着居民收入的增加和消费观念的转变，社会上对消费信用的需求大大增加。股票、债券、投资基金等金融产品不断涌现，个人金融投资机会越来越多，另一方面，居民财富日益增多，高收入阶层扩大，使个人金融理财业务产生了大量的需求。随着社会信用的发展，越来越多的单位和个人需要出具存款证明，或对他人进行资信状况的调查，国内资信调查业务的开办已迫在眉睫。随着企业提高资金使用效益、加强财务管理的需要，开展财务顾问、融资和理财顾问业务、商人银行业务也成为商业银行必须大力开拓的业务。电话银行、网上银行、手机银行、自助银行由于可使客户足不出户即可运筹千里，受到客户的普遍欢迎，也成为各家银行发展新业务的重点。同时，银行电子化与其他各行业联合创造的金融新产品如手机钱包受到客户的欢迎，也成为新推业务的重点。
3、中间业务收入水平低。由于我国商业银行仅把中间业务作为提供服务，市场竞争的手段，中间业务虽然种类繁多，业务量大幅增长，但业务收益仍处于一个较低水平。中间业务收入占总收入的比重一般不足10%，大部分业务不能为银行经营带来利润，中间业务在商业银行经营中是处于从属地位。而国际上商业银行的中间业务收入一般占总收入的40%―50%，有的银行占比更高，超过70%。中国银行业的中间业务起步较晚，与西方发达国家相比差距较大。
二、中间业务发展存在的主要问题
（一）、品牌、品种问题。
1、我国商业银行中间业务产品以劳动密集型为主体，知识密集型业务极少。从商业银行已开办中间业务的收入（不含外币）构成看，结算业务、银行卡业务、代理债券业务、保管箱业务、基金托管业务、代发工资业务的收入在中间业务手续费收入中占比为96.9%; 国际结算人民币收入占比为2.7%；其它如担保业务、账户管理业务、信息服务业务、个人理财业务、代理结算业务占比为0.4%。可见，已开办的中间业务是以结算类、代理类等劳动密集型业务为主体，高收益高智力型投资银行业务、企业购并设计、配套融资安排、证券代理、基金代管等基本没有开展。而国外的商业银行如美洲银行，其非利差收入构成主要有：存款帐户服务费、银行卡服务费、信托服务费、其它服务费、交易收入、私有权益投资服务费、贷款销售服务费、证券销售服务费、其它收入、分支机构及业务销售收入、投资银行费等11项，是以知识密集型业务为主体。
2、产品的盈利能力低。去年1至3月份，某商业银行中间业务手续费净收入（不含外币）640万元，利息收入57096万元，利差净收入17013万元，收入合计62160万元，利润总额7232万元。可以计算得出：手续费净收入对总收入的贡献度约1%，利息收入的贡献度约92%；手续费净收入对利润总额的贡献度约9%，利差净收入的贡献度约235%；手续费净收入与利差净收入之比约3.76 : 100。从目前中间业务手续费收入对总收入的贡献度来看，美国是38.4%，日本是39.9%，英国是41.1%，都是我国商业银行的40倍左右。而且中间业务手续费收入及对总收入的贡献度在他们那里是呈连年快速递增的趋势。从目前中间业务对利润总额的贡献度来看，美国花旗银行经营承兑、资信调查、企业信用等级评估、资产评估、个人财务顾问、远期外汇买卖、外汇期货、外汇期权等中间业务为其带来了80%的利润，是商业银行的近9倍。中间业务是他们名副其实的支柱业务。另一方面，商业银行代理业务收入与代理业务量不成比例。例如到3月底止，本年代发工资的金额为96447万元，手续费收入仅为8.8万元。
