目 录
商业银行绩效考评的内容与实质
绩效考评的定义
绩效考评的核心
绩效考评的目的
商业银行绩效考评的内容
国内商业银行建立完善的绩效考评的必要性
国内商业银行传统的考评方式的误区
目的设定带有主观假设性和模糊性
度量方法单一缺乏可操作性
未与薪酬挂钩
商业银行新型绩效考评方式
(一)确立绩效考评机制的发展方向
(二)制定新的绩效考评体制
(三)整个考评要紧紧与薪酬挂钩
内 容 摘 要
^文档在对绩效考评简要介绍的基础上，论述了国内商业银行在面临入世后的激烈竞争需要加强对人力资源的激励与管理的必要性。国内商业银行需建立完善的绩效考评制度来评定员工对银行的贡献和作用来帮助人力资源的管理。然后指出了现时国内商业银行在绩效考评中存在的主观性和模糊性，可操作性和未与薪酬挂钩等各种误区，这些误区使国内银行业的人力资源未有充分发挥，也导致了人才的流失较为严重。然后对这些区提出了需要确立绩效考评机制的发展方向，制定新的绩效考评体制，整个考评要紧紧与薪酬挂钩等一系列的解决方法和建议。阐述了对国内商业银行对绩效考评的作用和操作上的理解。
76浅谈国内商业银行的绩效考评机制
一种有效率的绩效考评办法，不只是对银行过去工作的总结，更主要的是激发银行全员的积极性，提供前瞻性信息，促进银行未来的发展。绩效考评工作，已经远远超出局限于对已发生的经济活动优劣程度进行评定，而是从企业管理的宏观角度出发，全面考虑企业未来的发展方向，将绩效考评工作同企业未来的发展战略联系起来。
产权改革在一定程度上为国有商业银行竞争力的提升，奠定了制度基础。但仅有制度基础的完善，是无法保证国有商业银行在日益复杂的金融竞争中立于不败之地的。当前，国有商业银行的经营理念和管理方法亟待提高。而管理工作中的绩效考评工作又是其中的弱项，因此，^文档拟对国有商业银行运用新型绩效考评方式进行研究。
－ . 商业银行绩效考评的内容与实质
绩效考评的定义
绩效考评就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估。绩效考评简称考绩。是
对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。
商业银行的绩效考评是为了有效地实施银行的各项管理目标，采用科学、系统的方法，通过对员工的工作业绩、工作实效、专业水平、岗位素质、对银行的贡献的全面分析和综合评估，有目的地改善企业组织行为，充分地调动员工的积极性和创造性，不断挖掘其创造力的管理过程。
（二）绩效考评的核心
绩效考评的核心是对员工的工作绩效做出科学、准确的评价分析。其实施过程包括学习、沟通、考评、反馈、提高、控制及再次循环。通过绩效考评，可以在员工管理中实现计划工作、组织实施、监督进展、协调关系，从而对员工进行有效激励，实现企业人力资源优化配置、发挥人力资本最大作用的目的。
绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据；是进行薪酬管理的重要工具；绩效考评可以确定培训需求；是开发人力资源的重要手段。将绩效考评的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望。
（三）绩效考评的目的
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到银行的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰.伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
②组织对员工的绩效考评的反馈；
③对员工的薪酬决策提供依据；
④对员工和团队对组织的贡献进行评估；
⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
⑥了解除员工和团队的培训和教育的需要；
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
（四）商业银行绩效考评的内容
根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型。
