目 录
1 商业银行成本管理现存问题分析--------------（3）
1－1 商业银行成本管理的意义--------------------（3）
1－2 商业银行成本管理中存在的问题及其原因------（3）
2 责任成本管理的理论综述--------------------（5）
2－1 责任成本管理的基本理论----------------（6）
2－2 责任成本管理的基本方法-----------------（6）
2－3 责任成本管理的优点--------------------（7）
3 商业银行责任成本管理体系的构建------------（7）
3－1 银行责任成本管理的意义----------------（7）
3－2 商业银行成本中心的建立------------------（8）
3－3 商业银行成本中心的价值转移-------------（10）
3－4 商业银行成本中心业绩考核----------------（12）
参考文献----------------------------------------（12）
内容摘要：
责任成本管理是一种在目标成本控制下，在企业内部以多层次的责任单位为成本核算对象，并以此分析、核算责任单位经济责任的成本核算方法。我们应用责任成本管理有助于提高职工的成本意识，加强成本管理；有助于提高企业素质，考核责任成本；有助于责任制真正贯彻落实，提高经济效益。
本文首先阐述了全面成本管理的理论体系，随后分析了全面成本管理在商业银行应用的可能性和必要性。通过研究商业银行责任成本管理，对银行经营活动全过程进行成本管理。
关键词：责任成本管理；商业银行；
1商业银行成本管理现存问题分析
1-1商业银行成本管理的意义
成本管理对于我国商业银行的意义在于：
（1）成本管理把握了银行盈利性、流动性、安全性“三性”协调的关键之处。在“三性”协调的基础上争取效益最大，历来是各国商业银行经营管理的核心问题。成本则处处时时牵动甚至左右着“三性”的变化，成本管理成为协调“三性”、影响银行经营全局的绝妙工具。如同许多管理会计学家的共识:对企业效益来说，最富意义、最有主动权的是成本，成本指标是经营单位最具综合性的质量指标，也是经营单位的不断提高效益的永远可主动控制的指标。
(2)随着金融同业市场中新生力量的不断增添，已有一定历史的商业银行扩大收入份额将更加艰难，更为被动。这既需要积极而稳健的拓展业务，培育效益新增点，化被动为主动，更需要运用好主动性很强的成本工具，努力降低耗费，提高经济效益，化解经营风险，力求在全球金融竞争中立于不败之地。
1-2商业银行成本管理中存在问题及原因分析
从我国商业银行经营管理的实践来看，我国商业银行长期成本制度落后，重核算轻控制、重数量轻质量，导致成本下不去，经营效益上不来，成本管理机制不健全是根本原因。其成本管理机制主要存在以下几点问题：
成本管理观念落后，缺乏动因意识
根据动因控制成本，是现代成本管理的一条法则。由于长期以来银行业的成本运作与经营过程相脱节，实际上并没有体现这一法则。任何一个银行的成本动因都不是简单的单体集合而是受经营管理各个环节的相互影响，是外部各相关环节连锁反映的一对链条。这对链条的每一个环节都是价值环节，被称为价值链。科学的成本管理方法比较注重价值链的每一个环节对下个环节的成本影响，通过对上一环节的控制或关注，强化对下一环节的管理，从而形成一个高效循环的价值流。然而在以事后核算为主的传统成本管理的情况下，银行很难做到这一点。在银行内部，部门与部门之间、业务流程各环节之间，缺少成本约束，组抓不住成本产生的源头，不能在银行经营活动过程中进行有效的成本管理，无法持续改善成本。因此，收入上不去与支出下不来的矛盾长期得不到有效解决。
成本管理体制的集中性导致约束机制不灵