3、产品设计存在严重缺陷。商业银行的产品设计往往是自上而下，业务品种的推出经常迟滞。在产品设计上，也往往未充分考虑到实际需要，有些新业务在操作存在问题，如出口退税质押贷款和贸易融资，业务拓展事实上是举步维艰；有些产品设计存在严重缺陷，如银证业务的交易方式只有电话交易一种，不能进行集合竞价新股认购，原来以保证金方式炒股的必须结清保证金账户及卖清手头上的股票。电话银行的功能主要集中于查询、咨询，代缴费等具有广阔市场前景的中间业务未能通过电话银行办理。网上银行的功能仍然集中于账户信息查询及转账等方面，部分网上银行虽具备了网上缴费、外汇买卖、银证转账等个人及企业理财功能，但实际上此类服务还没有被开通。异地通存通兑由于系统网络的故障成功率极低。
4、产品零星分散，缺乏统一的品牌。近年来，商业银行中间业务品种增加很快，虽然版本不断更新，但由于开发这些产品来自于不同的业务部门，产品得不到很好的整合。加上产品推介经常是由各部门分别完成，形不成一个整体的方案，容易给客户留下烦琐的印象，也无法让客户全面理解业务。
（二）外部环境问题。
1、金融同业竞争混乱，市场定价不合理。由于《商业银行中间业务暂行规定》近期才制定实施，而在此之前，人民银行以及有关部门未对中间业务收费标准进行系统、明确的规范，对中间业务的收费行为缺乏统一的刚性约束。由于不少商业银行在某种程度上将中间业务作为争夺银行存款份额的手段，致使银行在中间业务中出现随意确定收费标准、少收费、无偿服务甚至垫付资金的恶性竞争局面，某些银行适应竞争需要，也无法进行合理的收费。从去年代收各种税费的中间业务收费统计^^文档看，不收费的项目占收费项目85%以上，严重影响了银行的收益。更严重的是，这种无序竞争使得广大客户对银行收取手续费缺乏认识，不能接受中间业务收费的观念，甚至助长了一些客户对银行无理、无限制要求的不良风气。在具体业务方面，例如工行灵通卡收取工本费5元，年费10元，建行只收3元工本费，不收年费，中行不收取任何费用。工行网上银行需收取客户证书费、客户证书年服务费以及读卡器的费用，而建行、广发行都不收取任何费用，建行甚至免费向企业提供机具。工行电话银行从成本收益角度考虑拟向客户收取服务费，而相继推出同类业务的银行免收服务费。工行代发工资拟向客户收取手续费，但中行、建行免收客户手续费。在结售汇价的优惠以及手续费的优惠方面，也都很明显地出现了这个问题。这种不惜成本的低价竞争既影响了中间业务收入的实现又不利于中间业务的进一步发展。
2、央行在市场准入方面缺乏必要的灵活性。如工行的电话银行备案申请，在人总行已批复工总行开办此项业务，工行的电话银行系统也由上级行统一进行开发的情况下，当地人行对工行的市场准入仍严格进行控制，审查时间较长。
（三）管理与营销问题。
1、业务管理分散，营销各自为政。在现有的组织管理模式下，中间业务分别由多个业务部门指导管理，缺乏统一经营的意识，致使中间业务特别是代理收付款业务一直没能很好地整合发展。各专业规定相互矛盾，各自分割。这些各自为政的规章制度或操作规程造成了网点员工很多的重复劳动。加上新产品的不断推出或版本更换后制定的规程操作性不强，极大的影响了对客户的整体营销效果，放慢了对市场及需求的反应，造成客户不满意，员工有情绪。也由于产品以条条下来，在营销上自然就各自为政，相互脱节，专业配套无人做，客户评价、客户经理评价更无人去做。数十种代收代付业务、功能齐全的多形式业务运行体系一直无法整体经营和形成统一的竞争品牌。
2、设计、业务管理缺乏统一规划和可操作性。由于认识上的欠缺导致商业银行在中间业务需求日益旺盛的市场中，没有主动地根据市场需求来系统地开发业务品种和规模化地为客户提供服务以提高自身营业收入的积极性，而是被动地为了巩固和扩张存贷款业务，零星地办理中间业务。长期以来，商业银行对中间业务更没有制定统一的发展规划。过去制定的中间业务发展规划则过于笼统，规划的针对性和可操作性差强人意。由于没有很好地对中间业务进行规划，中间业务开发缺乏系统性和前瞻性，只是被动地根据客户的现实需求来提供服务，既未能很好地发挥商业银行的整体优势，又造成了很大的浪费。
