1.企业价值链管理概述……………………………………3
1.1企业价值链的概念
1.2企业价值链的分类
1.3企业价值链管理的关键
2.我国企业价值链管理现状及问题………………………4
2.1我国企业价值链管理的现状
2.2我国企业价值链管理存在的问题
3.我国企业价值链管理的发展趋势………………………5
3.1价值链管理的分解与整合
3.2价值链管理的虚拟化
3.3价值链管理的供给链管理化趋势
3.4价值链管理的战略应用
4.总结………………………………………………………7
内 容 摘 要
21世纪世界经济的竞争愈发激烈,作为世界经济的重要元素,企业如何在竞争中创新自身的价值链管理显得尤为重要。企业如果想获得更多的发展空间，就必须有效规避当今企业价值链管理中存在的普遍性问题，提高对企业价值链管理的认识，创新企业价值链管理的方法；从战略的高度来运用企业价值链管理，让企业的价值链管理更契合企业的战略性发展方向，在企业根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略时，企业价值链管理的步伐要紧跟上企业的战略调整。
关键词：价值链管理 竞争优势 发展趋势
我国企业价值链管理的现状问题
及发展趋势
正文：本文以企业价值链管理的基本理论入手，着重分析当今企业价值链管理中存在的主要问题和谈论今后企业价值链管理的发展趋势。
1.企业价值链管理概述
探讨我国企业价值链管理中存在问题及发展趋势，首先得明白何为企业价值链管理。本章从企业价值链的概念、企业价值链的分类和企业价值链管理的关键三个方面来介绍企业价值链管理的基本知识。
1.1企业价值链的概念
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。
价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，主要是重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品鱼服务之间的动态转换。按照波特的价值链学说，可以认为价值链管理将企业的业务描绘成一个价值链，就是说，怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等各个方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照顺畅的“链”特征实施企业的业务流程，使得各个环节及相互关联，具有处理资金流、物流和商流即企业经营活动中“三流”的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条项链——“价值链”。简言之，价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，今后企业的竞争将不再是网络的竞争，要逐步发展成为价值链的竞争。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。这就是价值链管理在实际中所要解决的实际问题。实施价值链管理的根本就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争能力。它旨在帮助企业建立一套与之相适应数字化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值目的。企业实施价值链管理的目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低企业经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和经济效益，增强企业的综合竞争优势。
1.2企业价值链的分类
根据研究，全球价值链有两种。一种是购买者拉动的，另一种是生产者拉动的。这种区别在于两者的动力机制，即它们所产生的关系及互动，是各不相同的。两者带来的机会也不同。
购买者驱动的价值链方面，大买主，因为有品牌和营销等方面的核心竞争力，可以设立这些价值链和网络。它们日益组织起来，强化协调并控制生产、设计及营销活动以满足发达国家和发展中国家，以及转轨国家的目标市场的需求。
生产者驱动的价值链方面，这种链条上的主要生产者控制关键技术，而这种技术对于价值链适配于最终产品市场方面非常重要。它们协调各价值链及网络，帮助供货商和自己的客户提高效率。这种链条主要存在于中高技术产业，如汽车、电子产品和通讯等产业。
1.3企业价值链管理的关键
业务流程是价值链管理的关键。
1.3.1建立以顾客为中心的业务流程
降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
1.3.2系统设计业务流程
在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
2.我国企业价值链管理现状及问题
伴随着全球的经济快速发展，我国的企业在探寻企业管理模式上的发展也是十分迅速的。就企业价值链管理来看，我国企业在价值链管理中尚存在许多不足的地方。
2.1我国企业价值链管理的现状
1949年—1984年在传统不开放的市场条件下，企业采用的是僵化的行政管理办法。主要依靠政府的计划安排、行政命令来配置资源、安排生产。
1985年—1996年（尤其是1992年以来），中国处于市场转型期，企业采用的是“点子营销”的管理当时，从只管生产转变为注重销售，从以前的生产观念转向了推销观念，但没有从根本上解决问题，等于是从一个坑里爬出来又掉进了另一个坑里。当时主要靠广告宣传和媒体炒作来提高知名度以达到销售商品的目的。
1997年以来，进入竞争性市场时代，此时企业处于竞争性的市场环境中，此阶段为市场经济趋向成熟阶段，其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”，买方为市场主导，企业之间的竞争越来越激烈。通过破产、重组和兼并企业的数量大大减少而单一个体的规模增加，企业明显感到了业务发展上很艰难，主要的困难有：竞争越来越激烈；利润越来越低；客户越来越挑剔；机会越来越少。许多厂商甚至行业都遇到了生存危机，继续沿用行政或“点子营销”的方式必然会导致失败。决定企业成败的关键因素在于重新审视、设计和管理本企业的核心业务；其中有成功的企业，如海尔、联想、上海三菱电梯等就开始实施价值链管理，以增强竞争优势为动力，注重修炼内功，从自身不断优化业务流程和信息流，提高企业核心竞争力，以获得持续发展。
2.2我国企业价值链管理存在的问题
每个企业无论经营的好坏，都需要定期地重新审视、设计和调整本企业的核心业务流程和组织结构。价值链管理则可以对企业的改革与发展指明方向。而我国企业价值链管理的应用存在着一些明显的问题。
2.2.1供、产、销没有形成一条龙