成本作为获取营业收入的代价，在市场经济条件下应该对我们的经营活动起重要的约束作用。如果一项经营活动的营业收入大于成本，这时的成本约束机制则转化为利益驱动机制，驱使人们去完成这项经营活动，去赚取利润，且利润率越高，这种利益驱动机制越灵敏，反之，当一项经营活动的营业收入小于经营成本，这时成本约束机制则起抑制作用，约束人们不去从事该项经营活动，且可能亏损的数额越大，这种约束机制就越灵敏。
由于我国国有商业银行现行成本管理体制是以县级行处为基本核算单位，由财会部门集中统一进行管理，全行吃“大锅饭”，各个业务部门在经营活动中的全部成本、费用都由管辖行统一负担。成本管理仅局限于国家财政预算管理的综合成本管理，各银行自上而下均实行总收入成本率和费用成本率考核与控制，管辖行对各业务部门缺乏完善有力的成本管理方法，没有按资金类别或以各部门为责任中心进行成本责任管理，成本的高低对单位和个人权责力没有多大影响，因而银行各部门和员工趁便控制意识淡薄，对成本约束机制的调节作用反映迟钝，直接导致了银行在经营中出现不计成本的现象。
成本管理范围的局限性导致成本控制乏力
在我国银行传统成本管理的观念里利息支出、人员费用等项目才是成本的主要因素，而银行的业务发展、产品创新、市场开拓、组织机构设置、差别服务等因素都与成本管理无关。其实与制造业相似，产品开发和销售在银行作业链两端变的越来越重要、费用也日趋上升，只注重中间环节的成本管理而忽视开发和销售环节的成本管理是不适宜的。另外，在某种条件下，某些显性成本项目并不是影响成本的主要因素，而传统成本管理未能考虑到其他战略性因素会对成本产生很大影响，如规模扩张、市场开拓、组织机构设置等，这些战略性因素产生的成本往往需要较长的时间积累才会形成显性成本。战略成本一经形成显性成本后，就会以乘数的形式加速上扬，很难改变。据国外银行的研究推测，利息支出外的营运成本有70%左右是无形成本和战略成本演变来的，这足以说明战略成本管理的重要性，由此可见，银行传统成本管理的范围和深度都不足以有效的促使银行成本持续改善。
成本管理依赖财务会计方法，普遍缺少管理会计手段
自20世纪60年代生产主导型成本控制模式出现以来，传统会计领域发生裂变，出现了以对外服务为主的财务会计和对内服务为主的管理会计。传统成本管理以前者为依托，现代成本管理以后者为依托。然而，中外银行对管理会计的许多新方法新技术没有真正的用起来，尤其是中国商业银行的成本管理，仍然局限在财务会计的圈子里，只是被动、机械的描述经营过程中业务支出状况，不能及时准确的管理和控制每个经营环节的成本耗费和经济成果。银行进行成本管理是逆序操作，不是事先预测，后决策，或边经营、边控制、边调整，而是局限在事后的成本核算和统计汇总，致使业务中间环节的成本控制出现断层，很难适应和满足经营决策者的决策需求，更不能适应市场经济变化对成本管理的新要求。
综上所述，传统银行成本管理方法虽发挥过重要的历史作用，但社会经济的发展趋势迫使我国商业银行紧跟时代，积极创新，融入国际企业界现代成本管理新浪潮。通过分析现行我国商业银行的成本管理现状及存在的问题，说明在商业银行应用责任成本管理的必要性。
2责任成本管理理论综述
2-1责任成本管理的基本理论
责任成本是责任会计的重要组成部分，责任成本管理是由责任会计发展而来的。责任会计的发展与企业管理思想的沿革密切相关，现代管理理论的发展使成本会计趋于成熟。与责任会计密切相关的理论 代理理论、人本管理理论以及制约理论等。
2-2责任成本管理的基本方法
第一，划分责任层次，确定责任单位实施责任成本目标管理必须按照可控原则的要求及内部组织结构的特点，合理划分不同类型若干层次的责任实体，确立责任成本单位，形成责任目标管理组织体系。根据全行成本控制总目标确定各责任实体的责任目标，按责任实体进行核算、控制和考核。在实行责任成本目标管理时，应按照各行自身特点和不同管理要求，因地制宜地划分、确立责任单位和责任项目。