（四）投入产出问题。
1、短、中、远期效益不一致的矛盾对业务发展产生一定影响。中间业务和新业务本来就具有远期效益有时大于短期效益、间接效益有时大于直接效益的特质。这种情况在一定程度上影响了经办人员推介中间业务和新业务的积极性。
2、直接效益与间接效益的矛盾造成业务发展的两难局面。商业银行中间业务开发的初衷往往是为了稳定存款，当初没有收钱，做大以后没有品牌，属附属产品，也无法收费。一些业务如代发工资如收费，企业不在银行办业务。一些代发工资项目和代收话费业务主要是为了对公结算账户，而牺牲了中间代理业务本身的利益或其他行部的利益。
（五）经营机制、激励机制问题。
经营观念上的偏差使中间业务得不到准确定位。制约我国商业银行中间业务发展的主、客观因素――主观因素方面主要是认识和定位问题，客观因素方面主要是业务发展环境问题。我们由于受传统银行经营理论影响较深，普遍只重视开拓存贷业务，而没有从经营战略上把中间业务作为支柱进行发展。由于在统一法人治理结构中所处位置不同，就整体而言是主观问题的有可能对基层行而言就变成了客观环境问题，比如品牌、品种问题和网络系统问题，基层行无任何创新的可能，只能是在现有的条件下尽可能使用好各种资源去发展业务，如果能在充分调研的基础上将自己的意见、建议有合适的机会反映出来，已是尽职了。由于业务监管的交叉重复，例如单是查库，出纳专业要求一月查三次，会计、稽核又另外分别查库，前台处理内务占去一半时间，一线人员未从繁琐的劳动中解脱出来，未消化规章制度，根本无法考虑业务发展问题，导致网点越装修越漂亮，功能却未能发挥。
现行的考核机制对中间业务的发展极为不利。在省行对二级分行的考核中，与资产质量相关的分数占50％，对包袱重的分行打击很大。信贷队伍占全体员工的10％甚至不到，但其业绩影响到其他90％员工的利益。信贷队伍的考核如双百等已非常严格，力度很大，再加上目标考核中对不良资产的考核，对其他业务如中间业务的拓展造成打击。一但不良资产降不下来，费用上不去，收入下降，内部矛盾增加，根本无力搞其他业务。如果清收得好，其他都不用做了。而中间业务主要是靠网点、靠柜台去做，目前的考核机制中，一线员工的收入与所在行部不良贷款比率和收息水平高低挂钩的比例过大，和业务量、中间业务收入挂钩的比重小，容易造成业务量多、投诉多、收入少的不合理现象，无法调动一线员工办理中间业务的积极性，也必然对银行的公众形象造成影响。个人汇款不愿做，通存通兑也不愿做，以后代理基金、保险等业务越来越多，基层网点更不愿做。
（六）网络系统问题。
中国银行业虽有比较完善的结算网络，新的综合业务系统也在全国铺开建设，但这还难以适应中间业务的大规模发展的需要，具体表现在设备不足和故障率高，造成业务差错较多，客户意见较大，如移动话费的扣收、储蓄全国通存通兑，系统不稳定的问题一直得不到解决。柜员机暂停服务，一系列问题造成前台业务繁重，客户产生不信任，中间业务的推广根本难以进行，更不用谈收取费用。另一方面，没有庞大的电脑系统支持，实现客户信息共享、客户资源的自动搜索和分析、业绩考核的自动进行，中间业务也难以开展。
（七）人才问题。
新兴业务产品是综合型的金融业务，其开拓和发展不仅需要有较高水平的电子化设备和通讯手段，而且需要有多种知识和技能、具有很高的宏观分析能力和管理水平的专门人才。目前，商业银行高素质的从业人员不多，这已成为不能开展技术含量高的业务品种的“瓶颈”。比如理财顾问，就要求对银行、保险、证券、房地产、外汇、国内外经济形势都有较全面的掌握，这方面的人才在我国金融界还非常稀缺。
