摘要
实施财务总监委派制的必要性
财务总监委派制存在的问题
(一)财务总监职能定位的混乱
(二)强调财务总监的监督职能，忽视其关键的参与决策的职能
(三)财务总监的委托代理问题
三、解决财务总监委派制存在问题的对策
(一)新世纪财务总监的职能定位
(二)当前中国财务总监的职责设计
(三)规范财务总监委派制，加强对财务总监的再监督
内 容 摘 要
随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，在国有资产流失严重的背景下，一些国有企业，特别是在中型集团化经营企业，陆续建立了财务总监制度。由于财务总监委派制是一种新的管理体制，需要探讨的领域还很多，因此，对目前财务总监委派制存在着只强调职能监督而忽视决策参与职能、职能定位困难及委托代理等方面问题作了分析，针对所存在的问题，对中国如何实行财务总监委派制提出了解决的构想。
财务总监委派制问题及对策的探讨
一、实施财务总监委派制的必要性
现代企业制度要求产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。自我国第一部《公司法》颁布以来，国有企业一直以建立现代企业制度为改革目标。经过近十年的努力，国有企业的产权关系逐步明确化，形成了多元化所有制结构，所有者拥有企业财产所有权，企业拥有财产经营权。在这种所有权和经营权日益分离的情况下，信息不对称现象日益严重，经营者利用所有者对企业内部信息尤其是会计、财务信息不熟悉的弱点，损害所有者的权益，从而使经营者背离所有者的目标，这种背离主要表现在两个方面：（1）道德风险，如他们没有必要为提高股价而冒险，股价上涨的好处将归于所有者，若是失败，他们的“身价”将下跌，这样做不构成法律和行政责任问题，只是道德问题，所有者很难追究他们的责任；（2）逆向选择，即经营者为了自己的目标，不是尽最大努力去实现企业财务管理的目标而背离所有者的目标，导致所有者的权益受损而自己在其中渔利。这就使得财务总监制的诞生有了客观条件。所有者通过对所属企业派驻财务总监，在一定程度上解决了信息不对称的劣势，财务总监成为所有者和经营者权力制衡的支点。
二、财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监职能定位的混乱
目标多元化问题。
私人所有者的监督代表一般以股东财富最大化作为目标，评价高层管理者的行为、并力求取得激励与监督目标相容的结果．但财务总监，作为合法政府的监督代表．在中国现行条件下，却面临着目标多元化并且不相容的尴尬处境。
（1）就国有企业来说，目前正在实施的改革方案、一定程度上减少了政府对企业的管理层次、使企业法入财产权逐步到位。但事实情况是，国有资产管理框架仍是多部门负责，因有企业的经理人员在身份上仍为行政官员，国有企业功能定位上仍不能完全脱离社会职能。这样，当企业目标与社会偏好不一致时(常常是不一致的)，行政干预就不可避免、这就决定了企业的高级管理者将面临双重行为规则。
（2）就财务总监本身而言、作为政府的监督代表、在与政府的契约安排中、也不能回避政府托付的社会目标。由于企业目标与社会偏好的不一致性，财务总监必须确定他们在评价指标中的权重、这是一个困难的问题！此时，财务总监的监督功能就更显得苍白无力了。
职能定位的困难。
财务总监能够执行监督的功能．理论上的重要前提是他处于独立客观公正的地位，且拥有充分的信息。但是，这就带来了财务总监职能定位的困难。
一方面，为了处于超然的地位、在公司内部控制机制设计中，财务总监的职能应与企业的经营分离。但是这会产生信息不对称问题，因为即使没有高层管理者的机会主义行为，如提供歪曲的信息等，而只有所谓的非欺骗性的信息误导或信息提供的不完全行为，财务总监的监督功能也必然受到影响。
另一方面，为了获取充分的信息，财务总监又有可能参与企业的日常经营，而财务总监如果参与企业的日常经营．本质上就成为团队中的一员，这样不仅有存在着与企业的高层管理者利益和动机亡的雷同从而丧失独立身份，在缺乏委托人有效抑制时财务总监就有可能产生与企业经理人员构成利益共同体、联合起来对付国家的机会主义行为。
(二)强调财务总监的监督职能，忽视其关键的参与决策的职能。