绩效考核的内容包括：①德：个人品德、责任心、职业道德；②能：才智、能力、专业知识的技能水平；③勤：勤奋程度；④绩：工作效率、工作业绩、实际效果、对银行的贡献。商业银行考评四个内容中“德”最为，考评首先要求有良好的品德再考评员工的各项技能与勤劳。商业银行的绩效考评还为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据；为员工的职务调整提供依据；为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；让员工清楚企业对自己的真实评价；让员工清楚银行对他的期望；企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进银行政策提供依据。
国内商业银行建立完善的绩效考评的必要性
随着中国加入WTO金融业的放开，国内银行业近20年的保护性发展阶段已经结束，商业银行的竞争日趋激烈。外资银行其先进的薪酬制度将对国内银行的人力资源产生巨大的冲击。有人说过“国内四大商业银行是外资银行的黄埔军校。”国内商业银行要想保住现有的人力资源不流失就必需建立完善的绩效考评机制，让员工感受到工作的发展性。建立完善的绩效考评机制还能提高银行的服务质素，树立良好的企业形象。
二、国内商业银行传统的考评方式的误区
（一）目的设定带有主观假设性和模糊性
不少人认为，考评是作为一种对员工的控制手段，目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，展示上司的权威。由于认识偏差，管理者容易在考评工作中违背原则，甚至会错误地执行考评，从而给管理带来不应有的矛盾，影响士气和业务发展。
传统的绩效考评广泛使用规模绩效考评方式，如根据员工完成目标的多少或者完成目标的好坏来进行，目标设定是“如果你愿意做，你会做得更好……”类型。员工往往是一个个尽力完成目标，从而业绩增长很有限。考评内容本身更多的是对过去的评价，而不是对将来的改善，考评系统可以看作是控制和维持的系统，对未来业绩的增长没有多大作用。考核的目的主要是工作评价而不是激励，即使依据考评结果对员工进行了奖惩，其出发点也不过要保证不低于工作标准的最低线。
“绩效控制”意指管理者试图通过特殊的考评方法对员工过去和现在的业绩进行评价，从而以此为依据控制员工的工作。传统的绩效考评使用的手段、采用的方法、描述的过程和所做的结论依赖于个人。而不是对员工的成绩改善给予鼓励与支持，考评取得的绩效控制效果是有限的，因此使银行的总目标、方向与个人的未来发展不一致，最终沦为一种形式，也无法满足绩效考评的现定需要。新的绩效考评方式产生成为必然。
国内商业银行的传统的考评制度都是为了实现管理的绩效，都以实现银行的目标为标准。制定的考评标准都是以监督员工完成工作任务为目标，没有考虑员工本身的发展，其制度也没有鼓励员工去创造，使员工有工作机器的感觉。这样就造成银行发展的局限性。
度量方法单一缺乏可操作性
不少管理者想当然地认为员工都知道自己应该在岗位上做些什么，没有公布统一的标准，使员工不知道管理者用什么标准、方式来做考评，也不知道自己的工作态度、能力、业绩该怎样表现，才能得到领导的肯定，考评的导向作用不明显，缺乏标准而导致部门之间的差异。
传统的绩效考评度量方法主要有两种：第一种是管理人员总结报告，方法是企业组织人员将被考评者工作成绩的各项内容罗列出来。这曾经被传统银行大范围地使用。因此无法把员工不同的因素做比较，所以只能将这些因素量化呈列。第二种是把同一考评内容分为两种类型。一是有数据记录的，例如出勤记录，完成业务量，吸存数量等；二是对员工特征，例如承担责任、专业知识、技术水平、工作态度等进行结论性描述。
上述两种度量方法是根据过去来做出考评的，以描述为主要表达方式，因此都不能对员工的工作绩效做出目标性判断，无法对员工岗位胜任度造出结论。
管理者从“德、能、勤、绩”四个方面来考评员工，具体这四个方面如何分解，每个因素如何划分等次，如何衡量，没有统一的规定和标准。这样不可避免地前生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，缺乏客观的衡量尺度，必然会大量掺杂主观因素，定量判断少，定性判断多，不能客观公正地评价一个人的表观，使考评效果大打折扣