三、对开拓中间业务和新业务的几点建议
明确市场定位和发展方向，加强市场调研，创新业务品种。
1、以客户为中心，以综合收益为目标，以投入产出为原则，进行中间业务和新业务的市场开拓。根据国际银行业的发展趋势、商业银行面临的竞争环境以及中间业务的发展现状和潜力，我们要深刻认识发展中间业务对商业银行经营的重要意义，改变把中间业务作为附属业务的观念，调整经营战略，把中间业务作为独立的、支柱性业务来发展，在统一规划下建立独立的中间业务发展计划和考核体系。根据对市场需求状况的分析和预测，结合自身的资源条件，制定全面发展中间业务的长期规划，明确具体发展目标。银行向客户提供中间业务服务应是“双赢”，既不能亏了银行也不能亏了客户。因此，在中间业务和新业务的开拓中要坚持效益、质量原则。目前，商业银行中间业务收入水平很低，有些业务品种连成本都收不回来，这种状况不改变，不仅不能使中间业务成为新的效益增长点，反而成为亏损源。因此，要在以下几方面有所作为:一是对现有的中间业务品种进行成本-效益分析，对没有效益或负效益的业务品种予以淘汰；对效益好的业务品种应迅速扩大覆盖面和增加业务量。二是在开发中间业务新品种时，要进行科学的前景分析和预测，大力发展那些高收益、前景好的业务品种。从能有效运用现有资源实现减少柜面及人手操作、有利于建立最广大的优良客户对银行的依赖关系、有利于提高银行在全社会的声誉和竞争力、有利于促进加快提高综合盈利能力来定位市场。只有能降低市场交易成本、提高金融效率、并带来经济效益的金融产品才开发才推广。三是要积极发挥银行业协会维护商业银行合理权益和行业自律的作用，逐步改变目前银行服务是“免费午餐”的观念，对各项中间业务品种都应坚持合理收费。
实施品牌战略，加快业务整合。我国市场经济尚不发达，人们、企业的意识上还未把中间业务产品作为金融产品来看等待，只是作为存款的附加服务来看待，对众多的中间业务产品不甚了了。国有商业银行应利用员工众多，网点众多的优势，对中间业务产品进行全方位的市场营销，使企业、个人了解和使用这些金融产品，并促进和形成新的市场需求，再根据客户的实际需求，开发新的业务品种或提供特殊化的服务，这样才能形成良性的需求和供给循环，逐渐提升国有商业银行在公众中的形象，形成具有自己特色的商业文化。随着金融同业竞争的不断深化，竞争的内容逐步从产品竞争上升到了品牌竞争。实施品牌战略已经成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的重要法宝。而商业银行虽有很多富有特色优势和竞争力的金融产品和服务，但因没有一个叫得响、通俗易懂的品牌而未被广大群众所熟知和认同。因此，我国商业银行尽快实施品牌战略就显得十分迫切了。例如可引导客户将各项代理业务集中在一个存折或信用卡上办理，整合为缴费一本通、缴费一卡通（“一卡通”的含义为：所有代缴代收项目一卡办理，本异地交易和柜面、ATM、电话银行、网上银行一卡通用）。在业务整合方面，对目前给前台业务量增加较多、客户投诉多的品种尽快在操作方式上进行改变，如移动话费取消现金缴话费，全部改为存折或银行卡扣收。对影响正常业务的单位代发工资改用灵通卡代发，引导客户在柜员机取款。加快对电话银行、自助业务终端上的代理缴费功能的开发，减少代理业务对柜台业务的影响。原则上不在收付柜台和人工电话提供查询帐户余额和交易明细服务，客户查询帐户余额和交易明细实行电子银行（业务通、ATM、电话银行、网上银行）自助服务。制定柜面支付交易的最低限额，将没有效益或资源占用大的支付交易转移到ATM。符合申领条件的优质客户发给银行卡，一般客户发给有存折的银行卡，对必须办理代收代付而效益不明显的客户则只发给无存折的银行卡。
