一、 北京农村商业银行的发展历史
（一）、农村信用社的设立及历史沿革。
（二）北京农村信用社的改革—北京农村商业银行的建立
（三）北京农村信用社改制后的主要变化。
1、 组织形式发生的变化。
2、 管理体制发生的变化。
3、市场定位发生的变化。
4、政府的政策扶持促进了变化的进程。
二、北京农村商业银行机构现状与存在问题
（一）北京农村商业银行机构现状。
1、原北京农村信用社机构的设立。
2、改制后北京农村商业银行的网点设置。
（二）现有网点设置与布局存在的问题。
1、网点设置分散，缺乏布局规划。
2、网点设置基本依据行政区域设置，未认真考虑市场需求。
3、现存网点数量过多，单个规模小，运营成本居高不下。
4、网点所处地区环境差，客户质量低。
5、从业人员众多，但人员老化，知识水平低。
6、网点管理层次多，管理效率低。
三、北京农村商业银行网点布局调整的几点建议。
（一）依据市场定位，建立网点建设发展的总体规划，确立网点布局的调整目标。
1、按经济特点将地区分类，分类制定网点发展目标。
2、对全行现有网点进行盈亏测算，针对不同的地区采取不同的调整措施。
3、提高新建网点的质量。
4、加快电子银行的建设。
（二）加快北京农村商业银行机构层次的调整，进行机构整合。
1、对支行级机构进行合并。
2、取消现有的管辖行设置，减少中间管理环节。
（三）提高员工素质，加快人才的引进，建立员工的退出机制。
1、加快专业人才的引进。
2、立足现有人才的培养。
内 容 摘 要
摘要：2005年成立的北京农村商业银行是由有50多年历史的北京农村信用社改制而来，在较短的时间内，北京农村商业银行在组织形式、管理体制等方面发生了根本变化，但由于时间较短，受原信用社发展历史影响，原有的网点布局缺乏总体规划，基本根据行政区域设置，忽视市场的需求，没有与地区经济有效匹配，仍带有计划经济时代的色彩。由此带来的银行内部问题就是网点发展极不均衡，与其它银行相比差距较大，同时造成了网点资源与人力资源的浪费，并与商业银行追求利润最大化的目标相冲突。
希望通过对北京农村商业银行发展的历史沿革的阐述、网点现状的分析找出其存在的问题，探讨有效的解决方法，最终实现网点的最优化配置，促进北京农村商业银行的稳步发展。
关于北京农村商业银行网点布局的探讨
一、 北京农村商业银行的发展历史
（一）、农村信用社的设立及历史沿革。
中国的农村信用社是金融体系的重要组成部份。其基本任务是：贯彻执行国家的金融方针、政策法规，积极筹集、融通农村资金，支持社会经济稳定发展，为社会主义现代化建设服务。北京农村商业银行的前身就是北京农村信用社，20世纪50年代初，中国社会主义社会生产力水平偏低，最广大农民需要通过资金互助，以期实现合作化农业生产，推动社会化经济发展。于是，党和政府从融通区域社会资金、防止民间高利贷剥削的宏观计划出发，领导人民群众组建合作金融组织，发挥调节资金余缺的互助服务功能，共同建设好社会主义计划经济。至此，由农民自愿入股组成，由入股社员民主管理，主要为入股社员服务的，具有一级法人资格的合作金融机构即农村信用合作社成立了。
1959年至1979年，由于极左路线影响，农村信用社先后下放给人民公社、生产大队管理，后来交给贫下中农操作，成为基层社队的金融工具。1979年中国农业银行分设后，农村信用社一直在中国农业银行的领导管理下，事实上成为国家银行附属的“准国家金融机构”，其“合作”属性进一步淡化。随着国家金融体制的改革，1996年中国农村信用社在蓬勃发展的基础上与中国农业银行脱离隶属关系，自成体系，至此形成了中国信用合作社系统。
（二）北京农村信用社的改革—北京农村商业银行的建立