第二，分解责任目标，落实责任任务责任目标分解应以责任单位可控项目为限，与经营目标责任制的指标体系衔接一致，要改变财务计划自上而下，层层下达的办法，改由各业务部门、基层处所逐级制订上报，每个业务经营部门和处所都要编制自身的财务计划，并与有关经营计划衔接、吻合，由财务主管部门进行审查，加以汇总。先拟定一个初步方案，然后反复研究，验证数据，综合平衡，提出上报计划，再由行领导主持召开会议，审查并最终确定各项指标后方可实施。指标规定要明确、统一、具体、容易理解、便于划分。特别是计算口径和方法不但要明确、具体，还要能实际操作，既科学又简便，并力求相对稳定，便于评价考核。由于行内各责任单位所承担的职能不尽相同，确定责任目标不一定统一，但要有所侧重。
第三，建立与经营目标责任制相适应的责任会计核算方式推行责任会计的核算，相应加大了财会部门的工作量。为保证这一工作的有序开展，从分行到基层处所必须设置责任会计，按各责任单位逐级单独设置辅助台账、单独记账、每月定期考核。同时，也必须处理好与传统会计核算的关系，做到有机结合。根据目前机构现状和现行财务、会计制度，我们认为责任会计一般不涉及填制凭证和按复式记账法登记账簿的问题，只是应用财务会计的记账、算账和报账的^^文档进行必要的分解、归类和登记，再结合其他会计信息进行计算、对比、分析，按月对各责任单位确定的责任项目编制考核报告表，为领导决策服务。
第四，考核责任业绩，体现责任奖惩责任会计作为一种管理核算型的会计，包括责任目标的测算、责任目标的分解、责任项目的核算、责任项目的控制、责任目标的业绩考核和奖惩。而业绩考核奖惩是建立责任成本目标管理体系中不可缺少的一环，是衡量责任目标完成程度的重要手段。责任考核以责任目标为主要标准，以责任核算结果为依据，要定期进行，至少每月一次，责任目标以业绩报告表形式反映，考核表式既应根据考核要求，又应力求简明的原则设计，一般可以采用分项多栏式，按责任目标任务设项，按责任任务完成比例及应得计分等分别设栏。
2-3责任成本管理的优点
第一，有助于增强职工的成本意识，加强成本管理。责任成本管理是一种全员成本管理，它将从根本上改变部门、个人对本职工作的狭义理解，凭借经济手段扭转过去成本管理的旧观念、旧方法，从而达到有效降低成本的目的。
第二，有助于提高企业素质，考核责任成本。结合必要的奖惩制度，使得各部门既有责任又有权利，既有压力又有动力。从而较大程度地调动广大职工得积极性和创造性，促进整个企业素质的提高。
第三，便于责任制的真正贯彻落实，提高企业经济效益。责任成本管理用价值形式明确了各部门应负担的经济责任，势必促进企业经济效益的提高。
3 商业银行责任成本管理体系的构建
建立责任成本管理制度是商业银行进行成本管理的要求，责任成本管理以作业成本制度为基础，以作业为主线，建立若干成本效益责任中心，把成本控制的责任分解落实到每一层次、部门、环节和岗位，实现由单一部门成本管理转向全员共同管理这一目标。
3-1 银行责任成本管理的意义
所谓责任成本，是指按照成本管理责任为对象归集，并可由责任主体控制的成本。承担成本管理责任的主体，既包括银行管理当局、产品管理部门和后勤部门，也包括基层经营单位的作业组和作业中心。责任成本管理，是指在商业银行内部建立若干个按责任层次高低划分的“等级链式”的成本责任中心，落实它们的责任指标，赋予它们相应的权利，然后对所有责任中心和各责任中心之间的各个环节的业务经济活动进行控制和监督，对其成绩进行考核评价，实行有效的奖惩制度，借以达到以较少的劳动耗费换取较大的经济效益之目的。
3-1-1 影响银行责任成本管理的因素