重点开拓的业务及客户。目前，在我国商业银行中间业务中起主导作用的是那些筹资功能较强、日常操作简单的结算类、代理性类业务，而层次较高、为市场提供智能服务而从中收取手续费为主的业务很少，由此带来的直接结果是盈利能力低且缺乏竞争力。为满足客户多方面的要求，以及寻找新的效益增长点，中间业务开拓的重点应是技术含量高、收益大的业务品种，如理财顾问、国内外资信调查业务、银行卡业务和外汇中间业务等。
（1）加快银行卡业务的发展。加快推广集存款、贷款、结算于一身、高品质的信用卡产品，迅速占领中高收入阶层用卡与结算、委托缴费市场；大力普及最大众化的银行卡产品，普及带银行卡账户的智能卡，尤其是可以脱机快速交易的智能卡产品，迅速占领已在本银行委托代收代付的广大市民用卡与结算市场。优化用卡环境，提高服务效率，扩大银行卡交易规模，提高卡均存款和银行卡的赢利水平。
（2）继续拓展有效益的资金清算和代缴款业务。积极发展代理金融机构资金清算工作。加强与中小商业银行、保险公司、证券公司等金融机构的合作，扩大资金清算代理范围和品种。加强与保险公司全面合作，以企业财产保险、家庭财产保险、个人住房信贷房屋保险和代理寿险业务为重点，全面拓展代理保险业务市场，进一步扩大代理保险业务规模。积极争取代理各类行政事业收费，如税收、社会保险、交通规费、行政收费、电信资费、公用事业收费等。积极争取结算方式简便（如对柜台资源占用小的批量方式或客户自助方式）、数量多、频率高且有相应手续费收益的项目，如通过手机短讯自助交话费、买彩票以及其他使用批量进行处理的代扣款等。
（3）加快发展外汇中间业务。外汇中间业务是我行外汇业务的主要业务之一，是高收益型的中间业务，应大力发展。在重点发展外汇结算、结售汇等中间业务的基础上，要积极发展个人外汇买卖、代客风险管理、票据承兑与贴现、融资顾问、咨询鉴证、公司外汇理财、国际保理等业务，继续巩固和发展外汇业务优质客户，扩大中间业务市场份额。
（4）积极发展信息咨询和理财业务。积极开展资信调查业务、工程及房地产项目的“三算”业务、资产评估业务等信息咨询类业务以及企业财务顾问业务。以个人综合账户为依托，以中高收入居民为服务对象，开办各类代理、咨询、理财等个人理财业务。
（5）进一步发展银行电子化业务。进一步完善网络结算产品功能，通过大力发展网上银行、电话银行服务，促进网上结算业务的发展。同时，充分发挥我行资金汇划系统和新一代综合业务系统的优势，全面营销、推介个人汇兑业务和全国通存通兑业务，扩大个人汇兑的覆盖范围，提高服务效率，扩大市场占比。
完善经营机制，提高资源利用率。
1、加快营造以客户为导向的经营文化。随着综合结算网络投产，银行业务流程要尽快改变过去的由产品来设计、政出多门的状况，要以客户为中心再造银行业务流程。通过中心化的实施和扁平化的管理，实行四集中一优化：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化。减轻营业网点业务操作的负担，腾出人力来充实客户经理队伍，加强市场开发和客户的分类管理，不断满足客户对金融服务的需求。