根据国内外的经验，参与决策是财务总监最重要的职能之一，而监督职能只能通过参与决策过程才能体现其功用。而中国实务中往往片面地将财务总监定位于监督职能、误导了财务总监的作用。从而引导人们把财务总监视为无所不能的“监督大员”，这样必然会引起公司内外监督机制上的混乱。而应该改变这一情况，财务总监就必须在财务活动中的筹集资金、运用、耗费、收回及分配等一系列行为中发挥重要的作用，从公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制进行明确。
财务总监对企业的财务决策有参与权。这项权力赋予了财务总监以下权限：(1)有权参加企业财务决策会议；(2)有权参与审定企业财务收支计划、投资计划、筹资计划和生产计划等企业经济活动计划；(3)有权参与审定企业的投资合同、银行借款合同、销售合同、采购合同、担保合同和企业融资合同等企业重大经济合同。这些权限使得财务总监能进行事前的经济监督，防息于未然。财务总监对企业重要经济活动计划和经济合同的审定，主要是从它们的效益性、合法性、程序性和真实性的角度进行审查，防止拘私舞弊、弄虚作假和盲目性行为的发生。
谈到财务总监的作用，从事财务工作多年、对财务总监工作有切身体会、现任深圳市自来水（集团）有限公司的财务总监赖粤江先生说，实施财务总监制度，它产生的意义是多方面的。其一是对“资产”方面的意义。它能够加强国有资产管理，防止国有资产流失，对保证国有资产安全、保值增值有积极的作用。其二是对“人”的意义。这个“人”主要是指经营者。
(三)财务总监的委托代理问题。
财务总监同样处于代表人的地位，他与委派者之间的委托代理关系决定了财务总监也可能存在代理问题。尽管财务总监的产生源自产权权利分割而带来的矛盾，但是，财务总监也有其自身的效用目标，这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致．也就是说，财务总监并不能100％地代表所有者的利益来行使监督权和决策权，可能产生自利行为，按自己的自利原则行事的，这种相互依赖又相互冲突的利益关系，需要通过“契约”来协调。但是，虽然在委派财务总监时、财务总监个人的道德品质被提到相当重要的地位，但有些经济行为是作为经济主体的人的行为，与个体的道德和素质无关。
这一现象说明，财务总监并不能从根本上解决权利分割产生的问题。财务总监与总经理作为法人财产所有者权利下的交叉分工，财务总监不仅行使监控权，而且在企业管理层中担任一定职务，那么财务总监不仅享有对剩余利润的索取权，而且还拥有改变企业利润的权利、这显然会加剧财务总监与经营者的利益趋同趋势。
三、解决财务总监委派制存在问题的对策
(一)新世纪财务总监的职能定位
就国际著名的大型跨国公司而言，世界级的财务管理正在发生这样一种变革：财务总监将其关注的焦点由交易的过程和控制、转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。一项主题为“财务总监2000年展望”的调查显示，全球领先的前300家跨国公司的财务总监们均充分肯定了这一改革趋势、其中34％的被调查者认为，提供决策支持已成为其工作中首选的任务。
那么，什么样的定位才比较准确呢？深圳市赛格集团有限公司财务总监李力夫谈了自己的看法。他说，我很赞赏西方国家有关财务总监的做法。赛格集团下面就有一个合资公司，外方就派了个财务总监，他的一切待遇都在企业。虽然他在企业拿了钱，但与企业没有任何利害关系。因为钱是股东给的。他的作用是什么呢？总经理的重大事项没报告（给财务总监），就不能做；会计处理方面的重大事项，没有他的同意，就不能做。将来，我认为我们的财务总监监督就应该朝着这个方向走，财务总监只能受董事会的领导。问题是我们的董事会成员通常都是经营班子的成员，经营者和决策者（所有者）还没有实行有效的剥离，如何剥离，有待于今后探索。
显然，当今国际水准的财务总监们的新的财务理念和财务管理活动的经验、有些是值得我们借鉴的，有些即使目前一时难以接受、但至少是我们今后需要努力的方向。那么、财务总监如何为公司的发展战略提供决策支持呢?从国际上成功的事例来看、主要有如下几方面可供我们学习借鉴：
1．财务总监应该参与公司发展战略的设计、并力争促使公司战略与投资者的期望相一致。
2．财务总监应该具备这样一种技能：将不断增加股东财富的理财过程与公司的发展战略和日常的经营管理活动有机地结合在一起。
3．财务总监应该把自己视为企业家队伍中的一个重要成员、在战略设计和战略管理方面．应该比他人具有更强的高瞻远瞩和运筹帐帽的能力；在风险预测和风险控制方面，具有更敏锐的洞察力和高效的控制力。
