价值链理论认为,企业的发展不只是增加价值,主要是重新创造价值。在价值链系统中,不同的经济活动单元通过协作共同创造价值,价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。
按照波特的价值链学说,可以认为价值链管理将企业的业务描绘成一个价值链,就是说,怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等各个方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照顺畅的“链”特征实施企业的业务流程,使得各个环节及相互关联,具有处理资金流、物流和商流即企业经营活动中“三流”的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条项链———“价值链”。简言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间,今后企业的竞争将不再是网络的竞争,要逐步发展成为价值链的竞争。
实施价值链管理的根本就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争能力。它旨在帮助企业建立一套与之相适应数字化管理模式,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增值目的。
企业实施价值链管理的目标在于,通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,由职能型向流程型转化,由此降低企业经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和经济效益,增强企业的综合竞争优势。
二、企业价值链管理现状和问题
公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础。长期以来，尤其是党的十八大以来，党中央一直坚持以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度和“两个毫不动摇”的方针毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。
（一）国有企业企业价值链管理现状和问题
每个企业无论是国有还是民营,都需要定期地重新审视、设计和调整本企业的核心业务流程和组织结构。价值链管理则可以对企业的改革与发展指明方向。而中国国有企业价值链管理的应用存在着一些明显的问题:
1.供、产、销没有形成一条“龙”
传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响,更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链建设;三大系统基本上处于各自为政,使价值链上的节点相互脱节。
2.只有成本慨念，没有资源慨念
价值链管理确实存在很多问题。但最重要的是中国的企业还没有把节省成本上升到为国家和社会节省有限的资源（特别是不可再生资源）的高度来认识。资源是有限的，在尚未找到替代的时候是越用越少的。如果整体都没有节约资源的意识，不能从节约资源的角度出发去控制成本。那么资源浪费将加速，资源越浪费越少，资源越少成本就越高。就是大家在恶性循环的使成本上升提速。2004年底由中国石油、鞍钢、宝钢、中铝、华能、一汽等6家企业联合倡议创建“资源节约型”企业，这个倡议充分体现了中央企业可贵的社会责任感，同时也对其他企业强化资源节约意识、做好节能降耗工作具有重要的指导意义。但是，到目前为止积极响应并行动起来的企业并不多。
我国政府在资源节约和成本管理上推动和引导的力度不够，对中国企业在降低成本水平和提升成本管理方面没有提出明确要求。建设节约型社会的理念、倡导和实施，并未深刻地触动中国的企业界。雷声大，雨点小，虎头蛇尾，现在也没有几人在谈“建设节约型社会”了。
3.部门主义严重
多年来,很多国有企业形成了以部门为单位进行独立核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作推进过程中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求本部门的效益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流、信息流业务流程的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合现有优质资源,更无法形成具有竞争力的价值链。
（二）民营企业企业价值链管理现状和问题
这几年，围绕解决制约民营经济发展的融资困难、市场准入、平等发展等问题，国家出台了一系列政策措施，同时，深化国有企业改革，民营企业依法平等使用生产要素、公开公平公正参与市场竞争、同等受到法律保护的环境正在形成，经济活力和创造力不断增强。
中国特色社会主义进入新时代，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展，解决发展不平衡不充分问题，不断满足人民日益增长的美好生活需要，民营经济扮演不可或缺的角色。在改革开放40年里，中国的民营经济取得的成就令人敬佩。1978年，在我国国民经济构成中，全民所有制经济占80.8%，集体所有制经济占19.2%，城乡个体经济为零，私营企业、合资企业、外商企业也都是零。1992年邓小平同志南巡时，全民所有制经济占我国国内生产总值的51.4%，集体所有制经济占35%，城乡个体经济占比是7.8%，私营企业、合资企业、外商企业对国民经济的贡献率是5.8%，两项加起来不到14%。
按照全国工商联最新的统计数据，2017年，我国个体工商户总数已达到6579万家，民营工商企业2720多万家，其对我国税收贡献率超过50%，对国内生产总值、固定资产投资、对外投资的贡献率均超过60%，对每年新增就业的贡献率达到90%。
1.价值链管理应用有待加强
近年，涌现了华为、阿里巴巴、腾讯等一批大型知名企业集团。在民营经济规模不断发展壮大的过程中，民营企业由于经营理念仍比较滞后，产品科技含量有待增强，运行效率低下，在市场调研、研发生产、市场拓展、销售控制、人才培养、战略制定方面尚没有形成规范化职业化的操作经验及相关流程应用，大部分企业受限于家族式管理模式问题、盲目多元化发展、股权质押进入房地产市场、销售偏向文通、品牌观念淡薄、技术含量低及人力资源问题等一系列问题，民营企业对价值链分析和管理工具应用并不多。尽管也有价值链管理上的成功案例，如块状经济中行业内众多企业通过分工协作，在不同增值环节上发挥各自核心竞争力，形成竞争优势，产业配套能力强产品更新快，行业内企业均能在价值链上找到自己的位置并发挥优势这种垂直一体化运作产生成年本优势，就形成了整体的竞争优势，但总体来说，民营企业的价值链管理还只是停留在被动自发的初级阶段，尚未真正从价值链管理角度来考虑企业的管理、发展和竞争问题，价值链管理上的空白领域还很多。
2.价值链管理的作用