2、进一步完善中间业务经营管理机制。完善发展中间业务的组织体系，成立中间业务领导小组，研究制定统一的发展规划，负责中间业务新品种的研究，指导、组织和推动中间业务的全面开展。同时，还要明确具体部门负责中间业务的组织、营销与管理工作，加强对本行中间业务的检查、监督和考核。将中间业务统一归口管理，形成一个有利于中间业务发展的管理架构。指定或成立一个部门全面负责对中间业务和新业务发展的策划、指导、管理工作，直接面对所有营业网点。该部门负责对中间业务的各个业务品种制定行之有效的操作流程、风险防范机制和监督机制，做好中间业务信息收集、汇总和交流工作，定期向全行通报中间业务品种、业务规模、收入等情况，并向全行介绍中间业务发展动态及其他商业银行发展中间业务的经验，定期召开中间业务座谈会。对新开发的中间业务在进行市场预测和分析后确定立项，对已开发的中间业务产品进行推广。银行各业务部门以这个部门为中心提供各种后台支援，彻底改变规章制度及产品政出多门、前台人员得不到及时有效支援、金融服务无法体现出以客户为中心的状况。
3、经营实行分行职能部门、支行、营业网点、客户经理分级管理、营销，明确各自的职责和任务。
（1）、分行职能部门：负责业务宣传策划，产品包装营销；开拓重要客户市场和重大业务项目，协助支行培训、管理重要客户；根据上级行管理办法制定辖内实施细则并检查督促制度落实情况、考核与分析辖内业务经营情况和经营结果；落实专业指导、推动操作规范；对本专业重点项目、重点客户和全辖业务负责。
(2)、支行：负责业务宣传的具体营销，所在地客户的发展与管理，检查督促营业网点落实制度，统计并报送辖属网点、客户经理经营业绩数据。
(3)、营业网点、客户经理：负责向客户面对面直接营销，发展客户，办理业务。客户经理为客户提供综合化、一站式服务，是了解客户需求，为客户提供经营管理、理财和金融咨询等服务的专门人才。客户经理代表着银行的品牌和形象，是企业的金融和财务顾问，客户通过客户经理来了解并接受银行的产品和服务。这里尤其要引起注意的是：绝不能将客户经理简单地等同于某个专业的外勤人员。有时习惯简单地将客户经理定位于抓存款，从而造成行内行外对客户经理的抵触情绪。对客户经理职能的误解，削弱了客户经理的职能，也阻碍了客户经理作用的发挥。
完善考核分配机制，调动各方面的积极性。
1、改革现有考核机制，将中间业务纳入考核内容。银行应逐步完善考核指标体系，在中间业务品种、规模、收入等方面逐项设置考核指标，强化发展中间业务的导向和激励作用，保障中间业务的健康发展。通过模拟市场，内部市场价格的方式，把中间业务管理部门建成一个利润中心，加大一线员工的收入与业务量、服务态度、中间业务收入挂钩的考核力度，促使各营业网点不断改善服务，开发出更多的迎合客户需要的服务品种。
2、建立对分行职能部门、支行、营业网点及客户经理的多层次考核分配机制。（1）分行职能部门与全辖本专业业务经营结果挂钩。（2）支行与辖属营业网点业务经营结果（包括中间业务收入和业务量）挂钩。中间业务的开办大都存在行部之间利益分配的问题，一定程度上影响了中间业务的健康发展。要通过计算机软件解决对业务量的基础数据进行统计，对于单位存款不在本行部的系统大户代理业务，如代收话费，以及通存通兑业务等按照业务量进行收入分配（包括笔数、金额）。对需重点发展的中间业务和新业务设立专项考核指标。（3）营业网点与业务经营结果挂钩。目前商业银行对营业网点只考核本所存款额，不考核柜面业务量，致使大量客户跨所通存通兑业务不畅，一看到存款大户，每个网点都使出浑身解数让其在本所多开一个账户、多发一个本所存折，既增加人力和印刷成本又不利于资源合理利用和发挥商业银行网点分布广的优势，严重影响声誉。因此，通存通兑业务量必须列入对营业网点的考核范围，才能体现整体办理业务的优势，提高经办网点的积极性。营业网点应只与存款、中间业务收益、业务量、服务态度、安全挂钩，不与信贷投放、资产质量挂钩。考核指标包括本单位存款资金收益、本单位实现的批量收付业务业绩和办理柜面所有业务的业绩，可以直接采用交易笔数和交易金额进行考核，或由分行对通存通兑业务进行模拟计价、内部计算代理手续费。