2000年1月16日，经中国人民银行和北京市市政府批准，北京市农村信用合作社联合社正式挂牌成立，成为全国第一家省级联社。2003年，国务院通过了深化农村信用社改革试点方案。
2004年，北京农村信用社被列入第二批改革试点单位。为适应改革发展需要，北京农村信用社在中国人民银行、中国银监会及北京市银监局和北京市政府的支持下，强化内部管理，改进金融服务，更新经营理念，壮大自身实力。截至2004年10月末，北京农村信用社系统拥有近7000名员工、约700个营业网点遍布城郊，资产突破1000亿元，人民币存款余额857亿元，人民币贷款余额471亿元，分别比2000年北京农村作用合作社联合社成立之初增长近一倍，存贷款规模在北京市辖内金融机构中排名第7位。
2005年2月21日，北京市农村信用社改革试点实施方案获得国务院批准。由此，北京农村商业银行筹备工作正式启动。这次改革的目的是将北京市农村信用社完全按照股份制商业银行的标准构建成一个以“立足城乡，服务三农，服务中小企业”为市场定位，以“一级法人，统一管理，总行以及分支机构分级经营”为经营管理机制，以服务农民、农业和农村经济发展为宗旨和经营方向，由农民、农村经济组织、个体工商户和其他经济组织投资入股组建，具有独立法人资格的新型农村商业银行，使其真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的市场主体。
2005年10月19日，北京农村商业银行正式对外成立，标志着拥有50多年历史的北京农村信用社已成为历史，成功改制为一家现代型的股份制商业银行。
（三）北京农村信用社改制后的主要变化。
北京农村信用社成功改制成北京农村商业银行后，从组织形式、管理体制、市场定位等方面都发生了深刻的变化。
1、组织形式发生的变化。
中国农村信用社产权制度改革的主要组织形式有：一是组建股份制的农村商业银行；二是在合作制的基础上，借鉴吸收股份制运作机制，组建农村合作银行；三是以县（市）为单位将信用社和县（市）联社各为法人改为统一法人；四是在完善合作制的基础上，继续实行乡镇信用社和县（市）联社各为法人的体制。
在不同的组织形式中，北京市农村信用社选择了农村商业银行的组织形式，由原来的股份合作制转变成了纯股份制。是由辖内农民、农村个体工商户、企业法人和其他经济组织共同入股组成的股份制的地方性金融机构。股份制的特点是“大股控权、一股一票、商业经营”，适合于市场经济发达、商业化程度高的地区，是一种资本的联合。
2、管理体制发生的变化。
改革前北京市农村信用社实行三级法人，即市联社、区县联社、信用社；市联社的行政管理隶属于北京市银监局，区县联社、信用社隶属于所在区县；市联社对区县联社、信用社是行业管理和指导。改革后，进一步理顺了管理体制，实现统一法人管理，建立起“地方政府负责管理、农村金融机构依法经营、自我约束、自担风险，监管部门依法监管”的管理体制。
3、市场定位发生的变化。
改革前的北京农村信用社以支农为主，带有很强的政策性，不以盈利为主要经营目标，因此市场定位并不明确。且为保证信用社支农特质，北京有关部门对农村信用社一直有着严格的地域限制，就连市联社的地址也只能选在二环边缘之外。改制成北京农村商业银行后，市场定位修正为“服务三农，服务社区，服务中小企业”。意味着有机会全面“占领”北京市二环路以内的核心城区，包括东城、西城、崇文、宣武各区都将涌现出农商行的营业机构。
4、政府的政策扶持促进了蜕变的进程。