银行建立责任成本管理体系，必须充分考虑银行多方面的经营及其体制特征的影响。
（1）组织结构
（2）分权程度
（3）产品特征
（4）责任中心
3-1-2 银行责任成本管理体制
责任成本管理适应经营管理自上而下的行政管理体系，建立由各级成本责任主体分别组成的责任成本控制链。通常责任成本管理体制包括六个环节：
（1）确定成本责任中心
（2）区分成本的相关性
（3）编制责任成本预算
（4）归集责任中心的成本信息
（5）考核成本管理业绩
3-2 商业银行成本中心的建立
根据责任会计理论，责任中心是指根据其管理权限承担一定经济责任并能反映责任履行情况的企业内部单位。商业银行内部的各个单位控制和管理各自单位责任范围内发生的成本、费用、收入、投资和利润，这样的单位就叫商业银行的责任中心。商业银行责任中心按照责任范围的内容划分，可分为商业银行成本中心、商业银行利润中心和商业银行投资中心三类。
3-2-1 建立银行成本中心的原则
建立银行成本中心的原则主要是：
第一，组织相宜原则
第二，责权利的可控性原则
第三，与作业价值链分析相结合
3-2-2 商业银行成本中心的设立
商业银行成本中心是指对商业银行成本的发生能加以控制和管理的单位。从宏观角度出发，按作业价值链划分的各作业中心我们称之为一级作业中心；而将一级作业中心进一步分解所得到的次级作业我们称之为二级成本中心。二级成本中心的成本汇总就构成了一级成本中心应承担的责任，对前者的控制最终也实现了对后者的控制。一级成本中心与商业银行的组织部门相近，本文重点研究的是“二级成本中心”的设立和考核问题。
商业银行成本中心的划分步骤：
（1）按作业价值链进行作业分解
要合理的确定成本中心，首先必须按作业价值链将作业进行分解。现代商业银行是一系列作业的集合体，作业描述了银行的工作方式，是成本控制的基本单位。要想真正有效的控制成本，银行必须从本质入手，即从作业价值链运动抓起。典型的银行内部作业价值链主要包括产品开发、设计、存款业务、信贷业务、结算业务、代理业务等等。
（2）按作业动因进行作业识别
作业是连接资源和产出的桥梁，银行的每项业务所需多个作业而且每个作业还可进一步划分。通过对作业的细分，就将成本责任进一步分解到各个岗位或个人。为改善控制的效率和效果，有必要按照作业动因对作业进行识别。动因分析的目标是提示作业产生的根本原因，它主要通过计量作业耗用量的变动来解释作业成本变动。管理作业必须先弄清什么是引起作业的原因，因此，“动因分析”就成为发现改善机会的重要途径。
3-3 商业银行成本中心的价值转移
成本中心价值转移，其实质是对银行内部各成本中心之间可交换作业或产品所选用的一种价格标准。从银行责任成本管理体制的设计与实际运行角度分析，内部转移价格是责任成本控制的关键和技术难点。内部转移价格可以调动各成本中心降低成本、提高效益的积极性。一方面，转移价格保证合理区分银行各成本责任主体的成本管理业绩，使成本考核正常进行；另一方面，转移价格的合理性制约责任成本控制的效果。
3-3-1 银行价值转移的内容与方式
银行价值转移的内容分类，通常包括资金类产品转移、中间业务产品转移、系统资源转移、作业产出转移四个方面；资金类产品转移包括资产产品的价值转移和负债产品的价值转移；中间业务产品转移则指资金类产品转移外的所有其他业务产品的价值转移；系统资源转移指计算机系统资源和人力资源培训系统等方式形成的价值转移；作业产出转移指在一个责任中心内部的上下级责任中心之间的作业产出转移。
3-3-2 转移价格定价方法
对银行的上述三种转移价值定价，可根据转移价值的内容与转移方向，采用各种不同的定价方法。由于经营体制、产品与客户的产品消费差异，同一银行的不同分支行之间可能转移价格的差异很大，同样的作业产出同产品的转移价格在不同的分支行之间有很大差异。转移价格定价方法一般有：市场价格定价法、市场协议定价法、成本定价法、双重内部价格法等。