由于管理者思维方式的不同，考评中对同一件事情的看法就会有所不同。一些管理者不自觉地出现偏差，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些管理者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重；有些管理者重视人际交往、沟通协调能力，那么，工作默默无闻、性格不张扬的员工或者因工作岗位与上级沟通机会不多的员工可能得到的评价与其实际能力不符。将员工的实际表现与标准做比较时，对标准有不同的主观理解是使考评结果产生偏差的主要原因之一。有些考评者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考评时低估员工应得到的评价。相反，有些管理者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
国内商业银行以往采用的绩效考评方法都非常简单，一种是由员工所在的部门内进行相互的直观评定，方法是由上级部门认为该部门应该需要那些条件，制定出几个因素如：工作态度；工作效率，服务态度，工作速度等。然后员工就根据这些因素相互打分，根据得到的分数再加上该门主管领导的评定就确定了员工的等级。这样的考评方法非常主观，首先由于制度问题上级领导一般都未曾在该部门工作或对该部门的运作不了解，其制定的考评因素大都是想当然或从某些书上抄用，因而制定的考评因素没有员工的意见基础较为主观。其次这样的员工互评就形成了一种员工间相互追求平衡的默契想法，评定出来的分数都较为平均，这样就无法体现工作绩效的差别。最后的主管领导评定就更为主观地体现领导个人的喜好和对员工的个人看法，容易造成部门内员工奉承领导的不良行为。
另一种是以单纯的工作效率或工作指标完成情况来评定员工的工作绩效。其制定的方法是根据不同部门的需要完成的指标分配到每个员工的任务。例如：在前台工作的员工就要完成多少的现金收付量，每天工作多少笔业务；做中间业务的员工要完成多少的信用卡发放；做个人贷款业务的员工要完成多少贷款的发放。这些单纯的完成任务的绩效考评会使员工缺乏集体的合作精神，无进取心只完成责任目标，对银行的发展漠不关心。
未与薪酬挂钩
因为传统银行对员工的薪酬级别与数量是由国家行政主管机关统一规定的，其分配实施相对独立。直到今天，仍然有不少银行采取以级别确定系数而不是岗位和业绩分出差别的方式发放工资，就是这种薪酬分配的延续。可能正是基于这种原因，传统的绩效考评因此巧妙地避免与薪酬挂钩。这一做法是不科学的。由于员工关心自己的薪酬，对银行的贡献实际上视薪酬分配的满意度而付出相应的努力。规模考评和相应的效率测定大多是倾向于给中间范围的分数，结果没有高分也没有低分，不能科学地反映雇员的实际价值，不能制定相应的报酬或惩罚内容。如果在考核他们的成绩时不能客观地进行评价，势必会打击其进取心，使绩效考评失去意义。
银行是一个服务性行业需要长期面对顾客，员工的服务态度就会直接影响银行业务的发展和形象。作为一个银行的员工最为关心的是能否在自己的努力工作能否得到相应的报酬。绩效考评得出结果未与薪酬挂钩会打击员工的积极性和工作热性，使服务质量下降。这样就会必定会造成银行业务发展缓慢。
三.商业银行新型绩效考评方式
绩效考评工作的滞后，已经严重影响了银行业综合竞争能力的提升。绩效考评领域中的一些流行方法，如卡普兰发明的综合平衡计分卡绩效考评办法及考虑风险的RAROC绩效评价法等，在不同国家、不同地区、不同的行业都取得了骄人的成绩。在中国的银行业中，这些方法都存在一定的可用性，但在应用时一定要结合中国国情进行改良。同时，银行绩效考评工作的完善和执行，需要一系列配套工程的支持。
（一）确立绩效考评机制的发展方向
新的绩效考评的功能由传统的控制和维持在向激励和发展的方向拓展。绩效考评的目标已经与银行总体的经营管理目标和员工个人的抱负、发展相联系。个人获得学习的机会，学习的目标、潜力、方法都需要与工作发展保持一致，需要管理者的支持和财力投入。只有把考评的结果与二者有机地结合起来，才能达到绩效考评的最佳目的。这就需要根据新的发展总目标对绩效考评系统进行重新设计。
一方面，绩效考评过程中，信息不仅仅从考评主体和考评客体获得，同等地位的人和部下必然对考评提供潜在的信息反馈。这些信息还包括被考评者对考评结果的批评，因此可以反映考评主体的工作效果和质量问题，所以对绩效考评的价值是不容忽视的。360度的反馈是绩效考评系统发展的趋势，包括同等地位的人和下属私下的谈论，现在已经开始被银行采用。