产品价格作为基本的竞争手段很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。价格战的引发一方面源于企业,另一方面源于商家。厂家目的是最大化地占有市场,而商家通常以利益最大化或短期利益为目的。简单粗暴的砍掉成本许多企业仅仅局限于降低成本，较少从效益角度来看成本的效用，不能应用成本效益原则，降低成本的手段也主要依靠砍的方式。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，砍成了降低成本的基本手段。而世界大型的跨国公司已经以价值链管理发挥其在竞争中的作用———因为任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心,优势将会转瞬即失。
三、中国企业价值链管理的发展方向
以上分析了中国企业应用价值链管理的现状及存在的问题,那么应该采取哪些措施来解决呢?笔者认为应该从加强科研投入培育核心竞争力、重塑业务流程、优化股权结构及组织架构、专业化信息集成、品牌塑造和制度规范六个方面来进行改善。
（一）加强科研投入培育核心能力
核心能力,是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续高效竞争优势的各种要素作用力的集合,是企业在产品研发、生产管理、企业文化和专业技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合表现。价值链理论对于核心能力的贡献取决于企业如何对价值链进行管理及充分挖掘各价值点上的增值增效。
随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展,企业之间的竞争已不仅仅是某一个部门或某几个企业间的竞争,而是以企业核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,通过鼓励企业加大科研投入，加强产品科技含量创造更高的产品价值;这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环和科技环节,即形成企业核心能力的科研及管理环节。企业要保持竞争优势,就是要保持价值链上企业核心产品的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力,要求企业密切关注企业所掌握的核心资源的状态,要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的核心竞争优势。以往,企业战略重心主要放在基本活动之上,但随着供求关系的转变,科研和管理活动的重要性越来越突出,越来越多的企业开始注重自己的科研和管理活动。企业通过在科研和管理活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心竞争力,赢得了企业持续发展的竞争优势。在这方面,国内优秀企业给我们提供了许多正面的案例。例如,手机制造商华为公司充分运用其所掌握的产品研发和销售能力,仅用了十几年的时间就从一个名不见经传的小公司迅速成长为一个全球闻名的跨国企业,就是加强科研投入运用价值链理论培育企业核心能力并取得了成功。
（二）重塑业务流程
业务流程,是指“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。在企业价值链中,一个业务流程就是以顾客为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可以是外部产品或服务的最终用户,也可以是业务流程内部产品的使用者。重塑业务流程的目标是高效流通、顾客满意,即通过降低获客成本，优化交易,降低顾客成本，实现顾客价值的最大化,这一点与价值链理论中的顾客价值相一致。
怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机结合,做好生产经营计划、协调生产关系、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的高效业务整体,就是价值链管理系统实际要解决的问题。因此,我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程利用互联网技术重塑业务流程，优化交易程序,使得各个环节既相互关联又具备处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链———“企业价值链”。
（三）优化股权结构及组织架构
近些年来，关于股权结构与公司治理问题、公司治理效率的研究一直是公司发展的一个重点，这是由于股权结构在公司治理问题当中出于核心地位，公司的内部治理安排，如董事会治理、职业经理人激励等实际上都是公司内部权力配置的结果，而股权结构恰恰是公司对内部权力进行配置的一个直观反映。公司的股权结构是公司治理结构的重要组成部分，它对于公司的经营激励、收购兼并、监督等公司治理机制方面都有较大影响，公司股权结构的适度性是相对于公司治理效率而言的，适度的股权结构是公司治理有效的前提，也是公司价值链的顶端结构，优化公司股权结构既是从源头保障公司价值链健康发展的基础。优化组织架构,就是要优化适应价值链管理的组织体系。中国大部分企业的组织体系都是基于职能部门来划分,职能部门往往从部门利益和短期效益出发,市场响应滞后和用户服务不到位,很难适应快速变化的市场竞争。
（四）组织再造
组织再造，就是要重构适应价值链管理的组织体系。中国大部分企业的组织体系都是基于职能部门来划分的，各个部门往往从部门利益和短期效益出发，各部门之间失去了相互的信任与合作关系，致使市场响应滞后和用户服务不到位，很难适应快速变化的市场竞争。企业主要领导人必须考虑价值链管理的组织再造问题，使公司内部各个部门，乃至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作，以取得整个企业流程达到最优的运行效果。在组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及采取的结构形式。
同时，企业组织应该四一种动态的、变动的结构，而不是固化的、静态的。为了加强价值链管理，应定期或不定期调整企业的组织机构。在布局变动方面，企业组织内部增加或减少某个部门，增加或减少某个部门的职责权限，把一个部门从某个副总划归另一个副总领导等变动，都是有其道理的。在全局变革方面，在全企业范围内对部门划分进行大规模变动的情况，也是不可避免的。所有这些变革，不论四局部增减，还是整体变动，几乎都遵循这样一个程序：首先划分部门，然后再确定各个部门的职能并给予相应的职责权限。
（五）专业化信息集成
现代企业的特征之一是具备较强的企业理性。这种理性很大程度建立在企业对于内外部各类数据的分析及应用上，包括产品研发前期对产品的未来市场信息进行收集和预判，指导产品研发、产品定价及产品发布策略等，对于企业内部有利于实现管理数据化，业绩数据化可分析，让企业内部结构变得透明可见，运营状态了如指掌。随着国内大数据、云计算技术的应用，企业通过第三方数据公司获取专业化的数据支持，指导企业经营。