（1）市场法，即价值转移的责任中心双方，按照产品或劳务的市场价格进行计价。
（2）市场协议定价法，即转移价值的双方以市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都能接受的价格作为转移价格。
（3）成本定价法即根据双方交换的作业或产品的成本，另加适当的利润率后所做的定价。成本通常为责任中心内部的标准成本。
（4）双重内部定价法，即指有关价值转移的双方采用不同价格的定价法。
3-3-3 银行转移定价的基本方式
银行内部价值转移是现代商业银行经营管理中普遍采用的方法。由于价值转移的方式与方向差异较大，银行应采用灵活多样的定价方式对转移的价值进行定价。但责任中心的业绩计价不仅工作量巨大，而且相互各自转移的价值的形式差别悬殊，银行成本控制将会变得非常不经济，并诱发增加大量的控制成本。
为此，全面成本管理在成本管理中就使用“共享池“原理，作为银行转移定价的基本方式。
（1）共享池定价方法的意义
“共享池”是指在价值转移的双方上一级责任中心虚拟一个转移对象，不论实际转移双方是价值向上或向下的转出或转入，都与虚拟对象进行转移计价。由于虚拟对象犹如一个虚拟的池子，其下级责任中心不断地向其流入产品；同时虚拟池子也不断地向责任中心转移出产品。这种虚拟的池子我们称之为各责任中心的“共享池”。
（2）共享池对纵向的价值转移按照统一标准计价
在共享池中，对从责任中心流入的产品按统一标准价格进行计价，并增加责任中心的收入总量；而共享池流出的产品或作业产出，仍按照该标准对耗用产品的责任中心计价，并减少责任中心的收入总量。
（3）共享池对产品在各责任中心之间的平行转移，改按纵向转移计价处理即以共享池为过渡池，对流出产品的责任中心按照统一标准增加计算其收入总理；对流入产品的责任中心减少其收入总量。这样对于共享池而言，流入和流出的责任产品总量相同，但方向相反。对平行转移产品的双方责任中心的计价也相同，方向也相反。因而其结果中共享池的产品和收入均没有因平行转移而增加，共享池成为虚拟的过渡池。
（4）共享池采用模拟市场法确定转移产品的价格
共享池在各个责任中心之间模拟一个内部市场，不论流出产品或流入产品，也不论是纵向转移和平行转移，对同一产品均采用同一的价格进行计价。共享池采用模拟市场的交易方式，利用不同的定价方式确定转移产品的价值。不同类型产品有不同的定价方式：
第一，资金类产品的定价。
第二，中间业务产品的定价。
第三，作业产出的定价。
第四，系统资源的定价。
3-4 商业银行成本中心业绩考核
为了考核和评价商业银行成本中心的业绩，需要在每个计划期结束后定期编制成本中心业绩报告。业绩报告列示的内容包括三个方面：各成本中心的可控成本的实际数；成本中心的预算限额；两者的差异及原因。商业银行成本中心是逐层次逐级别自下而上设置的，商业银行成本中心的业绩报告也是自下而上逐层次逐级别汇编的，直到最高管理部门。在各层次级别的责任中心之间形成了“责任链条”，它们的业绩报告自然也就形成了“责任链锁报告。”
参考文献：
（1）吕土陶，《谈谈责任成本的应用》，企业管理，1994.8
（2）张云，《责任会计在企业中的应用》，财务与会计杂志社，2004
（3）杨敏，《责任会计的理论与应用研究》，毕业^文档，2001
（4）李萧，《中西方银行成本管理比较》，财经译丛，2000
（5）王守坤，《银行（信用社）会计实务》，北京经济管理出版社，1999
（6）王建华，《银行企业经营活动分析》，西北大学出版社，1998
（7）谭俊明、何荔，《银行管理会计》，中国审计出版社，2001
（8）洪锡安，《狠抓责任成本管理提高企业经济效益》，上海会计，1995