绩效考评目标与银行部门的目标相关联，被考评的员工会对绩效考评目标的使用提出批评，所以必须设定特定的、可测量的、有业绩的、可实现的、限时的目标。如果不能增加相应的支付能力，就不能随意提高绩效考评标准。另外，非效率行为应该在绩效考评过程中表现为重要因素。银行的管理者必须重新设定员工的角色、态度、风格、建立一种不断发展、时时更新的企业文化。一旦形成了效率因素的约束系统，企业员工会努力把他们的行为放置在系统规定的范围之内，从而约束系统和绩效考评系统之前，首先要采取多种形式影响员工的思维方式，改变现有的意识形态，形成新的组织文化，开发支持新的绩效考评系统管理环境。否则，失败也许无法避免。
商业银行首先要确立绩效评价不是目的而是手段。需要明确地指出不同部门的员工要达到何种绩效水平。而且根据绩效考核为合理用人提供依据，为员工的晋升、晋级提供依据，为实施奖惩提供依据，促进员工的自我成长。
制定新的绩效考评体制
一是要使用严格的控制和规范程序，在较大程度上限制员工的讨论和活动范围。考评人与被考评人互相形成共同的目标，清楚地传达，理解性地合作，这样，绩效考评过程在考评与被考评人间就增加了透明度。另外，绩效考评仍然鼓励被考评人对此评价过程的反馈，被考评者会有意识地与他们的同事相比较，互相谈论他们的绩效考评结果，除非绩效考评的过程很公平，否则，绩效考评本身就会被怀疑。另一方面，绩效考评系统主要集中在个人潜力的发挥，而不是同事之间的比较。相当一部分管理人员体会到：对员工的绩效考评是基层管理人员的重要责任。基层管理人员必须连续地观察、总结、反馈，并经常开一些非正式的会议讨论绩效改善的问题。
其实，员工考评能够为管理者开展工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好工作的基础。如依据考评结果提拔优秀行员或惩罚碌碌无为之辈；帮助员工进步；为增加优秀行员的薪酬说明理由等。员工考评工作是否得到重视和广泛应用，是衡量一家企业人力资源管理水平的重要标志。达到好的沟通效果还需要具备许多条件：①明确参与考评的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至是工作绩效考评委员会都是考评工作的参与者；②对考评结果必须展开面谈，只有通过双方全方位的沟通，对考评结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考评结果，并准备朝着改进目标去努力，考评才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件，这也正是对银行管理者水平的才干的检验。
二是建立全面完善的考评标准。建立的考评标准应是管理者与员工两方面共同确认的。虽然考评标准是衡量员工工作好与坏的标准，但绝不意味着管理者单方面就可以确定考评标准，与员工达成共识，是标准最终得以贯彻实施并赢得一致拥护的前提。
考评出现偏差的因素是多种多样和复杂的，要想使偏差减到最小程度，可以采取以下措施：①要对可能产生的偏差有一个清楚的认识，以避免问题的出现。②选择正确的考评方法。每一种考评方法，都各有其优点和不足。考评时可有所侧重地结合起来加以灵活运用。
国内商业银行制定的绩效考评制度应根据自身的特点和发展目标和能使员工有发展前途为目的而制定。制定时应根据不同部门或网点的实际情况和特点，广泛地咨询员工的意见结合发展目标制定出标准。考评的方式要多方面和全方位相结合，通过业务量的计量，业务知识、技能的考核，服务态度的检评等。制定的考评标准要切实可行，并可以在银行发展和不同时期中做出相应的调整。对一些无法统计工作量的后勤人员应采用一线员工对其的工作评价为主的方式。制定的考评标准应具体清楚，使员工能明白银行发展思路清楚如何能做得更好，尽量使用具体的量化指标减少人为的主观评定。应在考评过程中做到公平、公正、公开、客观，对所有员工公平对待。制定的绩效考评标准应贯彻实施不能“说是一套做是一套”，曾有国内大型商业银行宣布了一系列员工考评等级标准，在考核后却因种种原因不予实际执行，严重打击了员工的工作热情和士气！
在正式的绩效考评实施之前，要对所有考评人员进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行绩效考评的操作方法和考评沟通技巧、识别和预防考评中误差。绩效考评过程中，误码率差是不可避的，由于力资源管理人员不可能像电脑那样准确无误，受限于他们的知识水平、直觉反应以及对整个考核认识的差异、不同的人可能会得出不同的考核结果，误差是允许的，但应控制在一定范围内，同时应尽量减少误码率差。绩效考评完毕后，应及时对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计分析。