在我国，传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，使价值链上的节点相互脱节。在其它行业中，国有企业都存在着这种“铁路警察—各管一段”的弊端
2.2.2产品价格作为基本的竞争手段
很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。价格战的引发一方面源于企业，另一方面源于商家。厂家目的是最大化的占有市场，而商家通常以利益最大化或短期利益为目的。最近几年我国家电行业的价格战就是最显而易见的例子。从彩电价格大战、空调价格战到微波炉价格战，没有平静过，许多公司都为此而付出高昂的代价。而今，我国市场上又在上演轿车价格战，公司之间正在进行着市场份额争夺战。企业掉进价格大战的陷阱之中，首先在于主导思想，认为销售额越高越能占领市场，销售经理驱赶销售人员去抢订单。为让客户感到满意，他们给以折扣和“回扣”达到销售份额目标，但是忽略了利润率的重要性。其次，销售折扣本来是达到某种销售要求的额外奖励，但客户把这种额外当作一种必须，就会以他的一点点贡献开始讨价还价，争取“好处”，一旦得到实惠，就会变成每次建议的前奏，这样会形成恶果，即鼓励从低价向更低价前进，每一个低价都成为新的起点。而世界大型的跨国公司已经以价值链管理发挥其在竞争中的作用——因为任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心，优势将会转瞬即失。
2.2.3信息管理落后
至今，我国不少企业在收集、整理和传递信息时，依然采用手工处理方式，企业内部系统不健全、数据处理技术落后；有了计算机，还没有充分利用Internet、EDI等信息技术手段，存在信息不全、不准、传递不及时、管理不能集成等问题。
2.2.4部门主义严重
多年来，很多国有企业形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求本部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。
3.我国企业价值链管理的发展趋势
已上分析了我国企业应用价值链管理的现状及存在的主要问题，那么应该采取哪些措施来解决呢？我认为应该从以下几个方面来进行改革。
3.1价值链管理的分解与整合
在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常冲的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，他也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。既可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们连接起来，创造出一个价值链。在生存能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也会越来越多。
由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度的降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。
3.2价值链管理的虚拟化
价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展的趋势。
3.3价值链管理的供给链管理化趋势
供给链的概念产生于发达国际工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。
供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强他们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：即可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。
3.4价值链管理的战略应用
基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。
3.4.1分解：强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究那些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
3.4.2整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源
在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，并具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机的串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3.4.3协同：核心竞争能力的培养
自普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力的证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源；David J.Collion等在《资源竞争：901年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统（供给链）的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可以看作企业的核心竞争能力，而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同。来自企业的利益攸关着（供应商、批发商、零售商、顾客等）创造。
4.总结
本文通过对企业价值链管理的基本概述以及当下我国企业现状及存在问题的分析，简单的提出了几点今后企业价值链管理的发展方向。伴随着世界经济的飞速发展，企业的价值链管理将会在企业的生存发展中发挥着举足轻重的作用，作为企业的管理者应该加强对企业价值链的重视。
参 考 文 献：
[1] 迈克尔·波特.《竞争优势》.北京:华夏出版社.1997.
[2] 《中国企业价值链管理现状、问题及发展方向》.道客巴巴.2014.
[3] 《价值链基本概述》.百度百科.
[4] 李梅.价值链管理:企业持续发展的必然之路.英才高职论坛.2014年01期.
[5] 杨海平 崔荣芳.基于价值链管理下的内部控制研究.财会通讯.2013年09期.
[6] 滕晓梅.基于价值链管理的会计信息化实施策略——以苏宁电器为例.中国管理信息化.2015年01期.