4．财务总监在解决问题的指导方针上，能够有针对性地提出令人信服的、能为战略发展带来重大影响的新的财务理念；在解决问题的方法和措施上，能够创建一个切实可行的、足以使公司实现战略日标和获得持续发展能力的新的财务支持系统。
(二)当前中国财务总监的职责设计
按照财务总监从事管理工作的层次高低不同、可将其职责定义为以下四个方面：
1、最高层次上的(全公司战略管理)职责。为了达到所有者财富最大化的理财目标或企业经营目标、财务总监应在制订所有者财富最大化总战略方面发挥主导作用，他们应行使下列职责：(1)不断评估各项战略计划的价值创造潜力。(2)在重大提议方面、就总经理和部门主管的意见提供专家看法。(3)制定财务衡量标准及目标完成情况的监督制度、如对投资中心设定投资报酬率、剩余收益等指标，通过各种报告制度、审汁制度和预算制度进行监督。(4)为了保证各项战略计划服从所有者财富最大化的目标、需要审核绩效变化的基本设想和理由、即审核该计划追求的绩效目标是否符合理财目标，是否具备实现的资源和环境条件；需要促进在与日前有密切相关的业务上发现市场机会；需要就具体提案进行业务和财务评估，如对某项业务投资计划从现金流量角度评价其收益与风险，提供有效的财务分析意见。
2．部门层次上的财务战略管理职员。即制定实施公司财务总战略，以支持公司推行其经营战略、实现公司价值最大化。
3．日常工作中的预算和管理控制职责。公司战略和财务战略制定后，需付诸实施与控制。为此，可将其发达为短期内(如一季、一年)的预算和进行管理控制。
4．常规性的财务管理职责。主要是指导其下属部门的管理工作。此外，财务总监应具有经营头脑，并具有以下能力：(1)通达权变的业务判断能力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面，(2)独立思考能力，勇于对总经理的想法提出质疑，同时保持他们的尊严和自信。(3)领导和协调重大交易谈判的能力。(4)随时准备与金融界交往。(5)出色的行政和人事管理能力。
(三)规范财务总监委派制，加强对财务总监的再监督
1．建立委托代理关系中的激励和约束机制。委托代理关系的建立和发挥作用既需要一定的成本，又能产生多方面的收益。因此，委托代理关系中的一个非常重要的方面．就是形成一套有效而完善的对代理人行为进行激励和约束的机制，抑制代理费用，降低代理成本，并提高代理收益，这也是委托代理关系能够存在和不断发展的关键所在。
建立报酬激励，把代理人的报酬和其行为结果挂钩。通常采用两种对代理入的经营绩效的计量指标：一种是以利润率来计量；另一种是以股票价格来计量、从激励的角度看，这两种办法的性质是一样的。
2．加强对财务总监的再监督。由此看来．为了使财务总监委派制能够得以顺利实施、如何设计对财务总监有效的激励约束机制也成了关键问题，在这一点上要充分发挥注册会计师的独特作用，注册会计师作为独立、公允的公共审计人员。提供真实、合法的审汁监督，这无疑对财务报告这一特殊的产品的合理合法性提供了有效的外在约束。
如果缺乏充分的竞争市场，无论对财务总监、还是企业的高层经营者、所有者的约束只能是软性约束。而“外在法律”的约束来自于竞争的市场体制．它具有透明性、确定性，其约束属于硬性约束。
总之、财务总监的设置，在中国企业领导机制的运作中尚处探索阶段、需要在实践中不断完善。但企业问部监控机制的健全需要财务总监：财务管理和财务监督的强化需要财务总监；生财、聚财和用财的趋利避害需要财务总监。设置并充分发挥财务总监的理财之长，必定会为企业的持续发展创造一个良好的企业内部环境。
参 考 文 献
1、杨仕晓，完善企业集团财务总监委派制，决策与信息(财经观察)，2005年08期
2、苟松,邹航，国有企业财务总监委派制效率分析，事业财会，004年01期
3、唐萍，财务总监委派制的可行性研究——兼论国有企业监督机制的设计，经济研究，1999年01期
4、黄维静，建立现代企业制度与实行财务总监委派制，江西社会科学，2002年03期
5、费康，试探财务总监与总会计师职务可合二为一，上海会计，2001年04期
6、丁春贵，关于财务总监委派制的几个问题，商业研究，2001年04期
7、朱学义，我国财务总监委派制的发展趋向，四川会计，2001年12期
8、杨富平，对国有企业财务总监委派制的探讨，江西省煤炭工业协会、江西省煤炭学会——2005年工作暨学术年会学术^文档集，2005年
9、李懿东，从财务总监委派制走向内部审计制——实践中的企业国有资产监督方式，经济体制改革，2004年02期