（4）客户经理与市场拓展业绩挂钩。指标包括发展的优质客户的日均存款、办理中间业务及信贷业务的收益、新增中间业务如信用卡、电子银行开户的数量、拓展的中间业务实现的交易量（笔数、金额）。对客户经理的考核要计算综合收益，不应面面俱到才能拿到满分。对客户经理实行等级制，根据客户经理的知识水平、实践经验、工作能力和工作业绩等标准将客户经理划分为不同等级，授予不同的权限，分配给不同的客户和任务，并根据等级高低实行不同的薪酬系数。等级与实际工作业绩挂钩，实行滚动调整。
（四）加强人才培训，重点建设客户经理队伍。现代的商业竞争，是在人才和科技方面的竞争，中间业务和其他新业务作为银行一个高知识、业务交叉面广的领域，需要一大批高素质人才，尤其是既懂计算机又懂银行经营管理，既懂货币市场业务又能融会贯通资本市场业务，既懂开发金融产品又懂市场营销的复合型人才。在我国商业银行中，这一类人才是少之又少的，我们只有改变观念，以人为本，建立健全激励制度，吸引并培养这一类复合人才，这才是抢占市场的致胜之道。对不同的业务人员应实行区别培训：对管理人员主要是有关管理制度和业务产品功能、营销知识培训；对业务操作人员主要是业务技能、业务操作流程和业务产品功能、营销知识培训；对客户经理主要是业务产品功能和营销知识、推销技能培训。业务培训应体现由低向高的循序渐进方法，既打好基础又提高素质。对经过基础培训的人员，可定期举办新业务培训，重点对本阶段的新制度、新业务进行培训，并辅之以举办专题讲座形式将新思想、新观念、新政策、新举措渗透到各级员工中，为全行大营销打好基础。银行客户经理作为企业与银行间产品流与信息流的交流使者，其自身综合素质是最重要的，因此，应重点加强对客户经理队伍的建设。客户经理应熟悉每一个金融产品，更应熟悉企业及行业特征和工商管理，合理运用产品为企业不同阶段不同状况服务。客户经理必须掌握经济形势、证券常识，熟悉信贷、会计、计划、国际业务、个人金融、信用卡等银行主要业务，并且要了解银行产品的市场需求、功能及推销技巧，必须有较好的心理素质，较强的协调和合作能力，较高的知识水平和较丰富的工作经验。要达到以上要求，首先是要选拔好客户经理人才，并且加强客户经理的培训。重点是加强金融知识、银行业务、营销知识、推销技巧、理财知识（证券、保险代理等）和敬业精神的学习和教育，使其能够为客户提供综合性、高质量、高效率和全方位的金融服务。落实专门管理部门负责业务培训的常规工作，采取请进来走出去的方式增加客户经理的学习机会，有条件地选择或布置调研，定期召开客户经理业务研讨会，交流、分享其思想成果和工作经验，从而提高客户经理的素质。其次是根据具体情况建立客户经理的准入和退出机制，实行竞聘上岗和离岗审计，使客户经理优胜劣汰，优化客户经理队伍。再者，要充实银行客户经理队伍。通过完善管理体系，加快人才培养，进行产品整合，优化劳动组合，再辅以科学的激励机制，合理的市场定价，商业银行的中间业务和新业务的发展必将产生一个质的飞跃。
参 考 文 献
1、马 军、张志勇、袁泽华：《我国商业银行的中间业务与发展策略》，《中国城市金融》，2003年，第6期。
2、戴国强：《商业银行经营学》，《商业银行中间业务研究》，高等教育出版社，1999年8月出版。
3、唐文林：《国际金融热点问题研究》，中国时代经济出版社，2002年2月出版。
4、 王先玉：《现代商业银行战略管理与营销管理》，中国金融出版社，2000年5月出版。
5、 侯维俊：《国有商业银行业务管理创新》，《中国城市金融》,2004年，第1期。
6、谈儒勇：《金融发展理论与中国金融发展》，中国经济出版社，2000年6月出版。