对于企业内部管理通过应用专业化、定制化的企业信息平台，优化企业运营流程，简化管理程序，优化企业内部资源配置，建立高效数据管理控制系统。
（六）品牌塑造
品牌是一个企业存在与发展的灵魂，众所周知，产品本身是没有生命力的，只有产品，没有品牌，或者是只有贴牌，没有品牌的企业更是没有生命力和延续性的，只有重视品牌，构筑自身发展的灵魂，企业才能做大做强。品牌代表着企业的竞争力，企业产品参与市场竞争有三个层次，第一层是价格竞争，第二层是质量竞争，第三层是品牌竞争。今天的竞争已经发展到了品牌的竞争。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率；品牌意味着高质量、高品位，是消费的首选。好的品牌可以为企业带来较高的销售额，可以花费很少的成本让自己的产品或服务更有竞争力。未来营销之战将是品牌之战，是为获得品牌主导地位而进行的竞争。拥有市场比拥有企业更重要，而拥有市场的惟一途径是拥有占据市场主导地位的品牌。由此可见，品牌及品牌战略已经成为企业构筑市场竞争力的关键。再者，品牌意味着客户群对于消费者来讲，有品牌的产品不仅在质量上能给予消费者以保证，更重要的是他能满足消费者在消费时的那种愉悦感，从心理上得到了更大的满足。品牌代表着一贯的承诺。品牌对于顾客不仅意味着他们消费的产品、享受的服务源自何处、出自谁手，而且与一定的质量水准、品牌信誉始终相连。一个品牌代表着一定的产品、服务质量，凝聚着企业的形象和顾客、公众和社会对它的评价，吸引着相对稳定的、忠诚的客户群。对于广大企业来说，品牌意味着客户忠诚，意味着稳定的客户群，意味着同一品牌覆盖之下的持久、恒定的的利益。品牌是企业价值链的固化器和放大器，企业经营中通过塑造品牌来固化企业价值，放大企业价值链条。
（七）制度规范
企业是承担一定使命的组,需要把个人的行为都融合在这个组织中。形成高尚的具有企业特色的企业文化，企业发展的过程中需对企业发展规律及员工行为准则进行有效管理，结合企业文化的塑造形成具有企业精神的规范制度。
一直以来，人们都在强调制度在企业经营管理中的重要位置。在价值链管理中,制度应该是与股权架构、业务流程、组织结构等相配套和可操作的“方案”。建立完善的企业制度也就是建立企业内部的法治管理环境,这需要企业改变原有的变通无序的工作作风，将企业发展目标置于制度的箩筐内进行控制，建立更强的企业理性。
四、价值链管理的趋势
（一）价值链管理的分解与整合
随着社会分工进一步细化，价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一种产品或服务所形成的价值链已很少能出一家企业来完成。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本，他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培养并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其它相关的价值链中去。因而，新的市场机会也就随之产生——价值链的整合。通过市场选择最优的环节，把相关价值链联结起来，从而创造出一个新的价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
（二）价值链管理的虚拟化
价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略获得环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达到竞争优势最大化。显然，它一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进度，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现，虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
（三）价值链管理的供应链管理化趋势
供应链管理就是指对供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各活动和过程。供应链的管理一方面能拓宽企业实际可利用的资源范围；另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处在从属地位的企业而言，供应链首先有助于增强他们抵御风险的能力，同时也为他们带来更多的战略调整机会。即可能走近一步专业化的道路，也可以向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，供应链管理必将是价值链管理的演化方向。
五、价值链管理的优化对策
（一）加强企业战略联盟
战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排，它已完成企业加强国际竞争力的重要方式。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。
（二）提示流程的能力
流程能力是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。
（三）企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在网络知识经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助互联网快速、高效地发布和接受业务数据和信息，即大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等方面发挥协同的优势。
（四）价值链外包战略
可以预测，未来企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，这就是价值链的外包战略。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，复杂系统的组成零部件方面更是如此。企业实行价值链外包战略，把研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研发与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。主要企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
参 考 文 献
[1]迈克尔·波特，《竞争优势》.北京：华夏出版社，1997.
[2]陈蓓，《企业战略管理研究》[J].业改革与管理，2015.
[3]张继焦，《价值链管理》.中国物价出版社，2001.
[4]潘光辉，《基于价值链的企业财务管理外部战略研究》[J].中国商论，2014.
[5]王明利，《价值链管理与战略联盟》[J].山西财经大学学报，2001，（6）：52-53.