国家对北京农村信用社的改革发展方向持有肯定的态度，做出了相当大的支持。同时，北京市结合自身情况，还制定了更为具体的扶持政策和措施，比如各级政府有关部门积极清理、取消对北京农村信用社经营发展产生不良影响和限制的歧视性政策和规定；各级政府部门和法院等执法部门加大对北京农村信用社清理不良贷款工作的支持力度，加快对涉及北京农村信用社的各类经济案件的查处和执行；各级工商行政管理部门在北京农村信用社办理机构、名称、性质变更，以及农村商业银行的设立登记中提供便利和支持等。正是由于政策的支持，使得北京农村信用社在较短的时间内成功改制为北京农村商业银行。
二、北京农村商业银行机构现状与存在问题
（一）北京农村商业银行机构现状。
1、原北京农村信用社机构的设立。
与信用社的发展历史相对应，5 0年代至70年代末，北京农村信用社的营业网点基本是由政府主导，依据乡、村设置的，各自分散，没有统一的管理，根据自身发展，下设信用分社、储蓄所、信用代办站等机构。1979年后，各信用社及其下辖网点全部由当地农业银行管理。1996年，北京农村信用社与农业银行脱钩，以区县为单位，由各信用社入股成立了区县级的农村信用合作社联合社，负责辖区内信用社的经营管理。2000年，为进一步理顺北京农村信用社的管理，由各区县的农村信用合作社联合社入股组建了北京市农村信用合作社联合社。因此，北京农村信用社的机构建立是自下而上逐级建立的，即先有乡镇一级的农村信用社、后设立区县级的农村信用合作社联合社、最后成立北京市农村信用合作社联合社。最终形成的的机构设置基本是：市农村信用社联合社—区县农村信用社联合社—农村信用社—信用社分社、储蓄所—信用代办站。且基层信用社、区县联社、市联社均为法人机构。这一机构设置一直保留到改制前。
2、改制后北京农村商业银行的网点设置。由于北京农村商业银行改革时间较短，无法在短时间内对网点布局进行大的调整，为保证改革过程中经营工作的顺利平稳进行，对机构网点的布局未作调整，机构网点设置的总体框架基本参照了原信用社时期的机构层次：总行（原市联社）—管辖支行（主要为原区县联社）—非管辖支行（原信用社）—分理处（原信用分社、储蓄所），对存在较大操作风险的信用代办站全部撤销。
（二）现有网点设置与布局存在的问题。
北京农村商业银行成立后，受历史因素的影响，在网点布局上并没有进行大的变化，基本保持了原农村信用社时期的营业机构设置框架。随着银行业务的发展，原有机构设置暴露出一系列问题，一定程度上制约了农商行的快速发展，主要表现在：
1、网点设置分散，缺乏布局规划。
由于原北京农村信用社时期的机构体系是自下而上建立的，机构网点的布局与建设工作大部分由原各区县农村信用合作社联合社依据本地区状况自行开展。原北京市农村信用合作社联合社设立时，现有的网点布局已基本形成。因此，客观上造成北京农村商业银改革初期面临着全行网点建设缺乏略战性规划，随意性较强，网点布局混乱的局面。
2、网点设置基本依据行政区域设置，未认真考虑市场需求。北京市范围内各乡镇均设有北京农村商业银行的营业机构，受地区经济环境的影响，营业网点间的发展极不均衡，规模差距大，亏损网点众多。部分网点营业面积小、硬件设施老化，难以适应北京农村商业银行发展的新要求。
3、现存网点数量过多，单个规模小，运营成本居高不下。
2006年末，北京市范围内共有银行机构5225家，北京农村商业银行网点697家，占到了全市银行网点的13.3%，但众多的网点数量并没有显示出与其他银行的竞争优势，网均存款规模与北京地区其他11家股份制商业银行相比有相当大的差距。截至2007年6月末，北京农商行存款规模为1503.21亿元，在全市12家股份制商业银行中排名第3位，但从网均存款看，为2.16亿元，仅为股份制商业银行平均数的不足五分之一，远远落后于其他银行。