①各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数的比例各为多少？
②不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
③是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？
④是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？
⑤能胜任工作岗位的员工比率是多少？
银行的人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析，有助于更科学地制定和实施各项人力资源管理政策。
整个考评要紧紧与薪酬挂钩
随着新的客观的绩效考评标准的建立，与此有关的支付计划也相应出现。今后绩效考评与相关报酬分离的现象是罕见的，因为只有通过报酬来激励员工发展自己，并因此而提高工作效率和收入，才能真正达到绩效考评的目的。与绩效考评有关的支付比率会使不同部门之的工作产生很大区别。
绩效考评与薪酬的关系最为复杂，因为绩效考评是评定员工对企业的贡献和能否胜任现在岗位，应对企业贡献大的员工加以奖励。国内商业银行以往大多以岗定酬或考评结果的好坏在薪酬中并无明显的差别，因而员工的工作积极性较低工作效率较差。国内银行只有根据考评结果定出多层次的薪酬等级，等级数量多一些，每一等级应有一定的差距。这样才能调动员工不断追求更高层次的动力，保证员工有更高的创造力。
绩效考评的三个管理阶段：
第一是改善业绩。管理人员必须保证全部员工都充分地认识到他们应该做什么，如何发展、改善，并且把这种认识变为工作中的具体行动。
第二是记录绩效考评过程。特别是有效地根据绩效考评的运作过程。
第三是根据完成业绩讨论相关的报酬，当然，在银行的支付能力范围内。
国内商业银行随着市场竞争的加剧，人力资本在经营中显示出越来越重要的作用。只有有效、合理地开发利用人力资源是银行经营发展的取胜之道。综上所述，国内商业银行结合各方面的因素与自身发展目标建立的绩效考评特点：
①评价的焦点放在发展而不是控制上；
②开放、有共识的方法的使用；
③对行为标准和收入进行估价；
④设置来自同事和下属的反馈措施；
⑤把绩效考评结果与有关计划支付相联系；
⑥把程序集中在人们的潜力上而不是补偿“赤字”上。
国内某大型商业银行建立了相对完善的绩效考评的方法使其在近几年得到了飞快的发展，其考评的内容大致有：
① 等级考核每年进行一次，绩效考核每季进行一次。等级考核由人力资源部会同各相关业务部门组织实施，绩效考核与员工的收入分配由各相关业务部门组织实施。
②员工收入分基本工资与绩效工资。其中基本工资参照业务岗员工的标准核定，不与员工等级挂钩；绩效工资与员工等级和业绩挂钩。
③ 绩效考核从时间上分为季度考核和年终考核，从内容上分为业绩考核和综合考核。绩效考核应坚持客观、公平、公正的原则；坚持以业绩考核为主，业绩考核与综合考核相结合的原则；坚持定量考核和定性考核相结合的原则。
④ 季度考核在每年4月、7月、10月上旬完成，年终考核和等级考核在次年1月完成，考核结果分优秀、良好、合格、基本合格、不合格五档。
⑤ 业绩考核是根据现有客户上期的资产业务、负债业务、中间业务创造的综合效益确定考核基数，以本期客户资产、负债、中间业务创造的综合效益增长率为主要考核指标。
员工综合考核指标包括部门内部评价、客户满意度、培训考核等3个指标。
① 部门内部评价指标：反映员工在团队合作、新产品推广、对分支行业务发展等方面的综合表现。
② 客户满意度指标：反映客户对员工工作的满意程度，以客户征求意见书、投诉受理部门所受理的投诉事件及分行收到的客户日常反馈意见为考核依据。
③ 培训考核指标：反映员工对培训内容的掌握程度。
综上所述，国内商业银行不能单一地选取某一项指标来确立对员工的绩效考评，应详细地结合各方面的要素制定完善的绩效考评机制，才能确保银行的发展目标和员工的发展空间，才能保证银行内的人才不流失，还能选拔出优秀的员工。这样国内商业银行才能创造人力资源的持久竞争优越，才能立于不败。
参考文献：
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6．黄凌君: 《员工考评的误区及其对策》,载《见解》,2002（4）
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