（二）收入分配差距拉大，薪酬激励有失公正
基层调查显示，目前工、中、建三家银行薪酬分配基本上是按行政级别自下而上呈倍数增长，收入分配向高级管理人员和上级行倾斜的趋势明显，即使是同一家分行，年均最高工资收入可以高出最低收入几十倍甚至近百倍，基层职工工资收入改革前后未见明显增长。据笔者对辖内某行一线100位员工的问卷调查，有77.5%的员工对股改最不满意的问题是收入差距扩大，改革后的薪酬分配标准缺乏公信力。
首先，没有合理的职位评级体系。每一岗位、职位的设置与之对应的难度系数没有细化与量化指标，行政等级、工资设置存在主观影响因素，责权利难以对等，收入差距主要通过行政级别拉开，且同一行政级别存在不同程度的平均主义，管理层尤为突出，行长年薪制对一般员工来说显失公平，行长职位并非非此人莫属。
其次，工资总额核定模糊。工资总额一般由基础工资和绩效工资构成，基础工资的核定是以上一年为基数，基本不考虑各地经济发展水平、物价水平、生活水平的差异；绩效工资考核与员工业绩依存度不高，相关效益指标难以量化考核，对存款、贷款等业务指标的考核又过于简单，很难综合衡量每位员工对本行经营业绩的贡献大小，内勤人员及系统维护、技术操作等中后台职工业绩更是难以合理考量。效率优先、按劳取酬的原则，没有通过薪酬分配得到有效体现。
第三，分配机制缺乏长期激励功能。对员工的收入分配普遍缺乏一个层次分明、市场化、长期性的价格，实施员工持股计划、经理股票期权等长期薪酬激励机制在法律和政策层面缺乏依据，无论对员工实行的“绩效工资制”，还是对分支机构行长执行的“年薪制”，都是与当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作预期表现无关，容易导致急功近利及投机行为，缺乏对分支机构成长性相关指标的衡量，降低了资源配置效率，不利于银行的可持续发展。
第四，评价结果存在失真现象。银行绩效评价所需的基础数据基本上来自于财务会计报表与统计数据，由于技术与管理体制上原因，以及其他人为操作因素，如领导干预、人情打分等，使评价结果失真现象比较普遍，薪酬分配的公平、公正性受到质疑。
（三）流程改造不彻底，影响到银行业的社会形象
虽然工、中、建三家银行对业务流程均进行了重构，前台业务延伸，中、后台业务集中，但业务流程较改革前相对复杂，缺乏一定的灵活性，没有考虑基层分支机构的业务拓展和客户需求实际，甚至各流程间彼此不协调，存在冲突，一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力、物力，难以适应多变的市场需求，风险敏感性不强，增加了一线人员工作强度。例如，在基层银行网点实行综合柜员制，在营业场所开辟尊贵客户专柜，相应减少普通客户业务窗口，使银行排队现象加剧，这种以牺牲普通客户办事效率为代价的流程整合，给银行带来的是效率下降和形象损失。
（四）贷款审批权限上收，束缚了基层分支机构工作的主动性
股份制改革后，尽管分支行建立了 “两级管理一级经营”模式，但管理链条依然偏长，分级授权层次过多,造成管理效率逐级递减, 风险责任与控制能力不对称，影响资金的实效性。例如某农产品龙头企业对流动资金的需求主要集中在为期2个月的收购旺季，而流动资金贷款从申请，考察评估，办理抵押担保手续，到最后批准发放，最快也需1个多月，如果需要补充修改申报^^文档，则耗时更长，与资金需求不同步。
三、完善国有商业银行分支机构改革的对策思考
尽管国有商业银行股份制改革总体进展顺利，出现一些问题不可避免，但是为了保证改革的纵深推进，对于分支机构层面所反映的诸多问题也必须引起高度重视，只有这样，才能使改革由自上而下推动转变为系统上下员工自觉联动。
（一）要有针对性地制定改革实施细则。针对区域经济、金融发展的不平衡性，制定信贷投入的差异化信贷政策及改革措施，对欠发达地区实行优惠性政策，根据欠发达地区资源秉赋、市场经济环境、产业结构特点，合理确定资金价格及信贷支持措施，如信贷利率小幅浮动、存贷比执行低限标准，允许新增存款中的一定比例资金用于当地经济建设。要在巩固统一法人地位、加强集约化管理的同时，合理界定经营资源配置权和分支机构职责，赋予基层行适度的资金管理权、业务创新权，使信贷支持、改革创新和产品定价更符合当地经济发展需要，进而增强基层分支机构的盈利能力和服务当地经济活力，化解市场化经营与风险集中之间的矛盾。
（二）进一步健全和完善内部控制。一是进一步细化各项业务操作流程和各岗位职责，明确规定做什么、怎么做，以及什么能做、什么不能做，让所有员工清楚地知道自身的角色和定位。二是认真贯彻落实银监会《商业银行合规风险管理指引》。大力开展合规文化建设，制定合规手册和员工行为准则等合规指南，培育良好职业操守；建立健全合规管理部门，加强对合规人员的培训，促其高效履职；建立诚信举报机制，强化问责机制建设，切实增强员工守法合规经营的压力；进一步落实科学发展观，建立正向激励机制，体现合规优先原则。三是继续加大投入，切实加强远程监控和计算机监测系统建设，以强大的技术力量保障内控风险识别及其控制的及时性、有效性。四是坚持内控优先，开发新产品、推广新业务，必须先行制定对应的内控制度，并加强对员工的培训，开展相应的内控有效性测试。
（三）进一步完善激励约束机制。一方面，要树立以人为本的观念，特别要加大精神激励和长期激励，完善培训机制，加强金融业人才市场建设，通过市场力量进行有效约束；要致力于培育核心企业文化，形成企业独有的价值观，激励员工工作的积极性。另一方面，要合理设计绩效考核指标体系，使指标之间具有较高的关联性和可操作性；同时，要设定被考核对象异议申辩制度，考核机构在合理期限内做出复核结论。对业绩突出的员工，给予奖励性培训，并与职位升迁直接挂钩。与此同时，还要高度重视人员分流问题，关心基层分流员工的困难，尽量减少因改革带来的不稳定因素。
参 考 文 献
1.曾康霖：《金融改革的回顾与评析》，《金融研究》2008年第4期。
2.王滨：《流程银行建设：打造一流国际公众持股银行的微观基石》，《银行家》2006年第11期。
3.肖崎、刘媛媛：《从现代企业组织理论看国有商业银行组织架构构建》，《财经科学》2003年第5期。