为保证机构的正常运营，所有网点须配备规定数量的人员，符合条件的硬件服务设备和安全防护设施，使得每年的固定运营成本数额巨大。2006年，北京农村商业银行的营业费用支出18亿元、固定资产折旧1.7亿元，两项支出占到了全年营业支出的41.6%。
4、网点所处地区环境差，客户质量低。
受原政策限制，北京农村商业银行现有网点绝大部分均处于远、近郊区，内城区网点数量可以忽略不计。由于所处地区的经济环境与城区相比有较大差距，决定了优质客户、大客户数量少，客户整体质量差。
5、从业人员多，但人员老化，知识水平低。全行7000余人中，本科以上学历人员仅为21.07%。专科以下学历人员占有相当比例，这部分员工大多是上个世纪六七十年代北京郊区的居民，由于生活环境的影响，大多毕业于职业高中或技术学校的金融类专业，缺乏高学历的专业人才。
6、网点管理层次多，管理效率低。北京农村商业银行属地方性商业银行，服务范围仅限于北京市范围内，地域较小。四级机构的设置不利于全行经营计划及管理规定的迅速传达与执行，导致工作效率低。同时由于现有的管辖行以管理辖内支行为主要职能，与总行部分职能发生重叠，因此，经营过程中，不可避免的会与总行发生利益冲突。
三、北京农村商业银行网点布局调整的几点建议。
要解决北京农村商业银行网点布局方面存在的问题，有效的开展网点建设工作，实现网点资源的最优化配置，并以此促进经营工作的顺利开展，我认为，应从以下几个方面入手。
（一）依据市场定位，建立网点建设发展的总体规划，确立网点布局的调整目标。
北京农村商业银行的市场定位是“立足城乡、服务三农、服务市民百姓”，这就要求网点建设的总体规划应坚持以市场为导向、市场细分为基础，确立能体现既有优势、有助于满足多元化市场需求、实现自身可持续发展的规划原则。按照这一原则，北京农村商业银行网点布局调整的目标，应是合理利用网点资源，有进有退，优化和拓展营销渠道，把市场做精做细，满足不同的客户需求，同时积极介入有潜力的新兴市场，不断提高经营效益。
1、按经济特点将地区分类，分类制定网点发展目标。根据北京地区的经济特点，可将北京地区大致划分分经济核心区、经济发展区及金融服务区三个类型。经济核心区包括内城区及丰台区、朝阳区、海淀区、石景山区等近郊区；经济发展区包括昌平区、通州区、大兴区、顺义区、怀柔区等部分经济较发达的远近郊区；将其余的远郊区县纳入金融服务区。针对不同的地区，制定不同网点的发展目标：
（1）经济核心区：要以提升同业竞争力、追求创利为第一目标。
（2）经济发展区：发展目标要以扩大市场份额为主，在此基础上稳步提高经济效益。
（3）金融服务区：以提供金融服务，基本满足地区金融服务需求为主要目标。
2、对全行现有网点进行盈亏测算，针对不同的地区采取不同的调整措施。
（1）针对金融服务区，以撤并为主。为满足地区金融需求，可保留基本的网点数量，保留镇级的网点设置，体现服务三农的职能。对镇以下设立的网点数量要严格控制，对亏损严重的网点要尽早撤并。对撤销网点形成的服务空白区可通过设立流动服务站、自助设备等形式予以解决。
（2）对经济发展区，网点布局的调整以迁址为主。对规模较小、发展空间小、创利少或亏损的网点要在区域内限期迁址。
（3）对经济核心区，要加大网点建设的力度。由于北京农村商业银行成立后，北京市取消了北京农村商业银行在网点设置上的区域限制。因此要严格按照市场化原则，积极在原限制区域内加大网点建设力度。
3、提高新建网点的质量。对新建网点要从全局出发，要加强市场调研，认真做好选址工作。选址前要从所处地区周边的经济环境及未来发展，潜在客户数量、交通条件、同业竞争状况等多个方面开展调查工作，以确保开业后的网点在较短的时间内从规模和效益两方面都达到预期的目标。
4、加快电子银行的建设。电子银行是银行分流柜面业务、减少成本的一条非常重要的渠道，是银行网点布局的一个重要内容，也是未来商业银行的发展方向。一个商业银行有没有核心竞争力，就看它的非柜面业务分流率，自助、POS、网上银行、电话银行等非柜面业务的分流程度将决定一个商业银行的命运。因此，北京农村商业银行要将这一渠道建设作为网点建设工作的重点之一，投入必要的人力、财力、设备，加快电子银行渠道建设，大力维护和拓展网上银行、手机短信银行、POS、自助等依靠网络、通讯高科技产品的电子业务平台。
（二）加快北京农村商业银行机构层次的调整，进行机构整合。
1、对支行级机构进行合并。参照北京市范围内其他股份制商业银行的网点规模，打破区县限制，在全行范围内实行支行级机构的整合，减少支行级网点数量，通过机构整合提高单一支行级网点经营规模及人员的配备质量，缩小与同业间的差距。
2、取消现有的管辖行设置，减少中间管理环节。由现有的四级机构设置缩减为三级，总行对支行进行垂直管理，确保总行各项政策的及时传达与贯彻落实，提高总行的管理效率和基层网点的快速反应能力。
（三）提高员工素质，加快人才的引进，建立员工的退出机制。
北京农村商业银行要实现发展状大，根本实现经营上的转变，网点布局的调整只是基础性工作的第一步。要想使网点资源发挥最大优势，还离不开一大批高素质、懂管理、精业务并符合股份制商业银行要求的经营管理人才。制约未来北京农村商业银行发展的关键所在，是高级管理人员的素质和专业人才的缺乏。目前系统内的员工不论是专业素质还是工作能力都与现代股份制商业银行的要求存在较大的差距，要想改变这一不利局面，必须以提高全员素质为核心，不断改革人力资源管理机制，锻造一支敬业、拼搏、奉献、综合素质优良的员工队伍。北京农村商业银行要高度重视人才问题，把人才吸纳和培养作为各项工作的重中之重。
1、加快专业人才的引进。面向全国公开招聘高管人员和专业人员，积极引进符合股份制商业银行要求的急需优秀管理人才。打破束缚人才引进的条条框框，抛弃固步自封、领导班子成员内部自成体系的落后观念，面向社会，面向市场，真正使德才兼备、具有丰富金融工作经验的高素质人才进入高管层和业务部门。通过不断地吸纳外部优秀的经营管理和专业人才，引入开放先进的经营理念、谨慎合规的经营作风和积极主动的营销模式，逐步改变北京农村商业银行的弱势地位，缩小与其他银行的差距。
2、立足现有人才的培养。重视对现有员工的培训，针对不同部门、不同岗位和不同层次的员工，采取多种手段分类培训，提高其履职能力和业务水平，以适应北京农村商业银行业务发展的需要。同时，尽快建立全员考核机制，针对不同岗位、不同专业的人员实行分类考核，不论是高级管理人员，还是普通员工，对不能胜任岗位要求或考核不合格人员实行退出机制。
可以说，北京市农村信用社改制成北京农村商业银行后，面临着新的机遇与挑战，发展需要改革，改革推动发展。北京农村商业银行应把握改革契机，坚持市场化改革取向，以首都城市总体规划布局为依托，加快网点布局结构的调整，不断提高和完善服务功能，在激烈的市场竞争中求得稳步健康地发展。
参 考 文 献
《农村信用社制度的改革模式比较研究》，中国金融网，2008年
《北京市农村信用社改革方案》、2004年
李晶玲，《关注商业银行机构网点布局问题》，金融时报，2006年
范云峰，《如何进行银行网点布局》，财经中国价值网，2007年
方渝军，《商业银行要发展电子银行业务 规划要先行》，2007年
魏作会，《农信社人力资源管理中存在的问题及对策》，2007年
